| 标题 | 基于新形式下的煤炭企业绩效管理策略分析 |
| 范文 | 张辉 摘要：绩效管理工作是企业生产经营活动中的重要一环，对于提升企业效益和促进企业的长远发展具有重要意义。但是随着社会经济的发展，煤炭企业传统的绩效管理模式开始不能适应新形势新环境，无法更好的推动企业的发展。因此，笔者想以自己的经验来谈一下当前煤炭企业发展面临的新形势和新问题以及如何通过合理的绩效管理工作避免这些问题同时提升企业经济效益，希望给大家一些参考。 关键词：煤炭企业；绩效管理；员工；生产 山西省是煤炭大省，煤炭资源分布相对集中，煤炭资源开发历史较长，大规模煤炭企业与小规模企业并存，但是大家都面临着同样的问题，近些年来煤炭行业持续低迷，这让企业的利润增长大大下滑。因此，通过强化绩效管理来提升煤企效益成为大家广泛研究的课题。要强化煤炭企业的绩效管理工作必须要先认清当前的社会形式和经济形式，然后克服传统绩效管理中固有的不足之外，最后改革企业绩效管理理念和方式，方可达到最佳状态。 一、当前煤炭企业生存和发展面临的新形势 （一）煤炭企业环境效益低下，社会口碑不佳 在过去煤炭企业高速发展的日子里，企业为了扩大生生产规模、提高煤炭产量和降低成本，对被开采地区的地质、土壤、水环境、大气环境等都造成了巨大的破坏和浪费。因此，即使煤炭是日常生活中差不多每个人都会直接或间接用到的产品，大家还是对煤炭企业的做法为之诟病的。另外就是煤炭企业相较于其他行业，安全事故的发生率要高的多，所以说煤炭企业环境效益低下，社会口碑不佳是客观存在的事实。 （二）煤炭行业整体疲软，仅靠扩大生产盈利利润率低 由于乱采乱挖的小煤窑过多和煤炭基地建设过量，我国的煤炭产能过剩问题近几年来日益突出，加之社会经济发展速度放缓，耗煤企业用煤量下降，供求关系明星是供大于求，因此每天行业呈现出整体疲软的迹象。但是部分企业还是没有充分认识到这一点，还把着力点继续放在扩大生产规模上，而技术上却更新缓慢。 （三）煤炭行业年涌入更多年轻员工，思维多元化 随着时间的发展，80后90后已经成为了煤炭企业的中坚力量，和老一辈煤炭企业员工相比，他们充满活力充满干劲充满新的想法，可以为企业的创新之路披荆斩棘，但是同时他们大部分人都是独生子女很多人缺乏面对困难的勇气，缺乏团队主义的协作精神，也更加容易被外部环境所诱惑。年轻的员工，多元化的思维好好引导式企业发展的动力，任其泛滥也有可能导致人才流失、缺乏工作积极性等许多问题。 二、当前煤炭企业绩效管理工作中存在的问题 （一）绩效管理目标不明确 煤炭企业绩效工作者一般把绩效管理看成一种认奖优罚劣的行政手段，他们认为绩效管理的目的是就是把员工过去一段时间的绩效表现进行评分，然后进行绩效奖惩。实际上这种看法是非常错误的，但是大部分绩效管理工作者还没有意识到这一点。 （二）绩效管理只重结果不重过程 基于绩效管理目标不明确这一因素的存在，很多绩效管理工作中就继续犯下了第二个错误，在绩效管理工作中他们只看结果不强调过程，他们并没有做到在绩效管理过程中发现问和引导员工改正问题，他们只是单一的将员工的绩效考核结果与薪酬挂钩起来，完全忽视了一部分员工出现问题可能是因为能力不足需要接受培训、还有一部分员工能力很强、经验丰富，有强烈的晋升愿望等状况。一个只求满足企业发展需要，不在乎员工发展需要的绩效管理结果很难是一个让人满意的结果。 另一方面，在考核过程中人们往往只看到员工当前的绩效表现，不去对员工未来的绩效表现和发展潜力做一个预判，失却了绩效管理工作作为人力资源管理提供支持的这样概念，这无疑也是企业发展一个不大不小的损失。 （三）绩效管理工作缺乏与员工沟通的理念 二十一世纪人才才是企业发展的最大动力，企业的管理可以单项进行，但是企业的发展必须双项沟通，目前绩效管理工作正是缺乏这种与员工沟通的理念。在当前的新情况下，企业员工除了对从工作中获取薪酬解决温饱问题以外，他们还有学习上的需要、晋升上的追求以及得到团队认可等等多方面的内心意愿，对于其中合理的部分，绩效管理者并没有认识到。 三、新形势下煤炭企业绩效管理的新对策 （一）加强企业绩效管理的目的性、系统性、合理性 首先，明确企业绩效管理的目的性是非常重要的，如果绩效目的不明确，员工会认为绩效管理的目的就是企业用来控制他们的工具，企业可以主观克扣薪金，随便理由就对他们进行升迁与降职，因而存在抵触情绪，不利于后续工作的开展。而绩效管理不明确绩效工作的目的也会认为绩效管理就是简单的确定员工的薪酬，这就太片面了。因此必须明确绩效管理工作的目的，其目的在于通过绩效工作发现企业管理中所存在的漏洞和问题，并且分析与解决这些问题，以便最终提高煤炭企业的工作效率和经济效益。 其次，绩效管理的系统性也有待加强。明确绩效考核的目的性只是一个开始，其后要还要明确绩效考核的基本原则，绩效考核必须遵循公平、公正、公开、合理的原则，坚持能者上，平者让，庸者下的工作理念，减少企业人才的流失。再者，促进全员参与绩效考核管理体制的进行，人力资源管理部门要加强与本单位员工的沟通和交流，以保证对员工的绩效评估做到准确无误。 再者，加强企业绩效客户的合理性也非常重要。煤炭企业的绩效管理考核一般分为三个层次，即矿上的领导、中层管理层、基层岗位员工等，其中每个岗位的绩效基本由参与项、主导向、否定项及激励项几个方面来考评，其中的参与项主要是指企业的员工的学习、出勤率以及劳动纪律、工作技能、员工品德等的内容；主导向是企业员工绩效考评的关键指标，是指能足够反应员工的工作状况、管理水平的量化的考评指标；否定项是员工所不能触及的一项，是指企业杜绝员工的违规行为；激励项主要是用来反应员工的工作水平以及业绩的创新成果。 （二）加强参与企业生产过程的基础管理 相信许多同行看到我这一条会不十分认可，因为大部分绩效管理工作人员都认为自己只要做好自己的本职工作就好，企业的生产管理是不归我管的。其实则不然，古语有云唇亡齿寒，如果我们绩效管理人员不为企业的人资管理、生产管理等部门做好内勤支撑工作，仅仅个忙各的不进行协同连坐，那在当今高速发展的社会状况下，相信企业的发展不会太顺利和迅速。 绩效管理为企业人力资源做支撑主要是通过绩效过程中的表现和绩效结果的显示，对人才做出预判，为人资工作发现人才、推荐人才，杜绝煤炭企业长久以来论资排辈的的窘境。另外，由于大环境低迷，当前煤炭企业都在进行生产成本内控，包括设备成本、配件耗材成本以及人力成本等，那么绩效管理为企业基础生产工作提供支持就主要表现在研究如何降低人员成本这方面。数据显示，企业效益较好的大企业无一不是拥有着强大绩效管理团队的企业。因此，我们应该相信通过绩效管理部门对基础生产过程的参与，企业可以得到更好的经济效益。 （三）加强管理层与员工的沟通 一直以来，受体制的影响，国有煤炭企业在单方面强调员工为企业“奉献”的观念，煤炭企业职工也一直不辱使命以能吃苦、能战斗、能奉献的姿态，为工业经济的发展做出了最大的努力，但是煤企一线员工的收入却徘徊在低端。在新世纪里边我们需要更迭自己的观念，让员工以“在发展中奉献”为工作理念，让员工与企业一同成长。在绩效管理的过程中，尤其是需要企业领导主动与员工沟通，营造平等沟通的气氛，沟通内容也可以从绩效目的、绩效目标、绩效考核内容等多方沟通，以利于民主的制定绩效管理工作内容。同时让员工监督管理绩效工作，确保绩效管理的公平公正和公开，让员工在企业具有归属感，以便更好的服务于企业发展和自身素质提升。 四、结束语 煤炭企业以超高速发展的阶段已经过去，未来的发展将是平稳缓步的，因此，煤炭企业必须充分认识到在日常管理中绩效管理对于提高企业效益的重要性，并结合企业的实际情况制定适用于企业发展的战略措施和完善的管理体系，确保绩效管理的公平公正，从而调动员工的积极性和充分发挥他们的主观能动性，让绩效管理成为企业效益提升的护航员。 参考文献： [1]曹慧芳.对国有煤炭企业绩效考核的探讨[J].经济研究导刊，2012 （32）. [2]郭彦.有关煤炭企业绩效考核的探究[J].中国外资，2013 （5）. （作者单位：西山煤电集团有限公司屯兰选煤厂） |
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