| 标题 | 简述医院经济管理中全成本精细化管理的应用 |
| 范文 | 陈超 蓝岚 【摘 要】随着医疗体制改革的不断加大，医院的经济管理模式已不再适合当前的社会经济发展需求。因此，医院应该在自身的经济管理中，有效应用全成本精细化管理方式，既提升自身的医疗服务质量，也实现对自身的成本控制，在提升医院的竞争力的同时，也增加了自身医院的经济效益。 【Abstract】With the continuous increase of medical system reform， the economic management model of hospitals is no longer suitable for the current social and economic development needs. Therefore， hospitals should effectively apply the full cost fine management mode in their own economic management to improve the quality of their medical service and realize cost control. In addition to enhancing the competitiveness of hospitals， they should also increase the economic benefits of their own hospitals. 【关键词】医院;全成本精细化管理;应用 【Keywords】hospital; full cost fine management; application 【中图分类号】R197.322 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文献标志码】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編号】1673-1069（2019）02-0056-02 1 在医院经济管理中推行全成本精细化管理的必要性 公立医院由于自身的资源不足导致自身发展落后于整体经济发展水平，为了满足自身的生存、发展需求，就要在自身的经济管理工作中推行全成本精细化管理，并且公立医院主要是依靠政府的财务支持来实现自身运转的，但由于政府投入的不足、对医疗器材和医药方面的干预以及市场竞争的日趋激烈化，都严重影响了医院经济运转质量，导致自身盈利收入的锐减和运营成本的不断增加。由于全成本精细化管理涉及医院经济活动的各个方面，推进医院日常工作的有序、稳步进行，既节约了医院在日常的经济管理工作中所投入的成本，也提升了其经济管理工作的工作效率。同时，应用全成本精细化管理可以通过医院分配制度中的核算体系对自身医院内部的所有单元和科室实现有效的量化指标考核，可以帮助医院的管理者更加精准、公平、公正地考核医院员工的工作业绩。 2 全成本精细化管理在医院经济管理中的应用对策 2.1 增加对全成本精细化管理的认识 医院管理者要增强对全成本精细化管理理论与概念上的了解，认识到其对自身医院经济管理的重要性，从而自觉在经营管理中有效应用全成本精细化管理，提升自身的管理水平，让医院的行政手段向科学化、精细化、经济化、信息化转变。为在我院推进全成本精细化管理工作，增强全院职工的全成本精细化管理意识，要增加对全成本精细化管理相关知识的培训，也要定期开设相关知识理论讲座，从而了解到全成本精细化管理的优越性，让员工意识到推行全成本精细化管理工作也有自身的一部分责任，从而自觉参与到全成本精细化管理工作中，并将其应用到医院经济管理活动的各个环节，为全成本精细化管理工作的有效施行打造良好的推行环境。 2.2 理顺医院全成本精细化管理运行流程 医院应从自身的实际经济发展状况出发，理顺自身全程成本精细化管理运行流程，从而降低自身运行成本，提高自身服务质量，增强自身的综合竞争力[1]。医院要通过建立内部医药器材管理系统，对药品、消毒用品、医疗耗材进行系统化的管理，药品领取要做到谨遵医嘱。医生可以通过HIS对药品的使用状况有具体的掌控，从而有效控制药占比。药剂科、质控科等相关科室也可以通过HIS中的医疗管理模块和药品监控模块，对药品医疗实现实时监控。通过医疗消耗模板就可以全程追踪本院的材料和耗材，实现从源头进行控制，从而实现对其从材料库到病人的全程质量监控管理。 2.3 构建全成本精细化管理信息系统 全成本精细化管理推行之后，由于涉及的内容广泛，涵盖的部门极多，就要建立信息化的全成本精细化管理系统，实现对医院的科学化、系统化的管理。要应用信息化的系统，对医院的财务、资产、后勤等各方面数据进行处理，便于对医院的固定资产和财务信息进行有效监控。要加大信息化系统对医院的涵盖范围，努力使其覆盖到各个科室，根据自身的实际情况和工作对象属性，可以建立医院以及科室的二级核算体系，并将其详细划分为各个核算单元，如可以划分为医疗类、行政类、后勤类，最后再进一步细分。最后，要通过全成本精细化管理系统，增强各个科室的联系，提升医院的工作效率，有效实现医院资源的共享，也有效节约了医院的运营成本，推动医院的经济发展。 2.4 建立全成本精细化管理委员会 为了医院的发展满足规范化、标准化的运营要求，为保证全成本精细化管理符合医院的实际情况并在医院中可以有效推行，就要建立全成本精细化管理委员会，统一协调医院的各科室部门的经济管理活动。同时，全成本精细化管理委员会也要为各个科室制定经济预算，保证各科室、部门在委员会的指导下，自身工作可以顺利进行，也可以有效避免以往成本核算时管理方式不统一、核算数据不一致的问题。 2.5 降低后勤和管理的运行成本 医院在自身运营中所进行的后勤和管理工作产生的成本由各个相关科室负责，这极不利于相关科室经济效益的增加，因此，降低后勤和管理运行成本尤为必要，要在保证后勤和管理部门可以维持正常运行的前提下，将部门人员进行精简，以节约成本。 3 结语 目前，很多医院在成本管理上存在一些问题，造成其在实际运营中经济效益不理想。由于全成本精细化管理在医院中推行可以节约医院的成本支出，提升自身的工作效率和工作质量，提升自身医院的综合竞争力，因此，在医院经济管理中应用全成本精细化管理极为必要。 【参考文献】 【1】邓宗伟.论在医院经济活动中实践全成本精细化管理[J].中医药管理杂志，2009，17（3）：246-247. |
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