| 标题 | 谈煤矿经营管理中存在的问题及解决对策 |
| 范文 | 豆晋兵 摘 要 近两年来，受市场因素及国家供给侧改革的影响，煤炭价格呈稳中下降趋势，煤矿企业利润逐年下滑，生产经营过程中尚存诸多问题，本文在分析问题的基础上，提出针对性的解决对策。 关键词 煤矿 经营管理 问题 对策 一、片面追求生产数量，忽视或轻视质量管理 煤矿企业片面追求产量，生产部门没有科学统筹安排不同煤层的出煤量及配采比例，回采率偏高，放煤操作中放出过多矸石。2019年，笔者所在的山西世德孙家沟煤矿有限公司全年煤质化验情况，4500大卡以下的122批次，4500～5000大卡605批次，5000大卡以上277批次，各种品种质级不符影响收入达780万元。以上数字可以看出，质量问题造成的损失很大，没有质量的数量是达不到理想效益的。 解决途径及策略：强化质量意识，把质量看成生命来维护。加强井下煤质管理，坚持落实回采队组采出率单项考核制度，长期关注煤质措施执行情况和质量工序控制情况，并坚决实行分装、分运、分存、分销制度，从源头上保证煤质稳定，保证产品质量。 二、重视结果的考核，轻视过程的管理 自从煤矿实行完全成本核算以来，严格的考核政策导致队组片面地通过账面反映经营指标的完成度，忽视了管理工序或环节的过程控制。对煤矿管理层面而言，在管理战线长、涉及单位多的情况下，没有考虑到各级基层管理者的管理水平，一味地放权，想通过队组加强自身建设和管理，也是片面的。因此不能只考虑完全成本核算后的利润指标控制，必须加强过程管理、事中控制。煤矿实行过程管理出台的管理办法（如主要材料、配件配比核算管理办法，库存限额管理等办法），产生效果不明显。 解决途径及策略：在经营管控过程中，强化队组对煤矿生产的过程管理、事中控制，做到总体把握、均衡投入。严格执行材料配比管理、库存限额管理、现场成本管理等过程管理办法，以材料计划及定额、工作面材料闭合管理等为抓手，强化成本的过程管理。 三、只求足量的投入，不求最大的产出 煤矿长期以来形成了粗放式管理，对井下工作面和对应施工队组方面存在不算投资账、效益账的现象，存在“先产后算、边产边算”的问题。只计投入、不计产出的方式，最终会导致各种资源的浪费，不利于企业的长期发展。 解决途径及策略：树立强烈的效益意识，一切生产经营活动必须以利润为核心来组织开展。建立“事前算效益账、事中关注投入产出关系、事后总结分析评价”的经营管理机制，以投资回报制为前提，组织好生产又兼顾效益。 四、重视管理办法的制定，忽视问题解决措施的具体落实 煤矿的经营管理制度逐年健全起来，如《全面预算管理办法》《全面成本管理办法》《非生产费用管理办法》《规范内部经济秩序管理办法》等，各项经营指标分解到分管系统领导、部室负责人上，但各单位问题解决措施的落实不到位，如历年来机电事故频繁，修理费、材料配件投入较大，影响和制约生产。 解决途径及策略：完善各项管理制度，强化对管理层执行力的监督和考核，使各项管理制度不折不扣地落到实处。进一步加强管理部门工作作风转变，既要对各基层单位提要求、定制度，也要增强服务基层的意识，换位思考，自下而上共谋发展、解决工作中存在的问题。各基层单位以解决问题为导向，保证生产、经营目标的完成。 五、固化繁荣时期的消费观念，缺乏艰苦奋斗的精神和毅力 笔者所在山西世德孙家沟煤矿有限公司从联营兼并以来，煤炭价格起起伏伏，特别是2013年至2015年，煤炭市场供大于求，国家开展供给侧改革，很多企业采取了停产、裁员、减薪等手段，面临着严峻的考验。在严峻的形势面前，为保证职工工资的按时发放及正常运营，公司采取各种措施应对危机，成本水平降低至131元/吨。近3年，煤炭市场相对持续稳定，人们逐渐习惯了繁荣时期的经济运作和消费观念，缺少“过紧日子”的思想。从2019年出台的降成本、增效益措施执行情况来看，虽然取得了一些效果，但还是不尽如人意，井下乱堆乱放、工完料不尽等现象时有发生。 解决途径及策略：继续严格执行各种成本费用计划审批制度，杜绝计划外费用的发生。树立精打细算“过紧日子”的思想，认真细致地花好每一分钱，打造经济节约型企业。比如杜绝常明灯、常流水、常跑风、常漏油等浪费现象。 六、强调分配和谐，忽略公平竞争 工资分配一味强调同系统分配均衡，造成工资结算与实现收益不匹配，工資结算差距不大，不能充分调动生产积极性，看似人人平等，实际上却是不公平。2019年公司井下一线、井下辅助、地面辅助、地面管理系统的工资比例为1∶0.8∶0.6∶0.5，基本符合比例，但井下一线的采煤队、掘进队与辅助队组的比例为1∶1∶1，不符合薪酬分配向井下艰苦岗位人员倾斜、向效率倾斜的工资导向，影响一线员工的工作积极性。 解决途径及策略：不同系统要宏观把握分配比例，同一系统要强调效率优先、多劳多得。薪酬分配继续向井下艰苦岗位人员倾斜，井下一线、井下辅助、有一定技能和较繁重的地面岗位、工作简单轻松的岗位的薪酬比例关系建议为3.2∶2.5∶1.5∶1。坚持稳定工资水平、提高劳动效率、效益与工资同步的原则。鼓励各单位积极开展创收节支工作，对在技术革新、修旧利废、管理性节约、外委业务自身承担等方面采取措施而增加收入、降低支出的单位，按创收降本金额的0.2%～30%增加各单位薪酬总量，实现企业与员工双赢。 七、注重事后分析，削弱事前控制 长期以来各部门单位年初计划不周详，非应急费用的“半路”费用时有发生，往往看似合理，但却是管理死角;不编制计划、预算，在实际报账时又不得不报，造成月末或年底超支，难以实现事前控制，不利于整体管理。 解决途径及策略：强化计划管理，一切经营活动都要建立在严密计划的基础之上，提高财务部门对费用发生的事前掌控能力，杜绝盲目开支，有效地减少不必要的支出。 八、重视流动资产管理，忽视不动产管理 在日常的财务管理过程中，一直以来都很重视资金、应收账款、存货等的管理，但对固定资产的管理尚有欠缺。提足折旧的资产已经无使用价值，没有及时进行鉴定、办理报废手续。部分资产存在丢失损坏现象，看管人员管理不到位。 解决途径及策略：既要加强流动资产管理，也要加强固定资产管理。针对井巷、线路、管路、信息化设施、车辆等无专业部门和人员管理的现状，建立完善的实物管理机构。进一步提高管理者对所管理资产的了解、掌握、辨别能力，建立完善的台账制度，补充各类卡片信息，有效提高现有资产的使用效率。 九、重视地面财产管理，忽视井下物料设备管理 各井下现场作为各生产单位的生产场所、材料存放场所，一直以来存在堆放不整齐、乱扔乱放乱丢、跑冒滴漏、废旧物资回收上交不及时、材料定置化管理不符合规定、账实账卡账牌不符、公共区域无人管理、租赁设备和大型材料被无偿占用等现象，大量闲置、积压、待回收的大型材料不能有效发挥其作用，不能很好地盘活资金。 解决途径及策略：切实加强对不动产的管理，有效避免国有资产流失。物流中心、机运区及使用单位要明确对租赁设备和大型材料的管理职责，制定租赁设备、大型材料的管理办法，加强后期监督、跟踪，杜绝各队组无偿无效占用，并建立严格的考核制度。大型材料投入要坚持先直接复用、再修复利用、最后使用新品的原则，对每台设备都要认真跟踪，避免无效的长期占用。 十、注重事故的考核惩罚，轻视事故造成的损失追究 由于对设备的维护质量不高、保养不到位、更换不及时等，各类设备损坏后更换、维修周期较长，影响和制约生产。根据有关部门数据统计，在各类生产事故中仅机电事故就占66.54%。如主井运输皮带运行由于管理不到位，出现皮带开裂事故，直接材料费用、工程费用225.99万元，间接造成停产3个圆班，损失1000余万元;采掘队组在使用过程中的不规范操作行为，造成设备开关、减速器、链轮组件损毁等事故，虽然对有关单位进行了适量的考核，但修复或更换损坏的设备而發生的材料、备件、人工及管理费用较高，各种考核不足以弥补损失。 解决途径及策略：把井下和井上的损失同等看待，严格追究损失责任。在各类生产事故尤其是机电事故方面，注重责任的认定和事故的分析，合理确定事故误时影响产量、进尺和损坏设备的价值认定。严格建立机电事故分析制度，事故直接损失区分为主客观原因，将造成的直接损失落实到责任单位和责任人身上，将机电设备事故视同人身安全事故严格处理和对待。对设备损坏能修复的，应按修复投入价值来确定损失，进行考核;对损坏严重、无法修复的，应由责任单位承担更换该设备相应的现行价格。 （作者单位为山西世德孙家沟煤矿有限公司） |
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