| 标题 | 企业价值管理研究与实践 |
| 范文 | 李孝贤 摘 要 在“互联网+”经济形势下，企业经营模式已从粗放经营模式逐渐向质效经营模式转变，而质效经营模式的核心就是企业的价值管理。本文从企业价值管理的背景、体系结构以及实践应用等方面进行分析与总结，研究出一套体系化的、操作性强的价值管理体系。 关键词 价值管理 质效规模 在“互联网+”经济形势下，行业结构信息、资源分布信息日趋透明，凭借信息不对称或资源垄断形成的高利润时代逐渐终结，利润率日趋均衡化与摊薄化。面对互联网链条透明化的现实，企业粗放式经营已经不适应时代发展的要求，内外部各个利益相关者也对企业的盈利性、长期成长性有了新的要求，因此，企业必须深入研究影响企业当前盈利水平与长期可持续发展的关键因素，积极分析“互联网+”带来的机遇与挑战，构建以价值管理为核心的质效经营模式，才能使企业保持较高的盈利性与持续的成长性。为有效指导企业的发展转型，本文从价值管理背景、框架体系、实践应用等三个方面进行阐述，形成一套切实可行、能够有效指导企业进行经营模式转型的价值管理体系。 一、价值管理背景分析 （一）“互联网+”外部环境促使企业转变经营模式 随着“互联网+”技术的不断升级与应用的不断深入，企业正在经历着市场环境与产业生态的快速变化，互联网技术和应用思维已渗透到企业的生产、运输、销售、服务等环节，平台化、深度化的合作已成为共识，以客户为中心、打造上下产业链的生态化发展能力已成为企业持续增长的关键动因。 “互联网+”不仅带来了挑战，也带来了机遇。新技术、新业态的涌现以及新平台的应用也给企业带来了无限商机，比如大数据和云计算的应用，能使企业精准分析客户需求，有针对性地安排资源投放，提升企业精细化管理能力。外部环境的变化、新业态的形成给企业的经营模式带来了严峻的挑战。企业如果不将经营模式转变为适应“互联网+”潮流的新模式，必将被时代所淘汰。 （二）企业内部增长动力促使企业转变经营模式 在经济环境已发生变化的时代，如果企业的管理思想、管理模式仍停留在传统习惯性思维、粗放式经营模式的低水平阶段，就会在经营过程中出现运动式、无序化的经营现象。通常表现为在管理方式上一放就乱、一管就死，在资源投放上不精准、低效率，在客户维系上不清晰、感知差，在创新工作上思想僵化、翻炒剩饭等场景。这种传统的经营理念与经营模式严重制约了企业的业绩增长，必须转变发展思路、转变经营模式，才能保持企业的可持续发展。 二、价值管理体系研究与构建 汤姆·科普兰等早在2003年就对价值管理进行了定义，他认为价值管理是以价值评估为基础，以价值增长为目的的一种综合管理模式。国务院国有资产监督管理委员会在2014年印发的《关于以经济增加值为核心加强中央企业价值管理的指导意见》中对价值管理作了进一步的表述。价值管理是基于经济增加值的价值管理，是以价值最大化为目标，以经济增加值管理理念、管理决策和流程再造为重点，通过价值诊断、管理提升、考核激励、监测控制等管理流程的制度化、工具化，对影响企业价值的相关因素进行控制的全过程管理。 以上述理论为基础，可以将企业的价值管理体系分为两部分，一是价值管理分析评价与提升体系，二是价值管理执行体系。 （一）寻找价值增长动因，构建企业价值管理分析评价与提升体系 通过对外部环境及企业内部的管理流程、经营模式的分析，将企业的价值增长动因归纳为收入获取、资源配置、资产运作、客户感知等四个动因。 收入获取是指采用适应外部环境的营销策略来获取客户并提升客户质量，从而达到提升客户产能的目的。针对此动因，可以采用的分析指标为营业收入、单用户产能、用户流失率、用户生命周期、用户消费结构、用户消费偏好等指標。 资源配置是指在企业有限资源情况下，以预算管理为核心手段，采取合理的配置模式将资源的利用效率最大化，有效支撑企业获取最大化的经营收益。针对此动因，可以采用的分析指标有营销费用占收比、单用户维系成本、单用户拓展成本、广告覆盖率等指标。 资产运作是指将企业的固定资产、无形资产、存货、应收账款等资产进行高效运作，提升周转效率，提高价值创造能力。针对此动因，可以采用的分析指标有资产周转率、百元资产创收水平、专项资产盈利率等指标。 客户感知是以客户满意为核心，提升客户口碑，以有效的客户维系促进客户拓展，形成良性业务循环。针对此动因，可以采用的分析指标有客户满意度、故障处理时效、品牌壁垒、渠道布局等。 以收入获取、资源配置、资产运作、客户感知为价值增长动因，找出其对应的分析评价指标，由专家评判、预算指标或根据经验制订出波动警戒水平，监控其变动变化，同时制订出与指标相应的提升举措。由动因、指标、举措共同构成价值管理分析评价与提升体系。 （二）责任到人，构建企业价值执行体系 以全覆盖、全流程为思路，将分析评价体系中的动因、指标、举措落实到具体的责任人，由责任人监控指标的完成与举措的落实，并建立以“责权利一致”为核心的授权、评价、考核体系。特别是要将指标完成情况与个人绩效考评挂钩，才能将企业价值管理体系不浮于纸面，而是深度落实到生产经营各环节。 三、价值管理实践分析 企业若将以价值管理为核心的质效经营模式运行到生产经营，必须在构建价值管理体系基础上，注意以下实践要点。 （一）价值管理是一个长期工作，非一蹴而就 企业坚决不能用“运动式”、“一阵风式”的理念来运作价值管理，因为价值管理的体系是基于提升当前盈利水平与提升长期可持续发展能力两个因素构建的。在指标的设置上、举措的制订上，既兼顾了当前，也兼顾了长远。因此，必须以可持续的眼光和心态来看待价值管理以及以价值管理为核心的质效经营模式。基于长期性考虑，企业在价值管理实践过程中，必须注重以下两项长期因素。 第一，必须有稳定的机构推进价值管理工作以及以价值管理为核心的质效经营模式转型工作。建立顶层的决策委员会，分模块建立执行工作组与常设办公室，工作组与办公室承载内外部环境的分析、指标的选取、目标的制订、警戒红线的划定和考核结果的评价与应用。 第二，必须动态维护动因、指标与提升举措。一套固定的体系是没有生命力的，价值管理体系必须适应内外部环境以及企业战略的变化而动态进行调整。在保持一定的稳定性基础上，剔除陈旧的动因、指标与提升举措，增补或调整适应当前环境、发展战略的内容。 （二）价值管理要分层次开展 对于指标、提升举措要开展重要性与时间性的划分，区分短期执行与长期关注。在落实责任的过程中，要根据职位层级进行宏观指标、宏观举措与微观指标、微观举措的划分对应，要注意责任人指标数量的合理分配，尽量相关性强的指标归类至同一责任人，也要避免部分责任人无指标或指标太多而无法兼顾的问题。 在“互联网+”经济形势下，以价值管理为核心的企业经营模式转型已经成为一种趋势，企业必须适应潮流、抓住机遇、以持之以恒的心态坚定不移动推动企业经营模式转型工作。价值管理工作的推进，能带给企业实实在在的效益，不仅能满足内外部相关利益者的需求，同时也能满足企业可持续发展、不断提升企业价值的目的。 （作者单位为中国联合网络通信有限公司广东省分公司） 参考文献 [1] 李永强.价值管理：产生、争论与发展[J].财会通讯，2016（3）. [2] 刘佳进.企业价值管理研究[J].当代会计，2015（7）. [3] 随雪婷.基于SWOT分析法的价值管理的应用研究[J].价值工程，2012（7）. [4] 鄢然.议企业价值评估与企业价值管理[J].中国管理信息化，2011（10）. |
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