| 标题 | 银行业成本精细化管理探讨 |
| 范文 | 李萍 摘要：随着利率市场化、同业竞争加剧，银行业“躺着挣钱”的政策红利已经消失。为进一步提高价值创造能力，实现转型，提高管理效能，银行业除了加快业务转型发展，千方百计地“开源”外，另一个重要途径就是想方设法地“节流”。通过成本管理实现价值创造，在成本管理上取得竞争优势。 关键词：银行业；成本；精细化；探讨 目前，降低管理成本成为各个银行的选择。针对银行业独特的成本支出特点，笔者认为，可通过以下途径实现有效“节流”。 一、控制银行运钞成本支出 为了降低风险，提高银行业务风险防范能力，银行钞币押运业务基本实行外包模式。银行运钞外包的主要特点是押运业务高度垄断，缺乏市场竞争，守押成本居高不下。近年来，银行业积极探索守押成本下降措施。一是转变观念，明确目标。转变钞币运送费只涨难压的固有理念，研究制定切实可行的管控措施，推进守押外包业务的精细化管理。二是积极推动政府和市场，成立新的金融保安押运公司，打破市场垄断。如2015年底，在广东省政府高度关注下，广东安达公司正式成立，成为广州地区第二家有武装押运资质的金融保安押运公司，广州地区押运市场的垄断经营状态由此彻底打破。三是梳理业务，细化业务需求。如整合内部需求，优化押运线路，减少运钞车数量；与同业积极沟通，与其他银行的尾箱整合运送；在业务量缩减的情况下，调整营业网点周末营业时间，减少网点押运次数。四是合理控制现金备付率水平，适当降低网点日间配送频率。如网点次日如有现金需求，可在当天下午向金库预约，由金库打包，次日随早晨尾箱运钞车配送至网点，减少网点日间配送工作量。五是附行自助设备加钞由集中维护调整为分散维护，采用分行集中供钞、网点自行清机加钞。 二、控制营业用房租赁成本 营业网点租赁成本是银行成本开支中的重要项目。银行网点租赁的主要特点是银行信誉好，租赁期稳定，出租方非常乐意将房产出租给银行，但较同类出租价格偏高。为有效控制营业用房成本，可从以下几方面入手。一是做好营业网点规划，撤并優化网点布局，对于租赁费较高、业务量上升空间不大的营业网点和自助银行，下达调整计划，进行结构调整。二是进行实地考察，调研周边租赁市场，收集真实市场信息，认真进行对比，有理有据地与出租方进行租金谈判。三是大胆引入第三方，告知出租方拟另拟新址，给出租方造成压力，增加在谈判中“讨价还价”筹码。四是梳理网点租赁合同，对经济下行影响较大地区，在网点租约未到期情况下，主动与业主进行房租重谈重签，压单价或压递增条约。五是加大续租网点的租金谈判能力，争取新签约合同租金不涨，且不得高于现行市场价格。 三、加强外包项目管理 所谓银行业务外包是指在成本合理、风险可控、作业标准明确、责任清晰的基础上，将与银行业经营活动相关的非核心的业务事项，委托给银行业以外的服务供应商进行处理的行为。可通过以下途径降低外包支出。一是由总行统一制定外包目录，在全行范围内适用，并结合管理需要动态调整，并上收外包业务审批权限，外包目录外的事项原则上不得外包。二是在项目实施前进行投入产出分析和立项审批，从严审查外包项目的财务预算和成本效益情况。外包事务要进行必要性和可行性的充分论证，将占用工作量不大、员工可以兼职完成的事项不再安排外包。三是有效整合外包需求，对于存量的外包事项，统一整合不同部门和不同分行的需求，对同质同类外包事项指定牵头部门，统筹协调相关事项，提高采购层级和采购事项的集中度，并严格执行采购限额标准。四是要避免“重审批、轻管控”的问题出现。要认真执行合同约定，认真做好监督、核实和验收工作，严格按照工作量、服务质量结算费用；要做好外包项目后续评价，及时发现问题并持续改进，实现精细化管理的良性循环。 四、加强闲置资产管理 由于历史原因，在业务规模扩张时期，银行业购置了大量房产和设备，目前很多形成闲置。按照银行业内部绩效考核办法，闲置资产占用经济资本较高，减少了价值创造，应对闲置资产进行处置消化，减少无效资金占用。一是搭建闲置设备共享信息平台，实现全行闲置设备信息共享，加大机构间的调剂使用，提高设备使用效率。二是长期闲置固定资产要尽快压缩处置。如：对于整体闲置、位置较好的房产，首先用于置换；对于位置不好，且无法用于置换的房产，进行公开处置；对于部分闲置且出租后便于管理的房产，应该公开招租；对于处于安全考虑，不便于管理的房产，可以不出租，但应转为自用，如作为培训中心、食堂等，以提高利用率；对于县支行办公楼，可将营业办公集中在一楼和二楼，三楼及以上楼层用于出租或用于档案存储等自用。三是备付资金和尾箱现金要合理控制，在途资金和长期应收款要尽快清理。 五、加强“营改增”后的纳税筹划 2016年5月，金融行业正式实行“营 改增”，原来5%的营业税率调整为6%的增值税率，同时计税方式也从营业税的全额计税调整改为增值税的差额征税，对银行业经营管理和税收管理水平提出了更高要求。只要树立增值税进项税抵扣意识，注意增值税专用发票的索取，营改增后节约成本就能实现。一是加强供应商管理。尽量选择能够开具增值税专用发票的一般纳税人，对于确实无法出具专用发票的供应商，应在价格谈判中有所考虑，计算价格平衡点。如：对能开具增值税专用发票的供应商及交易方的报价，应比较产品或服务的不含税价格；对不能开具增值税专用发票的供应商及交易方的报价，应比较产品或服务的含税价格。二是增值税进项应抵尽抵。各项支出要尽可能取得专票，并对取得的增值税专用发票及时进行认证，最大限度获得抵扣税额。三是关注业务合同的签订。“营改增”后签订业务合同时，需考虑增值税的影响，主要考虑定价条款与发票条款。增值税是价外税，以不含增值税的销售额为计税基础。在目前的商业实践中，如合同未明确价款不含税，一般情况下付款方倾向于将合同价款理解为含税价。为避免双方不同理解带来争议，应在与交易方签订合同时，明确合同价款是否包含增值税。同时，在撰写合同时，应综合考虑交易对手的纳税人状态（小规模纳税人还是增值税一般纳税人）和业务的实操性来确认如何在合同中与客户约定发票开票条款，即开具增值税专用发票还是普通发票。 六、加大集中采购，多渠道引入竞争机制 集中采购具有服务战略、保证供应、减低成本和价值创造的功能。通过计划管理，优化评审办法，改进采购流程，提高采购效益和效率，可有效缓解财务资源供需矛盾突出的问题，充分发挥集中采购节约成本的效果。一是可由总分行统一制定集中采购商品目录，提高采购向上集中度，如将分散在二级分支机构的采购集中到一级分行或总行设立采购分中心，对大宗商品，如自动柜员机、营业网点装修由总分行层面统一采购，充分发挥总分行层级的议价能力，更好发挥采购规模优势，同时减少二级分支机构工作量，规范采购行为。二是整合不同部门、不同时期的同类采购计划项目，如将设备购置和维保服务、零配件等项目合并采购，降低整体成本。三是严格控制使用单一来源和续约的采购方式，大力提倡竞争性谈判。如确需采用单一来源、续约采购方式，需求（管理）部门要充分阐述供应商的不可替代性、项目延续性及不能进行竞争性谈判的原因，以维护本行利益，降低采购成本。四是打破厂商垄断，降低成本。如深入了解采购需求，突破产品授权、渠道和区域限制，打破授权垄断，增强采购的竞争性。五是多渠道征集供应商，降低采购价格。按照“好中选优、优中选强”的原则，通过网上公开征集、银行内部推荐、系统内和同业间信息共享、银行主动邀请等方式，广泛征集符合条件的供应商，确保候选商选择的充分性和竞争性。 参考文献： [1]吴开，沈正一，现代商业银行成本管理[M].上海财经大学出版社，2007，9. [2]韩宗英.商业银行经营管理[M].清华大学出版社，2010，1. |
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