| 标题 | 加油站薪酬激励机制探索 |
| 范文 | 杨琛 摘 要 本文主要通过分析加油站薪酬激励管理现状，并发现现行薪酬激励机制存在的不足。从提升人事管理人员的业务素质出发，根据加油站的不同类型设计加油站的薪酬分配机制，再对加油站进行岗位设计。从加快人才流动，引进全面薪酬管理战略，量化薪酬激励，打造公司精英团队等几个方面来创新薪酬激励机制，探索有效的薪酬激励法。 关键词 加油站 薪酬分配 薪酬激励 探索 在石油销售行业内有一句话：“得零售者得天下，因为零售利润占整个石油销售企业利润的80%以上。”决定石油销售企业利润和市场占有率的主要因素有网点完善程度、基层管理人员的市场开拓能力、员工服务质量、员工的稳定性、加油站配套服务的完善程度等。发挥以上因素的作用最终都必须依靠企业的人力资源，企业人力资源蕴含的创新能力和市场开拓能力对企业的发展有巨大的推动作用，而薪酬问题是人力资源管理领域核心的问题。薪酬管理是一把“双刃剑”，如何利用薪酬管理这把“双刃剑”成了竞争取得胜利的关键。 一、加油站薪酬激励现状及分析 （一）薪酬体系设计不合理，缺乏正确的导向 1.过多地考虑公平，未与企业的发展战略有效结合。现行加油站薪酬激励机制延续的是国有企业的一贯特色，在设计薪酬时，较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等，没有与企业总体发展战略目标进行有效结合。 2.加油站激励员工的方式相对单一。目前销售企业往往根据销量核定薪酬，缺少形式多样的非物质激励。小站员工收入偏低，大站、小站之间员工收入差距较大，员工工作积极性不高。加油站员工固定薪酬和变动薪酬比例不合理，变动性升油导致员工的工资偏高或偏低。另一面，员工激励状态饱和，固定收入比例偏高，员工容易满足现状。在目前无级差升油薪酬制度下，特别是大站经理升油含量工资比较可观。由于大站具备位置的固有优势，即使不努力也可以获得较高的升油工资，大站经理缺乏进一步开发客户和增加销量的积极性。 3.激励导向不合理。加油站考核员工的内容不全面，业绩类可计算的指标成为考核的主体，公司一般根据加油站的核销量核定员工的薪酬，加油站员工缺乏“效益”意识和“精细管理”理念。加油站存在重量、轻效、轻管理现象，量效不匹配。销量导向的激烈在短时期内来看，是会提升销量指标，长此以往，容易误导加油站经理过于注重完成销售任务，疏于管理，影响加油站营利能力的提升，影响服务质量和规范，最后引起非良性的讯号。员工激励亟待由销售数量导向为主向量效并重转变。 4.激励机制不健全。尚未建立科学的以激励加油站经理为核心的加油站激励机制，未有效调动加油站经理的主观能动性。加油站员工固定薪酬和变动薪酬比例不合理，公司的考核兑现基本不涵盖加油员，加油站薪酬激励政策、标准经常性变化，缺乏稳定性和延续性，挫伤了加油站员工的销售积极性。员工薪酬与加油站经营效益脱节，不能正确体现加油站经营管理绩效。 （二）晋升通道不畅通 一是成长空间受到限制；二是加油站经理提拔机制不科学；三是加油站经理缺少晋升通道。 （三）薪酬计算繁琐 吨油含量工资方案看似简单，但实际计算员工工资时，非常繁琐，尤其是加油站经理等管理岗位，涉及各种考核和兑现，在计算员工薪酬时，要考虑加油站的总人数、各岗位系数、销量等因素。需要先计算加油站工资总额，再根据各岗位和各岗位的系数进行加权计算，员工整体素质偏低，对薪酬计算不理解。 （四）薪酬待遇与市场价位脱轨 由于实行工资总额制，限制了大幅提高员工收入的可能性，加油站现行的薪酬水平与市场价位存较大差距。加油站员工的流失率居高不下。员工流失率高，一方面使公司招聘培训新员工的速度无法填补公司人员流失，另一方面招聘、培训等成本增加给企业和加油站带来了很大的损失。 二、加油站薪酬分配机制的探索 加油站员工激励的目标应该是通过采取全方位、多维度、立体化激励政策和措施，建立以加油站经理人为核心的员工激励机制，最大限度地激发加油站经理和员工的工作主动性和创造性，引导加油站自觉主动完成业绩目标，促进加油站精细化管理目标的实现。可以从以下几个方面进行尝试： （一）提高薪酬管理人员的专业水平 努力学习先进的薪酬管理知识，不能闭门造车，要及时掌握国际先进企业和竞争对手的薪酬管理理念，熟悉各种薪酬模式及工作评价等薪酬管理相关内容，能根据外部环境和内部条件及时调整公司的薪酬管理制度。 （二）根据加油站不同类型设计加油站的薪酬分配机制 要针对不同类型的加油站采取不同的经营方式，实行不同类型的薪酬分配机制。通过采取全方位、多角度的激励方式，建立以加油站经理为核心的激励机制，最大限度地调动加油站经理和员工的积极性和主动性，自觉引导加油站完成业绩指标，促进加油站的管理提升。 针对低销低效站，可以实行定额费用管理，在公司内部选定人员进行个人承包经营或集体承包经营，每月根据加油站的销量核定经营费用，结余的经营费用可结转成承包人的收入，从而调动员工的积极性。针对主力站，根据加油站的销量情况，划分不同等级，对应不同等级的绩效薪酬标准，绩效薪酬随着不同等级而逐级提高。针对高销站，尤其是万吨站，可以实行站经理年薪制。基本薪酬按月度管理考核进行兑现，绩效薪酬根据销量完成进行季度、半年、全年兑现，超额有奖励，欠量有扣除，全面激发管理人员的积极性。 （三）对加油站进行岗位再设计，加快人才流动 科学、合理地设置岗位是薪酬体系有效运行的可靠保证，应针对加油站的现状，对分工过细、工作量不饱满的岗位进行撤并和调整。建立规范的人才流动机制，形成“贤者上、平者让、庸者下”的竞争机制。一是推行竞争上岗制度。为业务能力强、综合素质高、积极要求进步的员工搭建晋升平台，对站经理和关键岗位坚持推行竞争上岗制。二是推进末位淘汰制。通过建立末位淘汰机制，将不合乎要求的员工淘汰出局，引进合适的人才。 （四）引进并推行全面薪酬管理战略 目前，加油站执行的薪酬激励绝大部分仅停留在外在物质激励层面，下一步应在内在激励上进行完善，建立相应的激励机制。注重对管理人员的精神激励，给他们提供广阔的发展前景，在充分了解员工的个人需求和职业发展意愿的基础上，提供职业咨询，帮组员工制定一份适合自身的职业生涯规划。实行薪酬要素多样化，提供一些人性化的激励措施，包括让员工参与决策，承担较大的责任，为其提供个人成长的机会等内在的薪酬计划。通过全面薪酬管理战略使员工薪酬形式多样化，努力使每个人都有归属感、自尊感、成就感，使其对企业有更深的认同感，从而能更充分地发挥潜力。可以通过薪酬的导向使潜力的发挥指向与管理者的期望达到一致。 （五）是量化薪酬激励、打造公司精英团队 一是进一步深化考核机制，选拔合格人才。建立的加油站管理人员选拔制度，将原有的考试模式改为应用模式选拔，注重员工本身的素质及综合业务能力的体现。二是充分发挥社保职能，为员工服务。积极宣传各种社会保险的用途，为员工办理各类理赔、费用报销事项。三是建立人性化管理制度，降低人员流失率。 三、结语 加油站薪酬分配机制是人力资源管理的一项重要内容，科学、合理、完善、有可操作性的薪酬激励机制可以激发加油站的人力资源配置，激发员工的工作积极性。作为加油站的上级公司必须在充分认识自身在薪酬管理上存在的问题，这样才能不断加以改进，从根本上提高其市场竞争力，实现企业的发展战略。 （作者单位为中国石油江西鹰潭销售分公司） |
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