| 标题 | 论某会计师事务所的发展机制 |
| 范文 | 罗晓玲 摘 要 当今社会，经济的快速发展给我国会计师行业带来了机遇，同时也带来了重大的挑战。在中国注册会计师行业竞争形势日益趋紧的形势下，会计师事务所如何在行业中准确定位，树立竞争优势并获得最大收益？本文简要概述了国内某大型会计师事务所的具体情况，分析了其绩效管理和激励方式、发展机制与扩大规模的路径，以期为会计师事务所的发展提供一些有价值的参考和思路。 关键词 会计师事务所 管理 激励 启示 近年来，随着我国经济的快速发展，企业数量增长迅速，企业数量的激增带动了社会对会计师事务所的需求，会计师事务所因此取得了长足的发展。 出于业务原因和个人发展考虑，笔者从A所（国内排名前十的某大所分所）转入我们当地一家在全国会计师事务所百强排名前三十的B所。B所就是随着经济的发展高速成长的典型。 这些年，笔者亲历了B所的发展壮大过程，连续5年每年业务收入都以20%～30%的速度快速增長，且这种增长是通过业务扩张实现的，而非事务所之间合并或其他形式的组织扩张。本文采用的数据都是B所总部的数据，不包括各地分所。 笔者认为B所管理最有效率的是在绩效管理中考虑了员工自我实现的因素，从而保证了业务的高速发展。通常情况下，业务人员承担承揽任务都会涉及制定指标、提成制度、全面预算等，这些绩效考核方法均未考虑人的主观因素，形成上有政策、下有对策的现象，造成管理层与业务层之间的博弈，一旦进入这种状态，不论多么好的设想都会陷入人人困扰的局面，最终只有废弃。而B所这些年没有领导压指标、压任务的情形，也未给下属员工规定业绩，反倒形成了各部门自发超额完成任务的良性状态。 这样的做法的成就是五年前笔者初来时仅有2个部门年业绩达到3000万元，而今则是7个部门中的6个已达到3000万元的年业绩，其中一个新成立部门未达到，部门经理还为此辞职。总经理自豪地讲：“我所的管理不输于任一家会计师事务所，我们这样管理的优势是激发了员工的潜能，让员工自发努力。不足之处是在市场业务不充分的情况，系统不能考虑到这个因素，让后来者承担了过多的压力，那个部门经理的辞职就是在这种情况下发生的。” 这样的发展机制还有一个不足之处，那就是各地设立的分支机构较难发展。因为这样的发展机制一旦形成，总经理都难以改变，而分支机构的发展受制于事务所在当地的品牌效应，作为一个在当地成长起来的大所，业务主要立足于当地，分所的业务拓展较难较慢，所以没有人愿意去分支机构工作，因为在分所无论你多么努力，在仅看业绩这个唯一指标的标准下，你的一切努力都显得微不足道。在这种情形下，总所举行例会时分所也无人愿意参加，原因是在总所各业务部门，同样的人员配置，每个部门每年能完成3000万元的业绩，而分所往往连1000万元的业绩都无法达到，没有指标比有指标更有效。 归纳总结一下，所内对各审计业务部门的管理机制主要分为以下几点：业务分解、树立典型、公开晒业绩和行之有效的奖励。即每个年度的开始首先进行任务分解，确定基本目标和奋斗目标并树立典型，公开晒业绩，同时辅以丰厚的奖励。总方向由事务所把控，细节由各业务部门自己制定。 如果各部门的基本目标都能实现，那奋斗目标通常也都能实现。前者能保证部门所有人员的基本工资，后者则能保证达到所内平均绩效水平，这样就能使每个员工的生活有保障。要想取得更多收入，就要创造更高的业绩。 每个年度终结的时候都会进行年度总结评比，讲评分为两部分——所内讲评和部门讲评。所内讲评讨论各部门上年业绩情况，部门讲评讨论部门内业绩情况，都会涉及具体的员工。所内讲评的结果会体现在总经理的年度工作总结上，这些指标会向全体员工汇报;部门讲评则是在年会中的部门讨论中进行，这也是部门经理给员工“拧螺丝”的过程，对比先进、分析自身，这是一件很“伤面子”但同时也非常有效的事。对于业绩情况不好的员工，领导会与其谈话，查找原因，明白部门能否给予帮助，若连续2年达不到要求，将提出辞退。不过发生这样事情的概率非常小。 某部门每年完成的工作量是3000余万，可在任务分解时基本目标是1200万，奋斗目标是1800万，部门会因此获得奖励，部门奖励多数在1万～3万，这主要是一种荣誉，主要奖励将在年终考核时发放，业绩越好，部门员工的收益就越多，类似一种超额累积的奖励。 这个机制运行的基础逻辑是其他人都能做到，我们为什么不能做到？ 树立典型显得异常重要。甲部、乙部就是总经理树立的典型，这两个部门能做到年人均完成业务量100余万。是怎么做到的呢？主要是领导帮助，亲自到重要客户现场解决问题，帮助其解决工作中遇到的问题，实施一定的政策，部门想到的办法允许其先行试点。 总经理是质控委员会主任，部门经理多是委员，所有A类报告均要经质控委员会集体审核。年审期间，总经理会带着主管业务的副所长去拜访重要客户，解决相应的重大业务问题，做到有问题早发现、早解决，这样就能基本保证项目在最终召开质控会议时不存在重大未解决或妥善处理事项，极大地提高了审计工作效率。 在人员配置上，各部门基本都是30人，各级别员工配置数量均等，所以在同样人员水平下，超过其他部门基本是不太可能的事情。乙部门的解决方法是招临聘员工，这些人员不纳入正式编制，但是很想在此工作，其本身又有一定业务能力，且参加过一两门注会考试，只是因种种原因不能进入所内，一旦考过注会就会转为正式员工。乙部门常年都有五六个这样的人员储备，因此保证了人力资源基础，这是所内特批的。在领导的全力支持下，这两个部门业务量远超其他部门，这样两个优秀的典型就被树立起来了。 每季末统计报表出来后，总部均会召开季度总结会议，公开晒业绩。参会人员通常为部门经理、副经理及经理助理，这些人都是部门核心成员。会议要求是以上人员原则上均从业务现场赶回，特别是部门经理，不能按时出席的要提前向总经理请假，其他人全部签到，最后总经理会过问。 会议议程也很简单，首先由主管市场的总经理发言，说明本季度业务完成情况及特殊事项，后期市场可能的方向，随后每一个部门经理依次上台汇报，内容是确定的，包括完成了多少工作量、收回了多少款项、有什么做得好、什么做得不足值得反思、哪些方面需所内领导给予支持等等。每一个部门经理都要上台，大家最后的关注点也就放在了业绩完成量与收款额上。 一名现已是高层合伙人的同事给笔者讲，她做部门经理的第一年最是难熬的一年，每一次上台她都感觉压力特别大，别的部门都完成1000余万的业绩，而她的部门仅完成几百万，坐在主席台下边，大家都在看着她，感觉连头都抬不起来。而当初她申请部门经理的时候，可是拍着胸脯给领导承诺了能比别人做得更好，所以在那种情形下每天想的都是如何提高部门业务量，作为女性在家做饭都没有时间，即便做也是经常准备蔬菜沙拉之类的简单冷餐给自己和孩子吃。有次她要开会，部门助理人员帮她接孩子，注意到她车后座上放的方便面盒都发霉了，这种压力可想而知。 正是这种无形的比拼，激发了各部门的工作热情，让各部门核心成员全力以赴，投入比拼。 最后就是业绩完成后的奖励了。在各部门基本目标都能完成的情况下，奋斗目标基本也都能完成。事务所领导管理非常人性化，厉害的在后面，晒业绩、年终讲评，说是帮助你解决问题，大家都很清楚，别的业务团队人员配置与你团队一样，而人家能完成年3000万的目标，你团队仅完成2000万，无论你有多少客观理由，归根结底都是自己不行。一年這样，两年这样，连续三年下来可能连你自己都认为自己有问题了，刚当上部门经理那种舍我其谁的劲头早就荡然无存了。 业绩达到了超额水平，自然是皆大欢喜，手下人绩效高、提升快，人人脸上洋溢着光彩。所内确定做得好的员工两年晋级一次，而乙部的员工每年都做到了一年晋升一级，同时不断有优秀员工被派到分所任分所领导，这样就打开了余下员工的晋升通道，形成部门的良性循环。 关于部门这种发展状态的持续性，笔者曾经问过一名部门经理：你一个部门都做到年业绩3000万元，比我省一个小所整体业务量都大，这样下去能长久吗？他回答：手下人要成长，业务量若下降则团队人均绩效就会降低，晋级机会更少，你问问他们是否愿意？相当于大家都在同一条赛道上奔跑，奔赴同一个目标，没有人会停歇，所有人都是疯狂的，一旦形成这样的机制就是总经理也难以改变，这可能就是这个事务所每年都会有20%～30%增长率的原因。 各个部门如法炮制，有样学样，成长起来的多是专业人才，他们能将一个部门管好，却根本不知管好的原因是系统和机制在起作用，且所内将基本问题都设法解决了，只一心专注业务，这样成长起来的领导都是专业人才，在这个环境中如鱼得水，但一旦离开，就根本分不清楚是什么促成了他们如此的成就。 （作者单位为中勤万信会计师事务所<特殊普通合伙>西安分所） |
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