| 标题 | 关于国有集团企业财务共享服务中心的研究 |
| 范文 | 喻玲 摘 要 在大数据及信息化时代背景下，及时有效地捕捉和利用数据信息对企业经营发展尤为重要，企业集团的数字化转型已是大势所趋。在此过程中，共享服务作为信息化时代中一种新的管理理念逐渐被企业集团引入并深入实践;财务共享服务作为企业共享服务的重要组成部分，往往被企业集团作为共享服务的切入点率先开展。笔者基于对目前建立的相关财务共享服务中心案例的学习研究，对企业集团尤其是国有企业集团建立财务共享服务中心的重要性进行了分析，同时对当前国有企业集团建立财务共享服务中心存在的问题进行了分析;针对相关问题，提出了國有企业集团构建财务共享中心的具体措施，旨在为国有企业集团建立财务共享中心提供一定的参考。 关键词 国有集团企业 财务共享服务中心 信息化 一、国有集团企业构建财务共享中心的重要性 （一）政策层面积极支持和要求建立财务共享中心 随着中国经济转型和产业升级的加速，国资委、财政部均发文要求和支持企业建立财务共享中心。国有集团企业作为中国经济的重要支撑，必须积极响应国家号召，实施国家政策，建立财务共享服务中心，不断提升企业现代化管理水平，这对推动国有企业乃至整个中国经济转型升级具有重要意义。 （二）财务共享中心是国有集团企业财务转型的必然选择 在数字经济时代，企业管理的精细化要求使得财务管理的职能发生了巨大变化，财务管理更加强调数据的分析、控制和决策，对财务数据处理的时效性、准确性和共享性要求更高。财务共享中心模式对财务数据处理有标准化、流程化、智能化优势，成为集团企业转变财务职能的有效途径。 （三）对加强国有集团企业内部控制实施集团战略具有重要意义 企业集团成立的目的原本是要实现规模经济效应与协调效应。其中，协同的实现依赖于母公司对分、子公司的有效管控。目前，中国很多国有集团企业，在母公司管控方面往往力度不够，尽管在前几年一直推进集团财务和集中式财务管理，但是集团总部对下属企业的管控力度还是不足。建立财务共享服务中心，为分、子公司提供会计等服务，降低了母公司获取子公司经营信息的成本及运营成本，提高获取子公司信息的质量，能够实现母公司对分子公司的有效控制和把握，从而在决策的制定方面更加具有主动性，能够更有效地实施母公司战略意图。 二、国有集团企业建立财务共享服务中心存在的问题 （一）对财务共享中心的认识还存在片面的现象 不少集团企业的管理层对财务共享中心的认知不够充分，认为只是财务一家的事情，没有上升到集团企业整体的高度。同时，财务共享中心构建的整个阶段都需要投入大量的人力物力，这些前期的成本投入在短期内无法收回，在财务共享建设的初期可能会出现成本不降反升的情况。对于领导薪酬与部分财务指标挂钩的国有集团企业，从某种程度上，管理层从短期业绩考虑可能对财务共享中心的建立支持度不高。另外，财务共享中心的建立涉及部分财务管理权的调整，可能会触及部分群体的利益，对推进进程会造成一定的阻碍。 （二）建设财务共享中心的定位不清晰及整体信息化程度不高 目前，很多国有集团企业的财务管理模式为母公司集中管控，分子公司分散核算，很多财务管控还停留在传统的财务核算方面。生产系统、销售系统和采购系统等前端业务系统都是独立存在的系统，没有形成整体的数据信息平台，财务数据与业务数据无法有效对接。同时，企业集团的多种信息化系统应用使得各项技术缺乏整合和统筹，流程的规划化和标准化方面存在一定问题，导致财务各项中心各信息系统无法整合从而进行工作。管理者片面地认为构建财务共享中心只需对财务软件进行升级改造，对建立财务共享中心的定位不清晰，考虑到信息化建设的成本问题不愿意在信息化方面做太大的投入，导致搭建的财务共享服务平台可操作性不强，效用发挥不明显。 （三）财务共享信息化人才缺乏 财务共享是整个信息时代的一场转型和变革，财务共享中心在集团企业还没有完全普及，很多人还处于摸索的状态。集团内部既懂会计业务又懂信息化的复合型人才相对匮乏，尤其是既能够了解企业的管理流程，又对整个信息系统的运行、规划、维护、控制、管理把握很准的高级复合型人才非常缺乏。财务业务流程和信息化不能有效契合，导致财务共享中心搭建不能顺利推进。 三、国有集团企业构建财务共享服务中心的措施 （一）从思想上获得企业至上而下的支持 作为企业管理模式新的变革，财务共享中心的实现首先需要从公司领导层到普通员工完成理念的转变。第一，企业领导层要对建立财务共享中心的作用充分肯定。同时，企业领导层还需结合宏观环境，从公司战略层面制定出长远规划，找准财务共享中心的定位。第二，财务共享中心还需要集团各级分子公司领导层的支持和配合。财务共享中心的建立可能会涉及集团企业部分单位人员变动、流程调整以及管理方式的变革，因此，获得各级分子公司领导层的支持尤为重要。第三，基层工作人员的思维方式的转变也不可或缺。很多人提到财务共享中心，第一反应就是财务人员要下岗，企业要从思想上让其转变观念。财务共享中心的建立，是将财务人员从重复的核算中解放出来，将更多的精力放到公司的经营业务及财务分析，需要财务人员进行角色的转变。 （二）结合实际，合理制定财务共享中心的建设目标 由于行业不同，所处的阶段不同或者对财务共享中心所达到的目的不同，不同企业建立财务共享中心的目标可能各有不同，建设目标也各有侧重，对中心的建设目标精准把控是项目顺利实施的关键。例如，有的企业将减少人员降低成本作为中心建设的目标，有的企业将提高效益作为中心建设的目标，也有企业将整体战略推动作为中心建设目标。因此，企业集团在建立财务共享中心之前，要根据公司的战略实际，对中心建设进行准确定位，并以此为基础进行顶层设计，合理确定财务共享中心建设的目标，这是财务共享中心建设的必备及关键环节。 （三）全面梳理，进行标准化和优化的流程再造 与传统财务集中相比较，财务共享更注重财务职能的共享以及业务流程的标准化和优化。财务共享中心的建立可能引起集团企业原有业务流程、组织在一定程度上发生变更，配套业务系统也需要作出支持性调整。同时，相比于传统的财务管理模式，财务共享中心的各项业务都需要靠流程来驱动，组织及人员通过流程来协调运作，因此，流程的标准化和优化在财务共享中心建设中至关重要。统一业务处理标准，优化业务处理流程，以确保从业务端到财务端的全流程的有效衔接，确保财务共享系统能够及时顺畅地获取正确各项数据。因此，在财务共享中心建设方案设计阶段，整个集团企业必须对自身的业务流程进行梳理，实现标准化和优化的流程再造处理。 （四）IT支撑，保障财务共享中心整体系统的协同性 财务共享中心的建设必须依托于信息化建设。任何管理方式、运营手段、业务流程都需要信息化的建设来支撑。如果集团企业各部门按自身业务建立应用系统，缺乏统一规则和数据标准，很容易形成许多“信息孤岛”。因此，集团企业在建立财务共享中心时，必须站在集团公司的角度，考虑信息化系统的整合问题。比如对生产系统、报账系统、影像系统、资金系统等各项业务子系统进行整体规划，让各子系统进行有机融合，从而建立统一的信息化平台;充分发挥各项子系统的协同效应，最大限度地发揮信息化平台的优势，从而使共享资源成为现实。 （五）优化结构，提升财务共享中心财务人员业务水平 当企业集团建立财务共享中心后，财务人员除了核算及报表等基础财务工作外，对财务数据的分析、数据信息的挖掘，寻找数据中的商业价值，也是其重点工作。这要求财务人员由核算型向业务性及战略型转型，因此必然要求财务人员的综合素质不断提升，财务人员不仅需要掌握财务知识，还需全面了解集团企业战略以及经营业务。这就要求集团企业加强对财务人员的培养，优化财务人员结构，提升财务人员的综合素质。 一是加强财务共享中心财务人员业务岗位、基础工作等方面的培训，提升专业技能水平。二是完善财务共享中心的岗位体系设计，建立财务共享中心职业发展规划图，明确员工的职业发展规划。三是建立内部管理者的选拔机制，建立财务共享中心员工晋升通道，通过一系列措施，构建从作业层到专家层再到管理层的人才队伍，在保障财务共享中心稳定运行的同时，也发挥财务共享中心财务人员蓄水池的作用。 财务共享中心的建立，通过财务与业务的深入融合，将财务管理向前延伸，管控前移，降低财务风险，从而推动会计活动从注重结果到注重过程，实现从业务监督到战略指引的转变，进而真正实现价值创造。 （作者单位为武汉港航发展集团有限公司） 参考文献 [1] 孙文超.企业财务共享中心的构建探讨[J].财会学习，2018（22）：41. [2] 韩连华.企业财务共享中心的构建及运行研究[J].中国管理信息化，2018（15）：68. |
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