| 标题 | 浅谈如何提升企业绩效管理水平 |
| 范文 | 谭万丽 摘 要 本文从绩效管理的作用入手，就绩效管理体系搭建、指标设计、执行管控提出自己的看法，希望通过绩效管理工作的进一步强化，培育员工以价值创造为主线的薪酬文化理念，带动公司员工执行力的提升，助力公司经营目标、战略目标的达成。 关键词 提升 绩效管理 水平 一、企业绩效管理的含义与作用 绩效管理是从企业的战略出发，配合以价值创造为主线的薪酬文化培育，在综合平衡的前提下，建立一系列可测量、可驱动企业战略实现的绩效指标，通过对支持指标实现的组织管控、流程管控、人力资源管控过程的监控管理，提升员工工作的自发性、自觉性，促使评价指标实现，最终达成企业战略目标。它是企业管理的一个工具，是经营执行的助推器，与经营执行呈正向变动关系。绩效管理不仅可以提升员工的工作热情和责任感，解决员工执行过程中的意愿问题、能力问题，还可以有效减少甚至避免工作推诿，使员工能够为同一个目标共同努力，绩效管理做得越好，企业的经营执行力越强，战略目标实现的可能性越大。 二、企业绩效管理工作常见问题 （一）绩效管理体系不健全 部分企业，特别是集团公司下的低层级子公司及独立的中小企业，绩效管理工作是由企业内的人力资源部或财务部牵头，组织相关部门，基于上级公司或企业管理层制定的年度经营目标，根据上级公司下达的经营业绩考核办法中的考核指标进行细化，或直接根据经营目标分解细化考核指标到相应部门，按月/季/年对考核指标的完成情况进行收集、评价、考核。绩效管理的制度、流程化不足，整体体现绩效管理较为随意，无章可循。 （二）绩效计划的编制及绩效指标的设置不合理 一是绩效计划编制与企业的战略目标、经营规划偏离，设置的目标过多，主次不分，层级不清。如企业在设置收入完成目标时就已经考虑了收入增长率，所以，同时将这两个目标设置为评价指标就略显重复;再如，老用户保有率是支持企业收入完成的重要指标之一，应将其作为部门级评价指标，不可作为企业级评价指标。 二是绩效指标脱离部门职责，使指标承接部门对评价指标不可控，且部分指标同时涉及多个部门，由于部门利益问题，引起推诿扯皮等矛盾，影响绩效管理的执行效果。 三是未设置员工绩效评价指标，员工干好干坏一个样，存在“吃大锅饭”现象，影响员工对绩效管理的信任度。 四是绩效评价指标权重设置及计分办法不合理，绩效评价结果与经营实际不相匹配。 （三）绩效计划的执行不到位 部分企业虽有较完美的战略目标与规划，且制定了较好的绩效管理方案，但由于员工与企业的目标不一致，责任心、愿力和能力不足，导致绩效管理工作流于形式。 三、提升企业绩效管理水平的对策 （一）成立绩效管理机构，制定绩效管理制度 1.成立机构，明确职责。企业的绩效管理必须在企业高层的倡导、支持下才能受到重视并得到有效开展，同时，绩效评价指标的设计需各专业人员讨论共商，并涉及企业每一位员工的切身利益，所以，需要成立以企业领导为组长、各部门负责人参加的绩效管理委员会。绩效管理委员会是绩效管理的最高权力机构，负责审批确定绩效管理相关制度、下达绩效考核指标、指导部门绩效管理的实施、审批考核目标的调整、审批年度考核的结果并监督应用、裁决绩效管理过程中的申诉等。人力资源部负责企业员工的考核激励工作，牵头绩效管理工作，负责起草、完善并监督绩效管理运作体系的运行、提议部门考核指标并提供技术指导、收集核实绩效信息、应用绩效考核结果、绩效考核资料归档保存等。 2.制定制度，明确规则。制定绩效管理制度须明确的事项：第一，明确绩效管理必须遵循的原则为战略制导、层层分解、逐层考核的原则，公平、公正、公开的原则，可管、可控、可衡量的原则，评价结果与薪酬分配及个人发展相结合的原则。第二，明确绩效目标的设定流程。首先是根据企业的经营目标开发绩效战略地图，其次是编制部门级绩效计划，再次是设计岗位（員工）绩效考核指标。第三，考核指标的目标设置与计分办法的制定。考核指标的目标要结合企业的经营目标和部门职能，确保可管、可控、可衡量，计分办法可以根据指标特点按线性法、分层法、否定法等方法设计。第四，绩效管理的日常指导及反馈，要按考核期对绩效考核结果进行分析，对管控异常的指标要提醒责任部门及时调整工作，对不合理的指标设定要及时反馈到绩效管理委员会审批修改。第五，绩效考评信息的收集。绩效指标完成情况的收集必须及时，同时应建立二级复核制度，以确保信息的准确性和公正性。第六，绩效考核与回报的组织。对绩效考核要求及时，同时也可参考例外原则，因意外事件的发生或不可抗力导致绩效指标不能完成的，可降低考核或免于考核，以提升员工对绩效考核的信心。同时，绩效激励应同时关注物质激励和精神激励。 （二）科学编制绩效计划，设计绩效考核指标及评分办法 1.科学编制绩效计划。绩效计划的编制要以企业的战略为导向，注重主、次、轻、重、缓、急，结合企业的全面预算、管理流程、组织设计，在充分沟通的前提下分层、分级、分类编制。绩效计划不仅要有可实现性和挑战性，同时还要对企业经营目标的实现具有可驱动性。 以某通信运营企业地市级分公司为例，公司级绩效计划的编制可从企业的战略目标对财务指标的要求着手。首先，要设置企业的财务目标（在此称为一级计划），如收入增长率、利润增长率、自由现金流增长率等。其次，寻找财务目标实现的支持路径（在此称为二级计划），如存量用户的保有（延伸至用户满意度提升）、新用户的拓展（线上用户、线下用户、公众用户、集团用户融合用户拓展）、用户ARPU值（月平均消费值）的提升、成本费用的压降、CAIPEX（资本性投资）、应收账款、存货及财务费用的控制等。再次，梳理调整推动一、二级计划实现的流程、办法（在此称为三级计划）。最后，根据三级计划中的流程、办法所需要的执行人员情况调整人力资源组织架构，并根据岗位要求制定员工的素质提升计划。 2.合理设计部门层面的绩效指标。部门指标是企业指标的“落地”。第一，根据公司绩效计划分解公司财务指标和路径指标，获得部门预设指标体系。第二，结合部门内部利益关系补充协作指标。第三，进行部门职能分析，推导出部门的职能指标。第四，将部门预设指标体系、协作指标与职能推导指标进行对比，按照重要性、主导性原则确定部门的指标体系。部门指标体系中的非重要、非主导性指标可考虑作为部门内部责任中心或岗位人员的绩效指标，但并不要求100%运用。 3.合理设计员工层面的绩效指标。员工绩效指标与部门指标相互依存、相互支持、相互影响。所以在设计员工绩效指标时：一是分解部门绩效指标体系，对应岗位职责进行员工绩效指标预分配;二是根据岗位职责推导职能指标;三是对比、检视预分配指标和职能指标，依据可管、可控及重要性原则确定各岗位的绩效指标;四是根据岗位任职要求及员工发展方向，编制员工学习提升计划，设置能力提升绩效指标。 4.对绩效指标科学赋值，并设置合理的评分办法。绩效指标中的经营类指标为定量指标，职能指标和能力提升指标有定量指标也有定性指标。公司、部门及岗位层面的经营类绩效指标应一脉相承，指标个数不宜过多，分值应占绩效总分较大比重。职能指标及个人的能力提升指标应具有可操作、可实现性，且分值不宜过高。评分办法可以用线性计分法（根据完成率计分的方法）、层差法（根据绩效考核可能出现的多种情况设置不同的考核标准的方法）、否定法（即完成则得分，不完成不得分的计分办法）等。另外，可以将未纳入绩效计划的考核指标作为加减分事项，按发生情况计分。 （三）强化执行管控，推动绩效管理目标的实现 1.要解决目标统一的问题。在编制绩效管理制度、计划及部门绩效指标设计时要组织企业的中层干部进行充分讨论，确保中层干部的参与度，在统一思想的前提下，使中层干部能够主动承担起承上启下的责任。绩效方案确定后，要开展员工培训，让员工知晓企业的经营目标，熟悉企业为实现经营目标而分解的路径，接受企业的绩效管理思路、绩效指标的设计原理及评分办法，以提升员工对绩效管理的认识、理解、接受、支持度，实现目标一致、上下同欲。 2.要解决员工的愿力问题。绩效管理是为激励、指导员工为有效执行企业战略而设计的，为提升员工的工作积极性和主动性，就必须将员工的个人收入、回报与工作绩效紧密结合，只有将员工利益与其对企业的贡献挂钩，打破分配上的平均主义，才能调动员工的积极性。所以，在设置好科学的与薪酬等回报机制后，要在绩效管理方案培训时给员工算好账，每个指标的实现能给员工带来的回报必须数据清晰，涉及职业发展激励的也必须明确，不可“画饼”。只有在实现企业经营目标时同步增强员工的获得感，员工才会主动、自愿地参与到绩效管理工作中去。 3.要解决企业组织能力和员工岗位胜任能力问题。对影响经营目标实现及绩效管理工作实施的组织管理模式、管理流程、组织架构进行调整、补充，同时，根据任職资格、岗位能力要求，制定员工学习、教育培训计划并组织实施，建立企业人才梯队。 4.要注意修正和调整绩效管理方案中存在的重大偏差。绩效管理方案制定完成后应进行试运行，试运行期间，应采取访谈、调查问卷的方式，了解员工对绩效管理方案的掌握程度及意见，及时对可能造成绩效管理重大偏差的问题进行修正、调整。 5.在绩效管理方案确定后，要分层级要求绩效评价对象（责任人）签字确认，并作为绩效评价结果运用的依据。人力资源部应在绩效评价周期收集各部门绩效评价KPI信息，形成考评结果，并与各部门负责人沟通确认，各部门负责人应按周期对部门员工KPI进行评价，并与员工沟通确认，沟通确认过程中应对被评价人员工作中存在的问题提出改进建议，评价结果必须按照薪酬等回报机制及时、严格兑现。同时，也必须打通考核申诉通道，对绩效考核结果持异议的可向绩效管理委员会提出申诉。 （作者单位为中国联合网络通信有限公司毕节市分公司） 参考文献 [1] 秦杨勇.平衡计分卡与绩效管理经典案例解析[M].中国经济出版社，2012：138-273. [2] 徐君.集团企业绩效管理实践及思考[J].金融财税，2020（10）：158-159. [3] 林静.大数据背景下企业人力资源绩效管理创新分析[J].财经界（学术版），2019（21）：245-246. |
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