| 标题 | 通信企业渠道营销的转型研究 |
| 范文 | 摘 要 目前我国通信市场已经逐步进入成熟期及全业务运营期，市场新增客户越来越少，市场竞争由散发式的大众市场入网放号转向以集团客户及家庭信息化产品为抓手，抢夺竞争对手客户为前导和自有存量客户精细化运营为基础的营销模式。过往通信企业通过巨额成本投入培养的规模渠道虽然在很大程度上渗透到了行业的各个末梢，但存在营销主动性不足以及过分强调效益可量化的业务指标，对于运营时间较长，短期效益不高但业务重要性高的业务推动力不足。这就要求通信企业的渠道营销必须转型以适应市场的客观发展规律，实现渠道营销的升级转型，其两个重要方向是：一是自有渠道营销实现转型，加快线上线下渠道协同发展；二是整合基层自有及社会渠道，填补渠道营销盲点，嵌入网格化营销管理。本文从目前通信企业渠道营销存在问题入手，逐个分析问题成因以及转型建议。 关键词 渠道营销 转型 线上线下协同 网格化营销 一、引言 目前国内通信行业的现实背景一是国家成立了铁塔公司后，网络运营能力的差异性大幅减少，二是在国家实行的提速降费惠民举措后，通信服务资费大幅下降，总的来说，产品和服务的同质化趋势明显，因此，从通信企业的网络—服务—渠道三大运营支柱看，只剩下渠道可以构筑大的差异化竞争优势。如何构建和获得分销渠道，打造怎么样的渠道将是渠道运营的核心问题。本文从渠道的分类及其特点入手，结合目前通信企业市场运营情况，指出通信企业渠道营销转型的建议及策略。 （一）目前通信企业的渠道主要分为实体渠道和电子渠道 1.实体渠道。包括自有实体渠道和非自由实体渠道。前几年，国内各大通信运营商响应国家“村村通”工程，在各行政乡镇均设置的自有实体渠道，实现了自有实体渠道的高渗透、高覆盖。自有实体渠道的主要功能是为通信用户提供办理业务、缴费、解决客户投诉等基本服务，还提供终端销售等增值业务。此外，针对各种类型的高价值客户，通信运营商还建设了各种体验渠道，如VIP俱乐部，提供区别于大众市场客户的产品和服务，满足其个性化的服务诉求。[1] 在通信企业的实体渠道中，代理商渠道凭借其运营优势，一般具有一定的客户黏性，且其数量众多，为通信企业的渠道高覆盖、高渗透提供的现实基础，成为各通信企业的必争之渠道，但代理商渠道又是难以掌控的渠道。通信企业大部分的业务是通过代理商办理，但代理商实体渠道是独立的经济实体，与通信企业是平等合作关系。当前，通信企业主要通过签订排他协议实现对代理商实体渠道的业务管控，小部分是与掌握大量渠道的企业建立合作联盟，但由于竞争实力的相对优势较小，合作排他性也较小。 2.电子渠道。指通信企业与客户实现非面对面提供服务的渠道，主要包括服务热线、企业网站、公众号、手机App等多种渠道。[2]电子渠道的优势：一是分流实体渠道运营压力，把大量发生频繁但价值较低的业务分流到电子渠道，如客户缴费等，实体渠道可以集中最大的资源发展高价值业务；二是站在客户角度看，建设电子渠道不受区域、时间的限制，极大地提高了业务便利性，极大地降低客户时间成本，可以有效提升客户体验满意度；三是有助于塑造品牌形象。一个顺畅的电子渠道系统，有助于塑造运营商贴心服务的品牌形象。 （二）渠道的营销目标控制 营销目标控制是渠道管理的最重要内容，实现营销目标是通信企业发展渠道的根本目的，控制方式是否贴切是否有效将很大程度上决定营销目标的实现。目前通信企业渠道的营销目标控制方式主要有以下三种： 1.合约控制。这通常适用于社会渠道，有排他性合约和非排他性合约两种，在合约中明确双方的权利与义务，具有法律约束力，确保社会渠道按照通信企业设定目标运行。 图1 社会渠道营销目标控制手段 2.报酬控制。是指各种渠道执行设定的营销活动时，通信企业给予的激励，大体上可以分为两种：物质激励及非物质激励。物质激励指的是通过给予渠道物质、金钱的奖励来激发其的积极性，从渠道经济来源上控制其业务活动，主要形式是业务酬金、门店补贴、终端补贴等；间接激励是通过表扬、先进评比等方式来激励渠道成员，激发其成就感、荣誉感，从而使其工作积极向公司营销目标迈进。 3.技术控制。在渠道管理中建立起信息化管理系统。首先是实现营销活动的规范化，标准化；其次是对渠道营销目标实现客观量化的指标考核；最后是实现对渠道营销活动的合规性控制，在信息化基础上快速开展营销执行情况检查。 本文首先从目前通信企业渠道的分类及其营销目标控制方法出发，进一步分析每种渠道营销存在问题的，继而论证了通信企业渠道营销转型的必要性，最后提出转型后各种渠道营销的目标及具体实施要点。 二、目前通信企业的渠道营销存在问题 （一）自有实体渠道营销方面 自有实体渠道是通信企业渠道营销的基础组成部分，主要提供个人客户入网及业务办理服務，这种营销模式不能适应目前的全业务运营，主要表现为：首一，随着自有实体渠道的深入覆盖及社会整体地价、房租及人工成本上升，单个自有实体渠道的运营成本不断提高，同时，通信产品及服务的单价下降趋势不可逆，要保持自有渠道效益只能做大蛋糕分薄成本，因此，自有实体渠道不仅要提供入网、语音及流量业务，还需要提供更丰富的服务，如终端的、家庭产品的、集团产品的销售等；其二，随着通信市场的愈发成熟，通信客户的品位也愈高，其对通信产品及服务的体验要求也愈高。传统的自有实体渠道单纯的只卖不维营销模式不能给予客户更高的服务体验，客户在渠道的体验满意度最终很大程度上影响其对通信企业整体品牌及服务的满意度；其三，传统自有实体渠道基本上针对大众市场客户，对于高价值的集团客户没有有效覆盖，对于行业的信息化产品营销能力支撑不足。目前通信行业基本饱和，行业从大众市场消费转向行业消费的趋势明显，原有蛋糕难以做大的情况下，挖掘新的商机，拓展新的盈利渠道将是通信企业渠道营销的重中之重；其四，自有实体渠道客户接触率不断下降，导致传统的坐商式营销模式效能亦不断下降。原来自有实体渠道作为通信企业的渠道末梢触手，现在需要在这个末梢触手上必须新增更多的毛细触手，更加深入渗透到各个客户群体中，尤其是不主动与通信企业发生营销联系的客户。 （二）自有电子渠道营销方面 目前的通信企业都建设有多个电子渠道，也在一定程度上起到促进营销的作用，但其问题也十分明显：首先，线上电子渠道距离市场较远，其大数据支撑能力也不足，导致电子渠道对客户需求的洞察能力不足且响应市场变化的节奏较慢，提供产品与客户需求差异较大；其次，线上、线下渠道营销工作相对独立运营，运营体系重复建设，导致人力物力资源大量浪费。再次，在线下实体渠道营销不足区域，电子渠道未能有效填补空缺，形成合力；最后，虽然电子渠道已经形成多样化、触手可及的线上营销接口，但是对线下实体渠道的营销分流不足，未能有效减轻实体渠道工作压力。总的来说，自有电子渠道属于线上渠道，与通信企业线下渠道的融合不足导致衍生出各种问题。 （三）社会实体渠道营销方面 社会实体渠道作为通信企业渠道营销的重要补充组成部分，其数量比自有實体渠道还多。传统的营销模式是在代办协议框架下，通信企业通过代办酬金引导代办商发展指定业务。代办酬金在通信企业过去的营销发展中起到了重要的作用，但随着业务爆发性发展，通信企业的管理层级增多，过去简单的代办酬金制度的弊端也十分明显。首先，由于酬金的正向引导作用，对于那些投入成本高、时间长，见效慢或者见效低的业务，社会实体渠道缺乏提供优质服务的主动性和积极性。简单讲就是“见钱快就干，见钱慢就不干；见钱多就多干，见钱少就少干”。目前通信行业从大众市场消费转向行业消费的趋势明显，行业消费需要投入大量的人力摸排调查，需要大量的时间维系客户关系及深挖客户需求且行业消费客户往往具有较高的议价能力，导致社会实体渠道主动营销积极性比较低；其次，随着业务的不断发展，通信企业也大多建立起与市场营销大致匹配的组织架构，但经过层层的渠道管理，实际上出现的了管理边际效能递减的严重趋势，导致代办渠道服务水平参差不齐；再次，由于大多数社会实体渠道规模较小，其对市场反应效率也不尽相同，影响了通信企业整个营销节奏；最后，很多社会实体渠道营销模式简单落后，多采取传统的坐商式营销模式，客户接触率不高，走出去营销不知道往哪里走怎么走，也导致了营销覆盖面比较单一，缺乏对集团客户、商业客户、重要客户的销售服务。 总的来说，通信行业从大众市场消费转向行业市场消费趋势明显，行业市场与大众市场特征存在明显差异导致渠道营销需要跟随改变，表现为通信企业渠道模式比较落伍，在基层渠道管理存在盲点，电子渠道与实体渠道没有形成合力，无法深入挖掘客户需求以及快速响应市场需要。 三、目前通信企业渠道营销转型建议 （一）自有实体渠道营销应向“服务+体验+营销”模式转型 在通信产品日益同质化的今天，没有超越对手的服务和体验，就不能赢得用户，这就要求通信企业以用户体验为核心，从视觉、听觉、感觉等方面提升服务感知，[3]因此自有实体渠道应向销售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服务（Service）、信息反馈（Survey）转型。转型后的自有渠道需要实现“管理扁平化、服务智能化、产品超市化”的运营模式，为客户提供全新的业务体验和服务感受。首先，自有实体渠道需要实现全业务运营，不仅要提供大众市场业务营销和服务，还需要提供家庭市场和行业市场的营销和服务，最大化提高产品覆盖，扩大收入来源；其次，在客户体验上，重点引入电子签名系统和电子工单，实现无纸化营业并建立后台集中支撑前台的业务流程，实现投诉处理、业务统计和稽核以及仓储物流的集中支撑和管理，提高前台业务办理效率降低客户等待时长；再次，在营业厅内改变传统全部坐台被动式营销模式，可以配置营业厅内流动营销人员移动PDA系统，采用走动式服务营销，进一步提高服务效率和营销成功率。最后，新一代自有渠道在服务基础上以销售终端为核心，将营业厅打造成“终端+业务+配件”一条龙服务的“手机超市”，提供终端维修保养、家庭产品装维服务及集团产品的信息化售后服务。 （二）电子渠道营销重点强化线上线下协同 首先，在电子渠道的管控模式中需要把分散的属地经营模式向全网集中管控转型，电子渠道与实体渠道相互之间开放数据接口，形成省市县联动的电子营销渠道，把实体渠道尽量多的业务在电子渠道进行办理，更多地分担实体渠道的业务受理压力，重点减少对社会实体渠道的依赖；其次，在电子渠道平台的主要功能上需要大幅提高业务受理为覆盖面，实现线上线下同权，为配合线下营销构筑基础；最后，打造一支线上O2O营销队伍，做好和线下渠道的对接，为线下摸底回来的潜在客户开展外呼营销。 （三）在未来更加激烈的市场竞争态势下要建立与社会渠道更紧密的合作机制，引导社会渠道转型升级 社会渠道自身营销管理有先天缺陷，这就要求通信企业进一步推进核心渠道合作机制转型，实现从重要的补充力量向“双前锋”转型。实现社会渠道转型的关键是通信企业的渠道管理及考核转型，首先，可以实行社会渠道营销积分奖励办法，引导代理商量质并重发展客户。制定积分政策首先是为进一步稳固和提升代理商发展收益，鼓励代理商长期合作，使业务发展从重数量向量质并重、发展和维系等方式转变。积分奖励通过“两个系数、两个得分”计算得出，即合作年限系数、渠道类别系数、发展用户质量得分、服务用户得分。从而引导代理商珍惜合作年限、愿意付出高成本在繁华地带租赁房屋、发展高质量用户、多服务用户。其次，在社会渠道酬金结算办法中适当把见效慢维系时间长的业务倾斜，引导代理商从简单的发展用户到发展、维系用户转型。总而言之，市场是瞬息万变的，通信企业的社会渠道政策也就应该是不断完善的渠道政策，及时调整并适应市场的变化。 （四）在基层渠道营销管理盲点应实现渠道网格管理 “网格化营销”是按照细分市场划分网格并配置相应的资源，把销售、服务、维护、售后进行网格化集中，形成一个能够全面支撑网格运营的平台。[4]网格化营销主要有以下几种优势： 1.弥补基层渠道营销盲点。如本文所述，通信企业的基层渠道众多，通信企业又出现渠道管理边际效能递减的趋势，实现网格化管理可以弥补渠道营销的管理断层，这样可以有效整合基层渠道营销力量，形成合力。 2.进一步加强通信企业各渠道营销的渗透力度、广度。在原有基层渠道力量的基础上，将原来集中化管理的人力、营销、技术、绩效考核权限等资源匹配至网格化管理中，提高网格化负责人的各种权力，使最了解市场一线的人掌握最合适的资源，也使其具有较为充足的力量把营销渗透到各个目标客户中。 3.可以有效克服各种渠道营销弊端。一是因为自有及社会实体渠道有其固有不足，网格化营销人员可以直接填补各实体渠道营销缺陷，把大量重要的但见效慢或者成效不确定的营销任务纳入网格管理中；二是在电子渠道的线上线下融合中，网格化管理可以延伸电子渠道触角，使电子渠道业务迅速进入一线市场环境并开展外呼工作；三是使在传统的各种渠道营销中无法延伸的客户服务工作成为现实。 4.进一步提高快速响应市场能力及精细化运营水平。资源的落实以及片区责任制度的建立，使得网格化营销员人员有责任也有权力，工作与职责想称。他们最知道客户需求在哪里，目前通信企业的业务薄弱点在哪里。由他们自下而上的“呼唤炮火”比自上而下的工作指导更加高效、更加灵活也更加精准。 （五）网格化营销实施要点 1.要实现渠道的网格化营销，首先须做的是网格划分。网格划分以空间为主要维度，以地理位置、市场竞争形势以及当地经济、人口信息等情况作为首要考虑要素；其次，需要考虑通信企业自身经济实力，譬如当前业务覆盖范围、宽带资源覆盖范围、技术服务支撑能力等，确保通信企业营销团队在有限的资源使用取得最大的营销效益；再次，在考虑自身实力外，还需要考虑网格内的社会渠道分布；最后，将营销区域划分为多个无缝衔接的网格，根据“一格一人，权责相承”的原则，将网格落实到网格经理上，最终实现各网格的无缝隙覆盖。 2.在划分网格后需要做的是选拔网格经理，然后由网格经理组建网格运营团队。网格运营团队可涵盖大众市场营销人员，集团客户经理及网络维护人员，总的来说就是由网格运营团队把网格一揽子工作全部承包，打通通信企业在基层营销中的各项工作壁垒，形成强大的合力。网格营销团队对本片区的所有客户提供所有业务的全方位服务，包括楼宇进线协助、渠道建设、欠费清缴等工作，做到营销区域内“处处有人管、事事有人问、精确无死角”。 3.制定管理流程和考核办法，建立重点突出、平衡短期及长期目标的考核激励机制。首先，网格的考核不仅需要包括通信企业的短期工作目标，还需要包括长期的，如那些见效慢的效用不确定但十分重要的工作；既需要包括市场的营销目标，也需要包括网络建设及维护的工作；其次，为使网格化营销团队发挥最大效应，避免因资源冲突和目标不一致造成的网格团队之间内部的冲突，需要根据经营目标任务、资源配置情况，制订完善的网格化团队管理制度和考核制度。网格激励可以包括网格经理提升激励和提成激励两部分，其中，区域经理提升按网格规模岗级涨档，网格提成激励与网格年度考核得分、收入超量情况挂钩。最后实现网格营销团队较高的经营创收的积极性和创造性，最终实现“区域全覆盖、客户全触及、市场全掌握”的目标。 四、结语 本文在对通信行业整体市场态势做出总结的基础上，分析目前通信企业各种渠道营销存在的问题，根据存在的问题以及通信行业未来竞争焦点提出了通信企业渠道营销的转型方向并提出具体建议。 （作者单位为中国移动通信集团广西有限公司防城港分公司） [作者简介：张康清，高级会计师，中级审计师，中级经济师，财务部总经理。] 参考文献 [1] 张霄.中国移动公司的渠道管理与渠道变革[D].北京邮电大学，2006. [2] 唐钰钦.慧聪邓白氏研究：TD的现状及未来发展趋势[DB/OL]. http：//blog.cctime.c，2010-01-18. [3] 杨超.辽宁移动朝阳分公司宽带业务市场营销策略研究[D].长春工业大学，2017. [4] 胡军威，牟春诚.浅谈扬州市数字电视大众市场体系的建设与管理[J].視听界（广播电视技术），2015（6）. |
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