| 标题 | 中型国有企业预算管理面临的困境与对策 |
| 范文 | 孙路 摘 要 中型国有企业的发展受到其规模、激烈的市场竞争和所处的生命周期等多重因素影响，简单的财务预算已经不能满足其发展的需要。完善的全面预算管理体系是企业发展壮大的助推器，更是实现总体战略目标的制度保障，能够有效地帮助企业提高管理效率，提高经营中的风险应对能力。本文介绍国有企业全年预算管理的内涵与现实意义，分析中型国有企业加强全面预算管理存在的主要问题，并据此提出具体的对策。 关键词 中型国有企业 全面预算管理 内部控制 目前，企业全面预算管理已经成为现代企业发展过程中重要而有效的企业管理方法之一，而且作为企业内部管理控制的一种主要方法，正在发挥重要的核心作用。国有企业已经意识到全面预算管理是实现企业战略目标的有效方法，国资委也对国有企业提出了应用全面预算管理的要求。中型国有企业正结合自身所处的发展阶段，不断地摸索和推进适合企业的全面预算管理系统。 一、国有企业全面预算管理概述 （一）全面预算管理的概念 全面预算管理是指企业为实现战略目标，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理地配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。全面预算管理是通过预算编制、执行和控制、考评与激励等一系列管理活动，可以全面提高企业管理水平和经营效率，进而实现企业价值最大化的管理方式。 （二）国有企业全面预算管理的目标 国有企业不仅为国民经济的发展作出了重要贡献，还肩负着提供公共服务、保障民生和稳定就业的使命。国有企业全面预算管理的目标应与企业的战略管理和发展方向相结合，以实现战略目标为导向，建成包括经营预算、专门决策预算和财务预算的全面预算体系，优化资源配置，提高经营活动的效率和效果，完善考核和奖惩制度，确保最终实现战略目标，推进企业实现可持续、健康、快速发展。 （三）中型国有企业推行全面预算管理的现实意义 第一，全面预算管理有助于实现企业战略目标。企业的战略目标是在一个较长的时期内经营活动所要达到的方向和水平，所以战略目标需要进一步降解细化，逐级分解到各级责任主体。全面预算管理围绕企业的战略建立年度目标，并以定量方法对整个过程加以控制，确保企业战略目标的实现。 第二，全面预算管理有助于企业实现资源配置。全面预算管理通过预算编制、执行、监控以及考评来有效配置企业的各种资源，使有限的资源被高效利用。中型國有企业的规模、现金流和生产要素都无法与大型企业抗衡，全面预算管理能够帮助企业优化利用有限的资源，聚焦最优价值创造领域，实现发展目标。 第三，全面预算管理有助于实现内部监控和考核。通过定期将实际业绩和预算进行比较，分析差异的原因，并采取改进措施，可以纠正偏差，也可以作为实施奖惩和激励的依据。 第四，全面预算管理有助于成本控制。全面预算管理要求企业全员参与到预算管理中，增强员工的主人翁意识，调动全体员工的积极性，使之能够更好地发挥预算对成本控制的作用。 二、中型国有全面预算管理存在的主要问题 （一）全面预算管理意识不强 全面预算管理是内部控制的重要手段，控制环境薄弱会使预算的编制、执行和考核环节产生风险。中型国有企业从领导到员工的全面预算管理参与度不高，主要表现在企业没有单独设置预算管理决策机构，预算执行过程中权利和责任不明确，员工没有参与的积极性，这些问题导致全面预算管理在企业实施的基础薄弱。原因是企业领导对全面预算管理概念理解比较片面，仅仅是在关键控制点上把关，没有带领全员或者全部门参与到整个预算管理中，预算达不到应有的效果。另外，实施全面预算管理涉及企业的各个方面，极有可能触及企业内部某些部门、某些领导和员工的局部利益，面临着更大的困难和阻力。 （二）全面预算管理体系不健全 中型国有企业并未建立一套自上而下的组织管理机构。预算决策没有设立专门的决策机构，董事会通常只是最后决定本年的预算数，责任单位或部门的领导没有参与到决策中来，对整个预算管理缺乏战略性、权威性的控制和协调。并且，预算管理日常工作缺少管理机构负责组织领导，一般是由财务部门来兼做。虽然财务部门在预算编制工作中能起到一定的作用，但不能及时协调和纠正预算编制和执行过程中各部门、各业务环节之间可能出现的矛盾和问题，同时财务部门本身也是一个责任主体，执行预算的考核会失去其独立性，难以发挥全面预算管理的真正作用。 （三）全面预算管理执行力度不大 预算的编制只是一系列的数字，只有当业务活动发生并付诸实施时，预算对资源分配的控制作用才能发挥出来。目前，中型国有企业在预算执行中的分析和控制方式有待提高。预算的编制和执行相脱节，使预算执行流于形式。预算编制时耗费了大量的人力和时间，而在预算执行过程中不去追踪预算完成情况，没有及时分析预算偏差，最终导致预算失去了对业务的指导作用。并且，预算审批程序效率较低，如对于预算外和超预算的支出项目，没有结合该事项和金额的重要性设置合理的审批权限和流程，造成预算执行工作无谓的消耗。 （四）全面预算管理考核机制不完善 全面预算管理考核的目的是更好地实现企业战略和预算目标。大部分中型国有企业预算考核指标体系设置并不完善，如有财务指标而没有非财务指标，有业务指标而没有职能部门指标，预算目标没有细化到部门和员工身上，仅按年度考核周期过长等问题，从而导致考核对象不明确，无法引起各部门重视，无法调动员工的积极性，降低了预算的约束和激励作用。其原因主要是管理层在设计全面预算管理体系时忽略了考评环节的导向和激励作用，较少借鉴先进企业的预算管理方法，难以克制考核机制的缺陷。 （五）全面预算管理人员素质不高 国有企业全面预算管理人才相对匮乏，这主要是由于企业对会计工作仍然重核算、轻管理（会计），缺少预算管理专业人才，制约了全面预算管理工作的开展。如果从外部选聘具有较强全面预算管理能力的人员，可能由于应聘者所处企业的行业、规模、理念与本企业不同，对本企业业务不熟悉、沟通能力不足等原因，无法胜任企业全面预算管理工作的要求。而如果从企业内部培养合适的人员，又缺乏开展必要的培训活动，无法帮助工作人员开阔全面预算管理视野和提高预算管理水平。 三、完善中型国有企业全面预算管理的对策 （一）获得企业领导的理解与支持 国有企业全面预算管理由国家相关部委提出并推行，应当向企业管理层说明推行全面预算管理的要求、过程中将会面临的困难，以获得他们的支持。只有企业各级领导从思想上认识到全面预算管理的重要性，才能为全面预算管理成功实施奠定坚实的基础。由企业董事会或总经理担任全面预算管理机构领导，各级和各部门领导共同重视和参与，直接介入全面预算管理具体环节，这样才能保障全面预算管理在企业内全方位展开，解决各部门的责任和权利协调问题。同时，企业领导的带头示范作用更可以调动全员参与的积极性。 （二）搭建適合企业的全面预算管理组织机构 中型国有企业可以将全面预算管理理论与自身实际情况相结合，合理设置预算管理组织机构，使理论能在企业实践中落地。设立预算管理决策机构，成员除了企业“一把手”和财务负责人外，主要职能部门负责人也应包含其中，这样才能保证预算在整个编制、执行、考核过程中相互协调，各环节的流畅衔接得到保障。 建议企业设立专门的预算管理部门或办公室对日常预算工作进行归口管理，主要负责拟定预算管理制度、组织预算编制、对预算执行进行监督等工作。这是一个专业的预算管理团队，由预算决策机构管理，不归属于任何一个职能部门。独立运营预算管理中的各项职责，协调解决预算编制和执行中的问题，对预算执行情况的考核和奖惩更加公平、公正。 （三）通过细化预算控制制度加强预算事中控制 中型国有企业不能仅在年度结束时才对预算执行结果进行分析，忽视过程控制。应当定期召开预算执行分析会议，按季或按月进行报告、分析关键性指标的实际情况，同时结合企业内、外部情况发生的变化，对发展趋势作出科学合理的预测，提高预算控制能力，也是预算是否需要调整的重要依据。采用刚性控制与柔性控制相结合的方式加强预算控制，对于重大项目支出，应保障其不超过预算目标，实行刚性控制;而一些与日常经营活动相关的业务，如预算外小额零星的办公采购、超预算招待费等，可以采用柔性控制方式，促进相关责任人查找预算存在差异的原因，完善预算控制效果。 （四）设置考核指标体系 第一，借鉴优秀企业经验设置考核指标体系，采用平衡记分卡的指标设置体系。建议将财务和非财务指标纳入考核体系，除了业务部门外，各职能部门也合理设置考核绩效，做到人人头上有指标。中型国有企业业务线相对较少，组织内事业部数量不多，指标设置时每个维度可以采用少而精、突出重点的方式，既达到考核目的，又最大程度节约人力物力。 第二，明确考评对象的责权利，将预算考核和绩效考评相结合，将考评与员工的薪酬体系挂钩。奖惩结合的方法才能起到约束和激励的作用。 （五）内外结合选拔优秀管理人才 企业从外部选聘全面预算管理人才需要关注应聘者的综合素养，优秀的管理人才会带来先进企业的全面预算管理工作经验和方法，帮助企业提高全面预算管理水平。而从企业内部选拔和培养管理人才的优点是内部人员了解企业的业务模式、企业的战略目标，认同企业文化，这些长期形成的特点是企业外聘人员短期内无法复制的。通过定期培训预算管理知识，积累实践工作经验，达到提高综合管理素质的目的。国有企业只有不断充实管理团队，不拘一格选拔人才，才能保障全面预算管理工作顺利开展。 （作者单位为合肥广电传媒有限公司） 参考文献 [1] 刘一萍.浅谈国有企业全面预算管理存在的问题及应对策略[J].纳税，2020（06）：233-234. [2] 赵莉萍.企业全面预算管理存在的问题及对策探讨[J].中国商论，2020（09）：154-155. [3] 鲍庆锋.基于完善国有企业全面预算管理的思考[J].财会学习，2020（06）：77-79. |
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