| 标题 | 关于国有企业集团财务共享服务中心建设的思考 |
| 范文 | 李新云 摘 要 随着企业集团规模的扩大和业务类型的不断增加，带来了设备投资重复，内部控制风险激增，集团财务效率降低等问题。如何充分发挥集团的协同作用，已成为管理层必须考虑的问题。基于这一背景，本文以国有企业集团为研究对象，对其财务共享服务中心的建设进行了研究。首先，本文描述了企业集团财务共享中心的概况，然后结合国有企业集团的实际情况深入分析了其财务共享服务中心建设存在的不足，最后从统一组织、信息系统、员工绩效考核和工作长效机制等方面提出了国有企业集团财务共享服务中心建设的具体对策。本文旨在进一步提高国有企业集团财务管理的效率，促进国有企业集团财务管理活动更加趋于有序化和有效化。 关键词 国有企业集团 财务共享服务中心 财务管理 企业的财务管理是企业管理的重要组成部分。对国有企业而言，做好财务管理工作，不仅能够提高企业的经济效益，而且对国有资产的保值增值具有重要意义。国有企业是中国社会主义经济的重要组成部分，所以它们对国民经济发展和民生工程产生重要影响。随着一些高质量国有企业的经营规模不断扩大，提高财务管理效率的压力也越来越大。而在一些集团化的国有企业中，通过建立集团的财务共享服务中心，将企业相关方面要素有效进行整合，使国有企业集团财务管理工作效率能够有所提升。 一、企业集团财务共享服务中心概述 所谓财务共享服务，就是在一些集团化运作的企业中，将企业内部所有所具有的性质相同的业务进行分离，再将其整合，从而形成一个新的业务单元，并建立起相应的业务流程和规则，对一些财务管理工作进行处理，从而实现为整个集团提供集约化式的财务服务。国有企业集团财务共享中心就是以财务共享服务为主要内容的专门机构，也是财务共享服务理念的载体，其主要职能就是将企业集团中所包含企业的共同性质的财务业务进行集中，然后在共享服务中心进行统一处理，并根据“会计工厂化”的方式，使得相关涉财业务的处理能够更加规范化。 企业集团财务共享服务中心通过运用信息技术和网络技术，把简单、重复性高、经济附加值低的會计工作抽离出来，集中在一个独立运营的单元集中处理，这样可以规范流程，提高效率，降低信息处理成本，实现信息共享并有利于加强管控，还可以进行专业化财务服务。实行财务共享中心后，一部分人财务人员被分配到共享中心承担基础财务工作，而另一部分财务人员则可以集中精力研究并从事高附加值的财务工作，如资金分析、政策研究、预算管理等工作，为企业决策提供支持。 二、国有企业集团财务共享中心建设存在的不足 目前国有企业集团财务共享服务中心建设仍然存在很多不足，具体分析如下。 （一）相关人员安置缺乏规划 在建立财务共享服务中心之后，各个业务单元都会把相应的财务业务转移到企业的财务共享服务中心中，这种情况使一部分财务人员面临工作转型的境况，比如：一些人员转移至非财务岗位，其中包括非管理岗和管理岗;企业各个业务单元中的员工调至财务共享服务中心;一部分员工转移到如采购部门等的业务财务人员。在这个过程里，员工们对于变革的心理态度、接受和理解程度等都会直接影响到企业财务变革的实施效果和进度。如果相关人员的安置未能妥当的话，就有可能会引起整个组织内部丧失向心力及凝聚力，产生消极负面的工作情绪。 （二）信息系统整合程度不足 财务共享服务中心在构建的过程中会面临系统风险，其中主要在于系统的开发能否满足集团企业的对财务管理的功能和时间要求。通常在启动共享服务中心开发后，需要在短时间内就能按照相关标准要求对企业的原有系统进行优化、升级改造，由于时间较短，需要做大量的系统调试评估、选型、需求分析等工作，可能会导致信息系统延长上线时间，进而影响整个共享服务的建设进度。此外，系统的供应商对企业的各项具体要求理解有偏差也会导致项目产生问题导致延期。因此，企业在构建财务共享服务中心之前需要对信息系统的规模和功能进行估算，提早甄别筛选合适的系统供应商，对订购事宜等商议充分、翔实。同时要在建设系统过程中多加沟通，保证双发在功能要求、交货时间、后期维护等问题上不存在盲区而是项目的进行出现偏差。提高整个信息系统的整合程度。 （三）绩效考核措施滞后 企业实施财务共享服务后会减小基层财务人员的权限，个人权限会变小，因此工作容易失去积极性，产生懈怠心理，遇事惯性喜欢向上级反映，而不是主动思考解决问题。也就是说，基层人员依赖性开始变强，财务共享服务中心的工作难度加大，工作量增加，但其绩效考核措施的滞后使这种问题无法得到解决。产生的问题主要表现在员工缺乏责任意识，未能发挥充分的事前监督作用，导致各项业务在客户端上停留时间过长。主要原因就是单据上传有误或数据不清被退回后需要重新输入，而基层人员又由于每日工作的重复性而对工作缺乏积极性，多数忽略了工作中问题的处理，仅进行对各项上传资料进行整理汇总的机械操作，严重影响了信息的质量，增加了审核人员的工作量。 （四）流程管理力度不足 建立财务共享服务中心的前提是要对业务流程优化，加强各流程的管理力度，在优化变动业务流程是，企业中的相关设施及人员可能会一时无法适应新的需求变化，进而产生一定的风险问题。举例来讲，对于人员来说，一些员工可能会不习惯于在异地工作沟通的服务方式，财务中心内部的部分员工可能无法接受同一种业务的繁复操作，管理层领导可能不适应无纸化的网上审批操作流程等。对于设施来说，如果影响系统建立不科学完善，会导致费用报销更加耗时、复杂，以及出现难以被员工接受的问题，业务流程风险的出现同时也为财务共享服务项目的进行在一定程度上带来不可预估的影响。 三、完善国有企业集团财务共享服务中心建设对策 财务共享是基于统一的系统平台、会计核算体系及操作流程来实现运营管理模式的变革与创新，对国有企业集团整体运营管理及未来发展会产生重大影响。因此，应依据国有企业集团的整体现状、管理要求及发展战略，制定适合国有企业集团的财务共享服务中心建设总体规划和支持，改善组织考核工作，强化共享服务工作长效机制，加强信息科技建设和保障。 （一）加强统一组织和推进 从当期在这方面探索的国有企业和其他混合所有制机构的经验来看，有必要鼓励为那些与更有效的领导机构密不可分的国有企业集团建立财务参与服务中心。他坚决负责总体规划。并提供必要的支持。因此，鉴于国有企业集团总部的决策水平，有必要建立类似的领导层以促进领导层组织。牵头机构负责总体规划和相关计划的实施。在具体的实施过程中，第一步是与国资委上级一起实施第一步有效沟通并获得必要的指导。其次，在加强集团联合金融服务中心的过程中，它负责规范组织和晋升，并充分整合资源，为包容性领导创造条件;尚未有条件辞职的机构或项目必须充分利用社会资源，并促进与行业的更深层次合作和使用武力在外部使服务中心中的建设集团财务参与的相关要素更加便捷。 （二）加强信息系统整合 为了确保财务共享服务中心的有效运行，企业应继续加强信息技术业务建设，完善现代管理环节，抓好信息技术的支持和保障，提高对企业财务管理需求的响应速度。首先，我们必须梳理JSC的管理和商业运作，并在此基础上定义金融信息技术系统的总体框架;其次，在建立大型背景的早期阶段，与外部协作技术公司合作进行研究和确定程序。在金融参与服务中心解释全面的思考和行动步骤，以在后台建立强大的基础，加快进度并确保业务发展需求。同时，要根据上级主管部门的规定，做好有关科学技术建设许可证，合格规定，操作规程和规划工作的公告工作。 （三）加强员工绩效考核和监督 有必要改进组织绩效评价的实施。管理人员可以通过评估和评估公司绩效来提高联合金融服务中心绩效评估的绩效。这有助于确保联合金融服务中心的运作，并能及时发现项目改进的设计。现有的问题使它变得更好。首先，从评估的频率和广度来看，它必须定期进行，并且可以按月或按季度进行，但不能超过半年，就其广度而言，有必要掌握“学位”。并非对所有行动点都进行绩效评估。应该在最重要的事项上评估时间和精力;其次，通过人员监督，建立绩效评估团队，该团队负责评估各个部门和流程的组织，负责评估结果并促进改进。第四，从对评估结果的态度来看，如果发现问题或过程不兼容，则有必要对其进行指导。 （四）强化共享服务工作长效机制 為了有效推进集团共享金融服务中心的建设，有必要在以上集团决策水平的领导下建立服务交流中心，集团财务主管部门负责各机构财务管理工作。该委员会负责制定施工计划，在施工过程中就各项事务做出决定，并制定相关的工作机制，例如总体规划，集团公共金融服务中心的管理图表，资金管理和服务交换管理方法。该委员会还组成一个技术委员会，它由相关的国资委官员，外部技术公司的技术专家以及负责在技术层面上就某些问题制定决策和计划的人员组成。同时，为了确保长期服务共享机制的有效运行，在制定实施计划的过程中，还需要弄清机制更新，并在系统正常运行后进行工作审查，以使共享的服务器资源能够与时俱进并继续朝统一方向发展的演变。第三，有必要解决一些公共金融服务中心的关键功能，例如会计合并，内部财务控制，风险预防，预算管理以及增加对投资工具和计划的投资，以确保可以有效发挥关键作用。 四、结语 信息技术的不断进步，为企业集团公司建立财务共享服务中心提供了强有力的技术支持，但是，国有企业集团财务共享服务中心建设过程中仍然存在相关人员安置缺乏规划、信息系统整合程度不足、绩效考核措施滞后以及流程管理力度不足等问题，这些问题的解决还需要从统一组织、信息系统、员工绩效考核和工作长效机制等方面采取相应的对策。 （作者单位为云南省盐业大理有限公司） 参考文献 [1] 王洋洋.国有企业集团财务共享服务中心模式探析[J].企业改革与管理，2017（20）：154. [2] 魏蓉.制度背景和现实约束下的渐进式路径分析——对国有企业集团财务共享服务中心建设若干问题的探讨[J].会计师，2018（10）：35-37. [3] 唐璇子.基于财务共享服务中心模式对国有企业的风险管理研究[J].时代金融，2018（35）：148-149. [4] 王金红.浅析如何做好国有企业财务共享服务中心运营与管理[J].财会学习，2019（07）：44-45. [5] 庄志斌.跨地区国有企业财务共享服务中心构建策略思考[J].中国经贸，2017（18）：56-59. |
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