| 标题 | 有关工程项目成本管理的思考 |
| 范文 | 薛艳丽 摘 要 现代建筑施工企业对成本管理和控制的关注度持续上升，但受到成本控制方法落后粗糙、相关经验严重缺乏等方面因素的影响，现阶段我国建筑工程项目成本控制的水平相对较落后。如何提高工程项目成本管理的效率和水平，成为一项重要的研究内容。本文首先分析了工程项目成本，之后提出了強化工程项目成本管理的有效策略，以供参考和借鉴。 关键词 工程项目 成本管理 策略 一、引言 目前，社会与经济的高速发展使得建筑工程的数量不断增多，规模不断扩大，结构越来越复杂，工程项目成本控制的难度不断加大，使建筑企业在完成施工任务，保证施工质量的同时，利润空间扩大的难度逐渐提升，建筑企业要实现在激烈的市场竞争中提升整体竞争力，除结合建筑市场的实际需求加大技术、设备、人才等方面的资金投入力度外，需要对建筑工程项目成本控制予以高度关注。 二、工程项目成本的简单介绍 （一）项目启动成本 该项成本主要指的是施工单位组织投标、编制进度计划及施工组织结构时所耗费的人员费用、管理费用等，同时，还结合具体的工程项目情况，进行成本估算，编制合理的预算。 （二）项目实施成本 一个工程项目中标之后需要组织成立项目管理部来全面管理整个项目的实施。项目实施成本主要是项目正是落实过程中所需要的人员、机械设备、材料等资源消耗，例如采购费、管理费、劳务费等。该项费用是整个工程项目的主体部分。 （三）项目交付及收尾成本 该项成本主要是针对工程项目竣工后的结算以及后期的维修与保养等，工程竣工后需要采用专业的设备对其质量进行验收，验收合格后会进行成本结算。在结算过程中，应该严格执行合同中双方约定的结算方式、计价定额、取费标准、主材价格、额外优惠标准等。同时，切实强化合同管理，严格控制工程索赔，降低施工项目的成本。另外，就是工程项目交付使用后还会产生一定的维护费用，对各种设备进行调试等消耗的费用。 三、强化工程项目成本管理的有效策略分析 （一）项目启动成本之施工前期成本控制 第一，工程投标阶段主要控制的任务就是要找寻适合本施工企业的管理水平、施工能力的报价，当中标之后，根据项目的建设计划规模，找寻合适的项目管理经理，同时根据投标书中报价具体确定各个阶段的成本目标，并且将其作为任务指标下达给项目经理部门；第二，施工准备阶段的成本控制主要包括了以下几个方面的内容：根据项目设计的图纸、技术资料，对整个施工次序、方式、作业组织结构、机械设备的选择、技术保护措施等内容进行较为仔细的研究，同时以控制成本、保证质量的目的拟定合适的施工方法；施工企业根据投标计划书给各个施工部门下达成本目标，根据各个施工部门的实物工程量为基础，确定具体的劳动数额、材料效率数量、技术组织等相关节约计划，在细化施工方案的过程中，编制更加具体的成本计划，根据不同的部门进行落实，为将来项目控制做好准备；以具体施工项目建设进度安排和施工人员数量，编制相关间接费用的计划，同时将预算计划进行明确的责任形式拆分，为以后项目经理进行成本控制绩效考评做好一定的比较依据；第三，项目预算成本的控制，这里预算考虑因素主要包括了不同地区建筑业的平均造价，这也成为了工程造价的基础内容，要进行有效的施工项目成本控制首先就需要根据地方的定额和取费标准进行预算编制，这需要保证数额准确，施工细节项目完整；第四，项目计划成本的控制。主要根据计划期间收集的相关资料，同时考虑到降低成本措施实施之后的成本降低数额，根据计划的成本数额评估企业计划期内成本控制工作的具体效果。这里主要通过施工项目计划成本的管理来比较中标价格，根据成本管理的各个阶段，将具体的预算计划进行拆分，制定各个级别的成本控制方案。 （二）项目实施成本之施工期间的成本控制 第一，做好限额领料单、任务单的控制，要仔细的弄好每个分项工程中的项目验收，其主要包括了工作内容、质量、文明施工，通过及时的核对耗费的实际人工成本、材料成本而保证核算的准备性，数据真实可靠；第二，将结算的项目资料与施工预算进行仔细的对照，计算差异的同时算出偏差值，分析差异出现的主要因素，进行问题分析并采用一定的措施进行纠正；第三，按照每月进度对成本进行资料的收集和整理，按照月度计算预算成本，比较预期成本与预算成本之间的差异。在按照时间成本核算的基础上，结合责任成本核算制度，根据本来搜集的资料按照部门和责任人员进行费用归结，按照月度进行计算，然后与计算的责任成本进行比较。明确各个部分责任范围内的责任承担，这里主要是通过责任管理人员进行的自我评估调整成本差异；第四，每个施工合同中都包括了不同的对外经济合同，对外经济合同的履约情况对施工合同有着直接的影响，如果遇到拖延的情况或是质量不符合合同要求，这里就要根据合同规定进行必要追偿，这里对于缺乏相应工程实施能力的分包商，需要及时采取措施，中断合同的同时，找寻履约能力更强的合作商，避免对施工产生影响，造成不必要的成本负担；此外，材料成本在全部项目施行成本之中占到了70%的比例，所以我们可从这方面入手来控制成本。材料费用降低成本主要从价格和用量两个方面开始，针对控制材料费的价格，严格把关进货商，对于施工工程用量较大的材料应该通过招标的方式进行，通过多向选择降低成本的同时又保证了材料的质量，也可以直接从厂家进行拿货，减少中介相关环节而带来差价成本；针对那些用量不多材料，应该充分发挥材料供应商竞争的作用，减少库存积压实行代储代销，避免材料浪费，在具体材料的分配中要进行限额领料、配比发料，对于各个班组的材料进行具体的划分。为了降低施工器械的折旧成本，这就要求在施工过程中要及时对设备进行保养、维护，这不仅能够提高设备的施工效率，还能够降低因为设备老旧、损坏带来的成本负担。在施工过程中租用的外部设备，根据具体的工作量进行费用计算时要进行准确的记录。 （三）项目交付及收尾成本之竣工验收阶段成本控制 第一，对竣工后的验收工作给予高度重视，以顺利完成交付。在验收工作进行之前，对于验收需要的所有材料准备妥当，送给甲方留待后续的查验；第二，对于在验收过程中甲方出具的意见，必须依照设计要求以及合同的具体规定仔细处理，假如有费用的问题出现，必须让甲方给予签字证明，纳入工程结算之列。第三，尽快进行工程的结算工作。在进行施工时，那些依照实际发生的费用进行结算的业务，是经财务部门给予非间接性支付的，大多数的项目预测工作人员对于很多资料不太知晓，经常在进行结算时发生遗漏。所以，在进行工程结算任务之前，必须让项目预算员以及成本员给予仔细全面的核实。第四，在工程还处于保修期时，需要有负责该项目的经理指派专门责任人员，让他们对按照实际发生的情形指出进行保修的任务，将这个计划作为保修费用数额的参照。 四、结语 工程项目成本管理是一项复杂、系统性的工作，建筑企业应结合自身的现状，从理念、制度、考核激励机制等方面入手，全面提升工程项目成本管理的水平，提高企业的综合效益，为自身可持续性与科学性发展夯实基础。 （作者单位为北京海航基础投资有限公司） 参考文献 [1] 周婉蓉.工程施工项目成本管理存在的问题及对策[J].工程技术研究，2016（08）：165-166. [2] 郭晶纬.工程项目成本管理问题及成本控制对策[J].中国管理信息化，2016（02）：8. |
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