| 标题 | 工程技术公司绩效管理变革浅析 |
| 范文 | 陈明 摘 要：本文吸收和借鉴针对企业绩效管理实际问题和对策研究，在此基础上，结合工程技术公司实际情况，针对绩效管理方面存在的问题和不足，进行分析，并提出工程技术公司绩效管理的发展方向。 关键词：绩效管理;公司;变革 1 工程技术公司基本情况 工程技术公司是公司的机务维修主体，是公司重要的生产业务部门。具体贯彻落实公司战略规划和部署，负责飞机适航性落实工作，负责机队的工程管理和济南基地以外的机务维修工作，在保证安全的前提下，以合理的维修成本，提供最大的飞机可用率，保障公司运力需求，提升维修能力和维修品质。 工程技术公司下设6个维修基地（青岛、厦门、烟台、北京、重庆）、5个职能部门（MCC、技术部、航材部、安全质量部、机务培训中心）和行政办公室1个直属管理单元。 截至2019年底，工程技术公司共有员工1603人，平均年龄32.1岁，副经理以上干部58人，具有本科以上学历1350人，持照人员578人。 2 工程技术公司绩效管理 2.1 绩效管理发展回顾 工程技术公司的绩效管理体系发展经历了四个阶段：以“德能勤绩”考核为主的人事考核、以360度评估法考核为主的绩效管理、以目标KPI考核为主的绩效管理和以OKI考核为主的绩效管理等。 工程技术公司绩效管理的发展，是国内绩效管理发展历程的一个缩影，不同时期的绩效管理随着时代的变迁也在不断沿革，合理利用绩效管理工具是企业绩效管理发展的重中之重。 2.2 绩效管理现状 1）绩效管理体系现状。目前，工程技术公司绩效管理体系包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价及反馈、绩效激励及考核结果应用。（1）绩效指标制定：工程技术公司指标由上而下，层层分解。股份公司制定工程技术公司年度绩效指标，工程技术公司根据确定的指标和各部门进行沟通，把绩效指标分解到相应部门，部门按照OKR法再进行内部分解，最后将指标分解到各岗位。绩效指标分为月度指标和年度指标。（2）绩效辅导沟通：随时进行绩效辅导和沟通。上级关注下级的绩效指标，跟踪工作的完成情况，及时地辅导，及时发现问题、解决问题。（3）绩效考核：每月按照月度指标进行月度考核，年度按照年度指标进行考核，年度考核分业绩和能力素质两个维度。（4）绩效考核评价及反馈：根据股份公司和工程技术公司要求，职能机关部门全部人员、各维修基地主管以上干部、中级岗位以上人员、配有办公电脑的人员每月需在HR进行绩效面谈填报。下级在HR上填报上个月绩效完成情况，上级对绩效进行评价并反馈本人。（5）绩效激励及考核结果应用：分为月度考核和年度考核。月度考核，各部门按照各岗位的绩效指标完成情况进行考核，考核结果在部门内部公示，并在工资中进行体现。年度考核，对月度考核和能力素质进行综合评定。年度考核结果应用在先进评比、培训以及人才库的建设等方面。 2）绩效管理存在的问题。（1）对OKR的理解和认识不充分。OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键结果法。其中“O”指的是要达到的目标，“KR”是为达到目标可衡量的“关键结果”。比如某分队在设置月度指标时，目标（O）为“安全指标”，此处安全指标不能作为目标，可以将目标（O）设置为“月度不出现安全问题”，然后再针对该目标设置关键指标。多数部门普遍将OKR等同于KPI，从各部门的绩效合约中可以看出，O=KPI1+KPI2+…。（2）对绩效辅导沟通缺乏重视。工程技术公司的绩效管理工作除了绩效管理员外，大多数工作是主管、分队长在做。对于绩效管理，很多人存在这样一种看法，认为年初制定绩效指标，每月按时完成，然后把月度考核成绩通报，在HR上填一下绩效面谈这就是绩效管理。而对绩效的沟通辅导缺乏足够重视甚至是不进行沟通辅导。（3）月度考核结果趋中现象仍然存在。工程技术公司实行绩效管理并把强制等级分布作为绩效管理的一个手段，目的就是要对绩效进行区分，打破管理者的“老好人”思想。从2019年月度绩效考核成绩看，以月度绩效标准差作为参考，有的部门员工的月度绩效差别甚微，月度绩效兑现也只差别十几二十几元，从绩效激励的角度看效果不大。 3 绩效管理发展趋势 1）绩效考核将进行变革而非取消。管理焦点将从年度绩效评估转向绩效对话与辅导，更关注人才发展，而非简单的对目标值的考核。绩效管理的核心本来就是通过对话与辅导提升员工能力。只是在过去，有太多的公司为了短期的业绩把考核放在首位，而且绩效考核等同于绩效管理，现在这种观念正在慢慢转变。 2）企业文化和价值观与绩效管理更加紧密地结合。从考核员工“固定”的工作成果转向关注员工的行为表现，让他们在工作中表现更加出色。把绩效管理作为一个持续性的管理活动，而不是一年一次的“事件”。我们从世界500强公司的考核内容上可以看出来。比如GE公司，考核内容分为工作业绩和成长性价值;Google，考核工作业绩和能力表现，而能力是企业价值观的行为体现;阿里巴巴的价值观考核占整个考核比例的50%。 3）针对不同的员工类型，设计不同的绩效考核模式，而非一刀切。GE对于管理人员的考核方式与普通员工不同，它有一套专门的考核标准，比如它的九宫格人才管理。所以无论是考核内容、考核模板、考核频率，我认为在一家公司也可以有不同的标准，没必要一定是统一的。 4）放弃绩效等级、绩效排名强制分布。绩效等级与排名是给员工贴标签，并不利于员工绩效的提高。如果评级不能完全消除，那么员工就只能到处被贴上简化的标签。包括GE、微软在内的很多500强企业宣布放弃绩效等级强制分布，这并不是放弃绩效考核，他们只是把绩效考核的重点转移到了绩效沟通与人才发展上。这是一个伟大的转变。但是不同企业的绩效文化发展层次不一样，是否国内的企业一定要学习与追随，值得商榷。可能在一个绩效文化还没有很好形成的公司，一个刚开始执行绩效考核的公司，使用绩效等级的强制分布会有助于大家对绩效管理的理解与熟悉，等到时机成熟时，再放弃也未尝不可。毕竟GE也是执行了30多年才放弃的。 5）把绩效与奖励分离。根据绩效考核结果进行直接的公式化计算从而进行奖励的方式，其实已经开始受到质疑，尤其是工作成果是定性、较难衡量的或者是通过团队协作完成的。Google从英特尔那里学到OKRs（目标和主要结果）后，在全公司进行实施，Google OKRs虽然进行季度打分，但是分值不与奖金和升职挂钩。 6）持续的反馈。上级与下级在绩效对话上的互动频率、关注焦点和互动质量都将影响绩效对话的质量，这能帮助上级得到及时的反馈与跟踪。微软、GE等很多大公司，多年来一直都在努力推动持续沟通，很多公司开设绩效反馈与沟通培训课程，要求所有管理层参加。Google的培训课堂上会发给经理们“绩效和发展讨论指南”，指导经理如何进行绩效面谈与反馈。 7）最新技術的使用。移动技术可以使绩效反馈更加迅捷和个性化。GE推出的绩效沟通APP就是最好的证明，相信这个技术趋势对绩效管理发展也是一个很好的推动。 8）使管理者成为领导者。培养一线管理者，使他们成为更好的员工教练和导师，使他们能够更多就员工的能力和绩效进行谈话，而不是仅仅批评员工做错了什么。把经理的角色转化成绩效辅导教练与导师是所有企业努力发展的方向。绩效管理相关的技术、流程、模式的变革与转换，最终都需要我们的一线经理去运用与实践，所以他们是绩效管理中最重要的角色。 参考文献 [1]冯光.绩效管理的变革与创新研究[J].工程技术（全文版）， 2016（56）：00059-00059. |
| 随便看 |
|
科学优质学术资源、百科知识分享平台，免费提供知识科普、生活经验分享、中外学术论文、各类范文、学术文献、教学资料、学术期刊、会议、报纸、杂志、工具书等各类资源检索、在线阅读和软件app下载服务。