| 标题 | 浅析上湾煤矿精益成本管理探讨 |
| 范文 | 宗华 摘 要：随着市场经济的确立与发展，煤炭企业管理粗放、浪费严重、竞争力薄弱等方面的问题凸显。成本管理作为企业管理的核心部分，它变得越来越突出，精细管理费用体现了成本控制的要求。神东在经过不断的探索和实践后，成功的试点精益化项目。在精益化管理中，逐渐成为标杆矿山，走在煤矿精益成本管理实践前列，注重成本管理从注重思想培养，优化成本预算管理，加强对重要节点的管理，提高精细化节约做起。新的成本管理模式，使成本管理精细化，以提高整体效率。 关键词：上湾煤矿；成本管理；精益化 成本管理是最大限度地围绕资源管理活动的产出效益和投资减少的业务目标来实现控制的，是企业生产经营的核心。因此，从我们比较粗放的煤炭企业的管理方式，逐步过渡到精细化成本管理和运营上。煤炭业务的发展，尽管受许多客观因素的制约，但只要管理成本，抓住核心，由粗放型向精细化管理的方式发展，降低成本消耗，提高企业的经济效益会收到事半功倍的效果。 1 何为精细化管理 精益成本管理是以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念——精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。 2 煤矿开展研究成本精益化管理背景及意义 为了进一步提高经营管理水平，神东煤炭集团于2010年实施精益化管理系统项目，其中包括成本精益化管理项目，并且成功在我矿试点运行并在全公司推广。成本精益化通过对生产经营的全员、全过程、全方位精细化管理，为“科学发展，再造神华，五年实现经济总量翻番”的发展战略提供管控、分析、决策支持，通过近几年的实施试点推广已经取得了初步成效。 成本精细化管理是一项复杂而细致的工作，要注重思想意识培养，优化成本预算管理，加强重要节点管理，优化过程管理，使管理从成本节省走向成本避免，创新成本管理模式，以成本的精细化带动企业整体效益的提升。 3 上湾煤矿成本精益化管控采取的主要措施及思路 通过在我矿成功试点精益化项目，不断延伸总结各项管理工作，成本管理已经作为煤矿经营管理的核心环节，其地位越来越突出，因为它所提供的成本信息贯穿于煤矿生产的各个环节。从精益管理“持续消灭浪费，不断创造价值”的思想出发，围绕上湾煤矿“高产、高效”目标，审视生产运作情况。根据成本管控中关键因素性质的不同，以“消除七大浪费” 为目标，“刚性”从生产组织、矿务工程、设备运行、信息系统入手，“柔性”从成本理念意识培养、企业文化入手，从问题表象逐层深入剖析，找到制约上湾煤矿成本精益化管理水平进一步提升的突破口。 3.1 引进成本精益的理念，梳理精益成本的意识 人的素质、技能是煤矿成本非常重要的影响因素，对成本影响最大的是职工的成本意识与降低成本的主动性，这也是成本管理的必要条件。只要把观念树立起来，成本管理、成本控制只不过是一种手段而已，从而可以顺利达到提高经济效益这一最终目的。在培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员参与管理的过程中，通过文化保障的理念宣传成本管理意识，并且借助我矿试点的精益化管理项目，使精益成本管理的理念不断深入到广大员工具体的工作中，借助全面预算系统将每一项费用分摊到各级单位及负责人中，通过班组核算系统及五型绩效考核系统的信息手段进一步实施，最终让员工充分认识到节约成本的意识，并且在区队内部形成民主和自主管理，在规范中引入约束与激励机制。 3.2 优化成本预算管理，实现成本精益控制基础化 凡事预则立，不预则废。全面预算管理是精细化管理的基础，精细化管理是全面预算管理的具体体现，两者在成本管理过程中，要相互配合，才能体现出由此带来的管理效益。 上湾煤矿每年按照公司下发的生产接续计划、设备配套计划、人员定额计划等上湾矿成立预算编制领导小组，小组成员涵盖所有矿领导，所有业务部门负责人以及部分区队班组人员，矿领导负责预算总目标、成本指标、利润指标等全局性目标的把控，生产机电等生产业务部门、部分区队负责直接生产成本“采、掘、机、运、通”预算的编制，经营办负责人工成本的编制，安管办负责质量标准化成本的编制，党政办负责“七项费用”等编制，财务科负责其他日常费用、零星支出等预算的编制并核对公司分摊的税费、专业化费用等，最终由财务科统一汇总编制报矿预算领导小组审核，通过审核后报公司审核，最终按照公司定稿下发执行。预算编制真正做到“谁花钱，谁参与；谁参与，谁负责”责权统一。 通过经营目标的二次下发，真正将成本管控责任落实到矿每一个管理人员头上，每月由财务科对完全成本实际发生情况进行汇总并通报，比年初计划、当月上报公司计划有较大超节的都要对原因进行详细分析。成本“精益化”管理工作的开展情况纳入我矿目标绩效考核管理，按照矿制订“五型企业绩效考核标准”进行考核兑现，做到了全员、全过程、全要素的统一管理。 通过对人、财、物合理分配，科学预测，严格控制，量化考核，达到资金、效率、效益与战略目标的最佳匹配，实现生产经营全员、全过程、全方位精益化管理。 3.3 依托班组核算体系，实现材料有效管控 班组核算管理的操作人是班组核算员。最初的班组核算是交由材料合算人员，每天抄写各班组当天当班的材料使用及周转明细数据的，登记好后，再逐一输入到电脑中，将各班的考核情况整理出来。 问题在于，手工抄袭不仅慢而且极易产生错误，同时丢数据的查询和统计汇报等处理的工作量也很大。 如果使用班组核算系统，对以上数据进行统一的整理核算，系统核算具备着手工抄写不能比的优势。核算统计快，检索也方便等。从而也能够提高班组核算的工作效率，能有效的规避手抄时出现的错误。班组核算管理中具备此大优势，同时也减少了核算员的工作量。通过班组核算系统作用的做法，将生产材料全部纳入系统管理，提高了材料管理的真实性、实时性、精准性，材料管理真正实现了“有旧不领新、领新需交旧、能修不报废”，解决了煤矿周转材料、废旧物资管理粗放、损失浪费严重、利用率低的老大难问题。 材料消耗与个人利益挂钩，实现了“双受益”，推动煤矿材料管理由传统手工低效向信息化高效转变，由经验估计向精准统计转变，由无序低利用向科学高利用转变，从而推动煤矿生产经营从粗放式管理向“精益化”管理迈进。 依托班组核算系统，实现了材料管理的新突破。坚持材料领用“交旧领新”及大型周转材料“跟踪管理”的原则，实现了周转材料及回收旧件的有效利用，降低了材料费用。 周转材料软件对大型周转材料从领用开始到最后报废，对其领用日期、领用单位、每次回收情况、修复情况、利用情况、最终报废鉴定及报废后的处理结果实行全程跟踪，以达到周转材料有效利用。 回收材料软件对每月原始领用的材料自动识别是否交旧领新材料，确定回收比例，然后根据奖罚比例月末自动计算当月各单位交旧领新奖罚总额。 借助周转材料管理系统，盘活库存在用物资，实现周转材料全过程管理，促进周转材料回收复用、减少新投入、降低材料成本。（例如，2011年仅单体共计退租583根，新租用685根，期间缩短租赁期约85天，按照租赁费2250元/天计算节约费用约19万元。） 同时还需要对周转材料的用处做好计划管理，对基层区队要求他们要每个月上报出当月周转材料需求的计划明细表，中心再根据周转材料的库存、回收、再使用等合理制定出落实措施，从而可以避免掉没必要的增加领用，这样就会加大周转材料的周转利用率。 我矿要求各生产区队现场材料明码标价，使得每个员工对自己负责的材料控制指标一目了然，增强了员工当家理财的主人翁意识和成本控制意识。各单位在材料消耗的储放地点悬挂单价标识牌，使员工清楚的认识到所使用材料的价格，做到物、账、卡统一。如综采队的油脂及连采队的锚杆、树脂、托盘和运转队的皮带、托辊等。 3.4 加强信息化建设，实现成本精益系统化 随着煤矿体制改革的深入发展，信息化建设已经是顺应煤矿经济改革的必然发展趋势，而信息的应用使煤矿生产调度、运行方式、决策管理、计划和财务等各项工作都是紧紧围绕企业最大利益目标而工作，为实现各项成本的精益化管理，生产过程实时信息资源共享。上湾煤矿应用了一系列的信息管理系统，如班组核算系统、五型绩效考核系统、成本ERP系统、精益化业务信息系统、本质安全管理系统等系统，这些管理信息系统和生产过程控制系统的整合应用，加快了成本精益化管理的整体提升，从而为实现全矿范围内的推广成本管控一体化提供了坚实基础。 3.5 加强标准作业流程应用，实现成本精益标准化 严谨的企业管理，任何事情都应有标准。煤炭市场需求的变化总是越来越快，在实际生产过程中，按统一的标准进行作业，既保证安全而且可以减少浪费，那么想要保持高质量、高效率、低成本和快速应变的竞争优势，标准化作业管理显得至关重要。 而标准化作业从管理角度而言，有以下几个方面的优势： 第一点，有序的操作，它将使作业更快捷，工作更有效。 第二点，它使操作者规范正确的作业，避免错误作业带来的损失。 第三点，标准化的作业，使操作者避免多余动作的浪费，从而感到舒适。 第四点，正确的操作，避免作业者因失误带来的安全隐患。 第五点，通过标准化作业，减少错误作业的时间浪费，提高效率，从而使作业降低成本。 管理强调人财育成，不良就是犯罪。标准化作业管理是生产主管和班组长的重要工作，涉及产品技术、工艺技术、管理技术，与设备管理、工艺改进、人员管理更是密不可分，完善标准化作业管理体系，对提升企业基础竞争力至关重要。标准化作业，无疑是成本精益化管理最重要的工具。 3.6 建立新的创新机制，以技术革新变效益 ①利用变频技术减少用电量。 掘进后配套胶带机采用变频技术控制，实现功率随负荷变化自动调整，加长了运输距离，减少设备的投入，降低7%左右电力消耗。 ②采用自动化排水系统。 按照现有巷道长度测算，我矿排水巷道共约71100米，按每4000米安排一名排水工，每天共需60人。自从自动化排水系统形成后，每天实际用工为30人，人员比上系统前下降了37.5%，人员比定员下降50%。根据我矿情况，减少排水人员30人，平均每月工资按3800元计算，共每年节约364.8万元。通过水位智能开启水泵，每月减少电费20万元，每年即节约240万元。通过减少水泵更换次数及损坏数量，每月减少费用10万元，每年节约120万元。经统计每年共计约节约成本费用500万元。 ③集中检修。 实行集中检修，提高设备开机效率，实现节能降耗，初步估计每日节省电费2550元，年节省电费近93万元。 ④推广节能型照明灯具。 综采队、连采队及各变电所、配电点等更换安装LED冷光节能灯180余盏，相当于普通照明灯360盏，年可节电20万千瓦/时。 ⑤充分利用井下复用水。 井下生产及消防用水、地面绿化、洗选、热电厂冷却等用水全部来自采空区复用水。年节约用水200多万立方米，费用达900万元。 3.7 消除“七大浪费”，实现精益生产 煤矿在坚持规范性管理的同时，需要以数字化标准科学设计管理的各个环节，比如，优化检修组织结构，提高检修效率，以延长生产时间；优化生产组织结构，控制非生产性影响；降低设备故障率，最大限度延长生产时间；合理控制采煤机速度，提高生产能力。另外，精益化生产组织协调方式、精益化机电运行保障措施等也是精益化管理的具体体现。精益化管理的核心就是反对浪费，它的精髓归集为反对“七大浪费”。 ①等待浪费：因工序不合理、作业不平衡、准备不到位等原因所致； ②检修浪费：因缺位检修、过剩检修造成的设备故障、成本与生产时间损耗； ③不良品浪费：生产控制不力致质量下降，乃至出现废品或无效工程； ④生产过程浪费：操作动作多余、失当等致作业时间损耗； ⑤生产组织浪费：主运输系统开停时间、顺序、速度控制失准致大量时间、电力损耗； ⑥人力资源浪费：组织失当致人浮于事； ⑦运营效率浪费：因设计不合理、控制不严格、生产辅助设备设施运行不到位，致资产占用量大、效率低下。 精细化管理是实现企业做强做大的保证，是整个企业运行的核心工程，由粗放式管理到精细化管理，是企业成熟的标志。成本精细化管理将“精”“细”延伸到业务活动的各方面，实现对业务全过程管理，这不仅需要正确的理论和制度，更重要的是企业要有自上而下高度统一的成本精细化管理理念。成本精细化管理将随着企业观念的转变、技术的进步、员工素质的提高而不断深入，使企业经济发展的基础更加扎实，企业竞争优势不断增强。 |
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