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标题 薄利竞争时代企业财务管理对策探讨
范文 陈平

摘 要：光伏产业经过将近两年的寒冬之后终于进入薄利竞争的时代，作为产业中的一员要想在竞争中求得生存，并最终胜出，需要企业全面的提升竞争力。本文试图通过笔者在光伏财务管理经历中的一些感悟和理解，从光伏行业的财务管理特征，存在的问题两个方面入手进行分析，并尝试给出一些建议。
关键词：光伏;竞争;薄利;风险;财务管理
经历了2010年之前的火爆行情，在欧债危机、欧美“双反”调查、过度投资等内忧外患中，光伏产业在2011年开始急转直下，整个产业集体步入寒冬期。行业整体已经进入薄利微利时代，降本也已经进入阶段性的瓶颈期，光伏大厂之间的竞争逐渐从粗暴的价格竞争走向体系，制度和管理能力竞争;财务管理工作贯穿于企业价值链管理的始终，提升企业的财务管理能力，发挥财务规划和绩效控制的功能对于推进企业核心竞争力的提升有着关键的作用。
1 光伏行业的财务管理特点
1.1 投融资规模庞大，财务风险高，企业资金管理风险面临较大的挑战。一方面，光伏产业的投资通常很大，资金投入后需要很久才能收回，财务人员在对项目进行评估的过程中面临的情况也相对比较复杂，特别是在整个行业陷入过度悲观或者过于乐观的时期如何冷静的分析，怎么提示风险，需要财务人员各类风险把控、规避、应对方案都要有着更加充分的准备和应对措施，确保企业能够有效的防范和规避风险。其次，我国光伏行业的贷款规模都很大，在过去市场形势一片大好的情况下，财务风险都被急剧增加的销售以及良好的资金周转速度给掩盖了，但是随着市场的恶化，企业的资金压力越来越大，特别是短贷长投的贷款续期压力空前，大部分的企业资金量岌岌可危;再次，日常运营资金庞大，市场环境复杂，特别是我国的光伏产品长期依赖于海外市场，财务管理中国际汇率以及债权风险控制更多财务风险和不确定性，对财务人员的的风险控制能力都有非常高的要求。
1.2 成本控制具有复杂性。光伏产业最大的特点在于投入产出的不确定性，即使使用相同的多晶硅原料制造的光伏组件面板，在最终有效地发电板输出功率同样会受到各阶段池与不同材质的材料组合的变化影响，在组件产出来之前，最终的组件功率输出量无法准确衡量，这就要求财务管理人员必须从产品的设计，研发阶段开始介入其中，并需要熟悉制造的工艺、流程、技术、材料，持续跟踪直到成品推向市场。
1.3 市场变化剧烈，营运风险较大。在过去的几年中包括硅原材料在内的光伏材料，产品价格每年都会经历好几轮过山车般的波动，让企业的营运决策和库存管理，购销定价都面临着非常大的风险。因此，光伏企业对企业财务的前瞻性、预见性、反应速度要求必须较一般行业更为敏感。
2 现状及主要面临的问题
我国光伏企业大多是在过去的几年中爆炸式发展起来的，企业内部管理缺乏规范，整体经营模式比较粗放，对于风险的控制和理解都比较薄弱，大部分企业的财务在角色定位上还仅仅满足于账务的处理，整体财务管理能力偏弱。
2.1 财务的角色定位上尚停留在基础会计记账阶段。光伏行业的剧烈波动，市场环境的急剧变化都要求财务分部门提供更加及时，高效，具有前瞻性的决策数据支持。财务管理必须从经营事后的数据反应整理向事前预测、事中跟踪控制的预警角色转变。但是，过去大部分企业的过快发展，让我们的大部会计人员还没有能够转变角色，仍然将自己的主要工作停留在记账的阶段，而所谓的财务分析或者成本控制也不过类似于历史数据的考古和解剖尸体上，真正对企业的决策没有多大的意义。
2.2 精益财务和信息化更多的是形式主义。企业的成本控制和精细化管理是一个系统化，自上而下，持续改善的过程，不可能立竿见影，这需要高层管理人员有意识的去持续推进和支持而不是脑袋一热的企业运动;精细化带来的决策理性化和制度化必定会对过去粗放式的、拍脑袋式的决策和管理带来各种限制和不适应，需要高级管理者必须能够带头坚持;同时，将精益生产，持续改善，有效计划的理念落实到基层管理人员和员工，这同样需要管理人员积极引导和坚持。
虽然我们很多光伏企业都花了非常大的力气推广ERP系统甚至是BI系统，但是真正能够发挥管理效力的不多，整个系统最终多数沦为了会计记账系统。虽然我们的企业希望我们的财务人员提供非常细化的管理数据，但是在实际的系统操作中却不能按照规范化的要求去规范数据的收集和基础数据的管理，最终这些花了几百甚至上千万的管理系统让上下的使用者抱怨连天，信息化沦为了心理安慰。
2.3 预算最终沦为走过场。我们每一个上规模的企业每年都会花费很大的力气去进行企业预算，但是最终这个预算都沦为了一种形式，或者沦为一种教条，其根本原因是，我们的预算在制定的时候更多是一种没有任何保证方案保障的讨价还价妥协的结果，甚至仅仅为了满足管理层的要求;如果预算中不能对每一项数据来源提供合理的假设前提和目标达成的保证方案，一切的努力最终不得不沦为空谈——没有方法对应的想法都是没有价值的。
2.4 财务风险控制和资金管理能力偏弱。一个方面，企业在投资分析过程中的数据过度依赖于项目介绍人员的预估假设，往往过度的乐观估计市场的需求和利润空间，对于市场的判断没有进行谨慎思考和充分的风险假设，甚至为了不给决策者财务人员就是保守，拖延企业投资机会的印象，甚至对可能存在的风险选择性无视，在方案评估中不能给出在各种可能风险条件下的备选方案。可以说在一定程度上无风险备选方案和风险预警的财务分析报告助推了企业盲目扩张，乱铺摊子的恶果。其次，短贷长投，加剧财务风险，光伏企业大量的银行贷款为短期贷款甚至是民间借贷，但是因为风险警示不足，大量在建项目因银行在市场波动时期紧缩贷款而烂尾，甚至不得被抽调流动弥补，造成整个资金链条的断裂，造成企业经营困难甚至破产。昔日巨头LDK，尚德甚至一度因为过度扩张导致资金链断裂，甚至传出破产的新闻，浙江曾经繁荣的光伏产业群中大批倒闭破产老板跑路造成恶劣的影响。再次，汇兑风险控制能力不足，我国光伏产品依赖于出口，重要原料和设备依赖进口，汇率风险是影响企业经营成果又一重要因素，特别是在2010年汇率急剧变化的时期，汇兑损失的影响更加严重：
2010年主要光伏公司汇兑损失率
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数据来源于美股网站公开财报
2.5 内部控制能力较差。大多数光伏企业都是经历爆炸式增长成长起来的，而内部管理制度却没有跟上业务发展的需要，虽然大部分公司建立了内部审计和内部控制部门，但是整体的运行效果并不是很好。在库存管理，物料管理，资金管理，费用控制，采购招标等方面缺乏有效地程序和监督，甚至出现内外勾结偷盗，倒卖企业物料，大吃回扣等现象。如，笔者了解到某大型光伏企业工艺人员与物料管理人员通过虚增BOM耗量，将领用的物料大量剩余在容器内返回供应商牟利，部分关键岗位的工艺人员在供应商开发，新材料认证过程中对指标进行造假收受回扣，甚至部分工艺人员为了控制关键岗位拒绝升职调岗等等;有些企业的供应链人员在供应商走访过程中索要礼物，招待规格等等现象非常严重。
2.6 成本控制陷入误区。成本控制应该是一个长期性、体系性、系统性的工作，依靠的是企业内部资源的整合和外部资源的充分利用，最终对企业价值链不断地进行重构，而不是依靠运动式的或者单一的价格谈判以及牺牲产品质量的模式。甚至一段时间里部分企业希望通过挖角对手的成本控制人员实现立竿见影的成本下降甚至希望打听竞争对手的成本情况和材料价格来实现成本短期下降，而不是通过改革内部习惯，忍受阵痛，建立行之有效的控制体系实现企业不断的自我超越;通过价格压榨，降低质量标准，窥视对手等短期的行为始终不可能形成不断自我超越的内生动力，最终只会使对手越来越远，而寄予厚望的成本控制人员也被说成无能边缘化。
3 薄利时代的光伏财务应对探讨
3.1 财务部门需要转变职能，重新定位，推进管理会计理念，建立大财务管理模式。首先，业务重心要有所改变，快速变化的光伏市场，财务人员需要为企业提供更加具有前瞻性的决策支持，因此必须转变职能，从事后的账务处理逐步走向事前的预测，事中的控制，事后的总结上来，不能依旧停留在解剖尸体上面;其次，角色定位要转变，财务人员要参与到企业的价值链管理中去，公司成本及财务目标的实现积极的介入到相关的业务中去，从监督控制的职能转变为合作，协作，支持的角色，帮助业务部门经营目标，成为业务的伙伴;再次，工作模式要转变，精细化财务的建立需要财务人员深入到基层，要对基本的业务流程非常熟悉，而不仅仅是见票做账，如果不能深入到一线，所谓的支持，控制，预测都是空谈，瞎指挥，玩数字，对决策可能起到相反的作用。
3.2 建立有保障方案的滚动目标管理体系。企业的预算不应该是静态的而应该是一个动态的，不断滚动更新的过程，企业的目标要在公司整体战略的基础上，根据市场情况每隔一段时间做适当的调整;在滚动预算目标的设计上要以实现公司预算和市场实际情况相结合，既要保证目标高于现实，又要让执行者看到达成的希望，既不过度的低估，也不能过度的高估;在目标的分解上需要各业务部门就相关分解目标提供详细的可以量化的行动方案和保证方案并给出可以追踪的时间表。可以说，精益财务理念的形成是从目标管理和财务预测开始的。
3.3 强化企业内部的控制机制。一个方面，企业需要从上到下加强财务管理的意识，树立全员管理的概念，树立每一个人都是一个成本中心的概念，财务控制需要从基础做起，从自身做起;另一方面，加强内部控制和内部审计的监督职责，内部控制部门可以说是企业内部立法的部门，需要积极协助业务部门制定规范符合本企业控制特色的制度流程，内部审计部门是企业内部的司法部门，需要进一步加强独立性和职业能力，强化职业道德教育让内部审计能够对公司的各项业务执行合规性进行有效地监督。
3.4 加强投融资管理，防范财务风险。财务人员在投融资分析时，需要时刻保持清醒的头脑和独立的思维，对于每一项决策测算都需要考虑不同的风险模式下的决策结果，不能人云亦云。
3.5 拓宽视野，强化财务人员的业务支持能力。随着ERP的完善和实施，财务人员的账务处理职能逐步被消弱，财务人员必须走出账房先生的角色，强化决策支持的能力。一方面要从思维上反思自身岗位的职能定位，认识自身工作的本质目的，从基础的财务工作中提升财务信息决策有用性;另一方面财务人员需要逐步转换角色，深入到价值链的各个部分，因此，财务人员需要强化自身在管理会计，战略管理，营销，投资，金融，人力管理知识等方面的学习和补充，提升自身的知识层次和知识范围;光伏的国际化特征同时要求财务人员必须具备一定的跨国理财，法律环境，资本运作，国际金融市场，国际金融工具应用，国际税收筹划等方面知识。
参考文献：
[1]郑涵.天合光能御寒术——访天合光能组件事业部CFO周金炳[J].首席财务官，2012-12.
[2]何畏，赵晶.实战：企业如何打造“大财务”管理[J].首席财务官， 2012-5.
[3]景超.价值链管理对财务管理的启示[J].财会月刊（综合），2008-08.
[4]鹏飞.走过行业寒冬，光伏企业亦需要调整战略御寒[J].太阳能， 2012-4.
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更新时间：2025/2/11 6:48:49