| 标题 | 商业银行运营管理模式探析 |
| 范文 | 吴琳 摘要：运营是商业银行的基本职能之一，是商业银行存在和成长的基础，在经济全球化和金融竞争日趋激烈的市场环境下，运营工作的价值不再仅仅局限于业务的集中处理，运营管理意义重大。商业银行要想取得差异化的竞争优势，必须设计构建具有竞争力的运管模式，以提升其对客户体验改进的支撑和服务能力。 关键词：运营管理；运管模式；优化设计 一、商业银行运营管理概述 在市场环境变幻莫测的状态下，银行产品和渠道越来越多元化，日常操作和业务流程变得越来越复杂，风控压力越来越大。传统单一的会计结算作业模式逐渐被淡化，商业银行从有效控制操作风险、提高业务处理效率和水平、提升客户体验的角度出发，均在不断实施和完善前后台作业分离，以系统为支撑的运营管理基于业务全流程管理成为培育商业银行核心竞争力的战略性任务之一。 （一）银行运营管理基本概念 银行在与客户达成交易意愿后，向其交付金融产品或服务并最终实现客户价值的全部活动，称为运营；秉承“以客户为中心”的理念，运营体系负责金融服务的提供和业务的落地，包括各渠道直面客户、实现客户体验的后台集中处理以及覆盖前后台运营活动、有效整合各类资源的管理过程，这个管理过程就是商业银行的运营服务管理，也即运营管理。 运营管理的概念最初是适应工业企业大规模生产需要逐渐产生、发展起来的，同企业运营管理工作一脉相承，商业银行的运营管理与营销、计划财务管理共同列为银行的三大核心职能。与一般工业企业相比，商业银行产品较为特殊，为一系列金融服务或金融服务组合，运管范围相对明确，银行内凡涉及对产品进行连续性管理的业务操作都应成为运营管理的对象，资产业务、负债业务和中间业务等都有其相应的产品体系和特定的处理方式，运营管理通过设计、实施、改进运作流程来支持各项业务的发展。可见，商业银行运营管理就是对其运营模式的管理，在满足客户基本金融需求的前提下，以信息技术基础为支撑，深化运营体系改革，改进运营质量和效率，增强价值创造和风险控制能力，保证各项业务安全、合规、高效完成。 （二）我行运营管理的主要内容 2013年，我行运营管理从传统会计结算领域独立出来，五年来从会计与营运部的起步到一级分行营运中心的组建，再到今年职责优化更名为运营管理部，运营模式的构建是作为商业银行回归服务业本质的体现。 结合我行实际，为实现网点转型、提高效率、控制风险等目标，运营管理部改革主要包括运行和治理两个层面，运行层面指对运营模式的设计，关注运营基础设施布局，包括核心生产系统建设、后台中心建设以及支付清算网络建设等；治理层面要求从管理的高度确保运管目标与银行目标保持一致，包括业务流程再造、规章制度整合、人力资源配置、营运中心考评等。营运中心模式目前主要包括作业和监管两个层面的内容，集中作业部负责按照相关制度规定对辖区纳入集中作业的业务环节进行集中处理，上收操作性、批量性业务，将部分职能集中，渐进推广前台受理、后台处理的模式，主要包括公司结算、信贷放款、资金汇划等；监管层面则关注业务的安全运营和人的合规操作，注重运营风险的预防和控制，通过事中控制（事中控制部）和事后监督（事后监督部），实现风险集中把控，打造运营“三大集中”（集中作业、集中授权、集中稽核）的业务处理局面。 二、商业银行运营管理模式现状分析 （一）运营管理在银行竞争力构筑中的核心地位未能体现 商业银行运营体系改革使得运营管理工作的视野和质量得到一定的提升，对业务发展和风险控制起到了积极的作用，但运营管理在商业银行的战略核心地位未能充分体现。运营管理部的设立缺乏全局性系统性研究，组织架构有待完善，运营工作范围较分散零碎，运营体系主要停留在交易类业务操作处理層面，影响客户体验的非增值作业有待消除，网点运营机制建设正处于探索阶段，全行层面的风控能力未能有效实现，运营效率、成本控制、操作风险管控有待提高。 （二）运营能力尚无法满足日益丰富的金融产品服务需要 一方面，金融市场产品更新迅速，营销方式、交易规模、交易渠道、流程设计都不同程度增加了运营管理工作的复杂性，操作风险也随之加大，此外，营业网点地域分布分散，全面实时的风险监控相对困难，操作风险防范压力大。另一方面，客户对金融机构服务的预期正在发生质的变化，来自数字化领域的竞争者日趋多元化，科技的发展丰富了作业处理的手段，这些关键因素必然要求商业银行对其自身运营模式进行不断的更新变革，也提供了实现运营能力提升的关键机会。 （三）运营价值管理体系和运管团队建设未适应转型要求 运营工作讲求科学、精细，价值管理是运管工作的重心，为评价和决策提供量化基础，而当期运营模式主要在较宏观的层面上反应工作成果，缺乏运营数据应用平台，数据分析意识不强，难以用于指导管理工作过程。深化运营改革、配置运营资源的工作最终还是落实到“人”的问题上，团队建设是运营管理模式改革成功与否的关键，运营职能的多元化使得运管团队需要提高综合能力，不仅要熟练掌握业务知识和操作技能，熟知各类风险点和防控措施，还要对流程管理、项目管理、数据分析应用等新能力进行加强培养。 三、商业银行运营管理模式优化设计 （一）明确运营管理的战略目标和路径规划 商业银行运营管理正从“集中处理”阶段向“精益运营”阶段迈进，这背后是运营管理模式战略定位和路径选择的全面转型，商业银行应将运营管理体系打造成自身优势，在明确“风控、成本、质量、服务”的运营目标后，有的放矢地规划转型路径，使其在服务全行产品创新、市场营销、客户体验和网点营运方面发挥更大价值。运营的本质是流程管理，这是众多商业银行运营转型的必由之路，优化柜面劳动组合，明确柜面业务分工，从客户的视角设计业务环节，确立运营优化蓝图，在全行上下统一对运营管理改革的认识。 （二）强化运营体系的组织治理和机制保障 从总行战略层面规划研究运营管理组织架构、业务流程设计，将运营管理模式优化的关键举措和实施路径落实到个人，理顺全行运营体系，运营管理部统筹指导营运中心工作，履行风险识别、风险控制、成本管理、客户服务体验等职责；进一步扩大运营管理的覆盖范围，使其不仅仅局限于柜面业务管理，除销售外的业务工作都可以纳入运营的广义范畴，但这并不代表运营管理工作的“大包大揽”，而是需基于价值管理的合理分工；且运营管理能力的潜力最终体现在强化客户体验上，客户与银行的接触点越来越趋向多元化，这对商业不同渠道的流程管理提出了更高的要求，运营管理体系应通过优化流程标准协助提升客户体验。 （三）加强运营模式的智慧管控和团队建设 1.大数据、人工智能等技术的运用，在提升运营效率的同时降低了作业成本，后台运营管理的功能正由以风险控制为主向流程管理、数据分析等综合功能倾斜，运用海量数据驱动“智慧运营”至关重要。在新一代运营管理模式下，加强信息系统建设，建立统一的客户数据平台，明确各类运营数据的收集、梳理和分享机制，以不断提高客户数据分析和应用能力。 2.团队建设是运营管理模式优化的一大能力基础，随着运营相关职能的多元化，运营管理团队需要不断提高综合素质，尤其在流程管理方面，商业银行目前缺乏流程统筹管理、项目管理等方向的专职团队，需要拓展招聘渠道、开展跨部门的轮岗交流等，设计基于运营管理能力需求的人才培训方案和职业发展途径，吸收培养运营管理复合型人才，为实现运营模式优化提供强有力的人力资源保证。 参考文献： [1]冯毅.我国商业银行运营业务流程再造浅析[J].时代金融，2013 （5）：145-146. [2]蔡清亮.商业银行运营管理体系新模式研究[J].金融观察，2017 （9）：42-43. |
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