| 标题 | 基于平衡计分卡的企业战略管理重点 |
| 范文 | 苗峰 摘要：平衡计分卡（BSC）理论与实践的不断发展，使其成为一种卓有成效的企业战略执行管理工具。本文旨在分析平衡计分卡理论在公司战略管理上创新的理念和实施步骤，探讨平衡计分卡作为一项管理工具，在实际运用中为保证有效实施需要把握的关键环节。 关键词：平衡计分卡；战略管理；关键环节 企业的发展和成功离不开清晰、明确的战略指引，但是，有了战略，并不代表能够得到有效的执行。真正好的战略是企业各级组织和全体成员的“知行合一”，即：读懂战略和执行战略。在这个过程中，任何单一的、传统的绩效评价方法都不能完全适应战略管理的需要，新的管理工具呼之欲出。 一、平衡计分卡的产生与发展 1990年，美国哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和复兴集团总裁大卫·诺顿主持实施了一项 “未来组织绩效衡量方法”的研究项目，目的是尝试创建一种超越传统财务考核的绩效评价模式。他们发现一家从事半导体生产的企业——ADI公司的绩效评价体系和其他企业相比有所创新。ADI公司在财务指标外，绩效考核体系中还包括了交货时间、产品质量、产品开发等项目。卡普兰和诺顿在参考ADI公司绩效考核方法的基础上，提出了包括客户、内部运营流程、股东关注的问题和员工行为等方面的计分卡理念，并将此绩效评价体系称为“平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）”。1992年，卡普兰与诺顿的《平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体系》一文发表在《哈佛商业评论》上。早期的平衡计分卡理论和实践还只是专注于绩效评价管理，评价指标由财务、客户、内部运营、学习成长四个方面组成。 1996年，两人的专著《平衡计分卡：化战略为行动》的出版，平衡计分卡和战略管理相链接，标志着平衡计分卡理论的正式确立。它通过战略地图来描述企业的无形资产转化为有形成果的路径，将企业战略可视化，再利用平衡计分卡将目标分解，并使之可衡量。“平衡计分卡+战略地图”逐渐成为平衡计分卡理论的核心。 之后，卡普兰与诺顿在“平衡计分卡+战略地图”基础上又提出了战略中心组织理论。2015年11月，卡普兰和诺顿参加全球战略执行高峰会议，针对战略执行新浪潮，他们提出了“共享价值”和“超越预算”的管理新理念，这将成为平衡计分卡理论发展的又一个新阶段。 二、平衡计分卡的基本理念 从绩效评价角度，平衡计分卡评价体系分为财务、客户、内部运营、学习成长四个维度，将战略执行分解并对其结果从“四个维度”进行评价；从战略管理角度，平衡计分卡力图将战略转化为可执行的行动方案，把目标描述为满意的股东、愉悦的客户、高效的流程，以及对应的人力资本四个方面，并激励组织成员达成工作目标。概括而言，平衡计分卡是一个框架，它以促进组织战略实现为核心，将战略分解为若干个阶段性可实施的目标，强调目标的量化和行动化，并通过系统绩效评价激励组织的行动，是一项基于战略执行下的绩效管理系统和管理工具。 （一）高度提炼的四个维度 平衡计分卡理论从四个角度描述战略目标，并驱动战略目标的实现。 1.财务维度：解决“为了满足股东的要求，应该达成什么样的财务成果？”的问题。表明企業的努力是否对企业的经济收益产生积极作用。企业力争获取客户的满意度、改善内部运营、关注员工的学习与成长，最终都是为了提升财务结果。因此，财务维度是其他三个方面的出发点和归宿。 2.客户维度：解决“为了达成财务目标，应该给客户提供什么样的服务？”的问题。表明企业在为保证客户的满意，在产品和服务上的努力程度。客户维度体现了企业内、外之间相互协同支持，驱动组织为客户带来独特的利益，创造客户价值的关系。 3.内部运营维度：解决“为了使客户和股东满意，应该改善哪些内部运营流程？”的问题。提升内部运营是公司改善经营业绩的重点，它着眼于企业的核心竞争力提升，最大限度发挥企业优势。通过内部流程的变革和改善，提升客户满意度的业务流程，驱动高效运营。 4.学习成长维度：解决“如何学习和创新，才能保证达成战略目标？”的问题。学习成长维度关注企业持续提高员工的技术素质和管理能力、构建组织能力、开发新产品，为客户创造更多价值，提高经营效率。 （二）平衡计分卡的构成内容 计分卡和战略地图的结合，成为战略管理工具，特别强调目标的量化与行动化。其中：战略地图重点描述战略目标，以“目标”描述企业如何创造价值的内容；计分卡侧重衡量战略目标，对目标的达成情况进行绩效评价。平衡计分卡的核心要素包括五项内容： 1.战略目标：重点是对战略具体组成部分的梳理和陈述，以因果关系链接战略目标群，是使用平衡计分卡管理工具的基础。 2.战略地图：用直观的方法描述企业战略的工具，运用因果推理、管理目标的手段，从“四个维度”把具体的战略目标以图表的方式展现，使战略可视化。 3.衡量指标：为使战略目标完成情况可衡量，而选取并设定的能够及时反映战略目标达成情况的关键评价指标。 4.目标值：是单个衡量指标在某个阶段需要达成的期望值水平，具体考量目标阶段性达成的程度。 5.行动计划：为了实现某个目标值增长计划或完成某项战略目标所制订的实施方案，是达成具体目标的措施保证。 三、运用平衡计分卡下的企业战略管理的关键环节 平衡计分卡以企业战略为核心，围绕企业战略展开并构建“四个维度”为绩效体系的战略管理框架，强调目标的纵横一致与协同，以驱动结果为原则实施绩效管理。作为一项企业战略绩效管理工具，平衡计分卡在具体实践过程中，需要把握关键节点。主要的环节有： （一）变革管理：高层推动变革管理 企业发展首先要明确发展战略，但是，由于外部经营环境的变化，需要在内部经营政策、业务流程、组织架构、绩效管理等方面不断变革，以适应外部的变化，从而保证战略的有效实施。企业内部变革是一项具体、复杂、困难的过程，无论是自下而上的变革需求，还是自上而下的变革安排，其效果主要取决于高层领导的决心，因此，变革管理需要由公司高层来推动。领导团队要参与变革的全过程，关注变革的方向和阶段性成果，使企业各层级人员明晰公司愿景和战略，形成一致的目标，并理解支持新的管理方法。只有企业上下对战略的调整和管理方法的引入达成一致，与企业战略相适应的平衡计分卡的运用和革新才能达到好的效果。 变革管理环节的主要内容包括：1.内部变革由高层领导引领；2.清楚描述变革目的；3.领导团队全过程参与变革；4.各级组织和全员明晰公司愿景和战略；5.各级组织和全员最大限度地理解、支持新的管理方法。 （二）目标管理：把战略转化为可实现的目标 战略的价值在于执行，好的战略必须可以转化为可实现的目标。平衡计分卡以战略目标为核心，分别设置“四个维度”子目标和保证目标实现的行动计划等，并通过目标的考核，与部门、员工的绩效薪酬奖惩系统对接，在激励的引导下，部门和员工朝着统一目标而努力，使企业战略目标得到聚焦。 目標管理环节主要内容包括：1.依托战略开发战略地图，使战略“可视化”；2.在战略地图的基础上，建立平衡计分卡，将战略转化为具体目标并设定目标值，使战略目标可衡量；3.根据分解的目标，制定各自的行动计划，将战略转化为行动；4.确定各项目标和行动计划的负责人，明确其职责。 （三）协同管理：战略有效分解，制订各部门计分卡 战略是企业各组织的共同目标，战略地图和计分卡，形象地描绘出企业如何在不同的业务单元之间的协同效应，并设定、协调、监控企业各层级战略的实施，指导和保证企业的每一个部分都在朝着共同的战略目标前进。从公司层面开始的“四个维度”的计分卡，到部门的计分卡，再到个人的计分卡，要求高层、主管和员工等各层级之间必须进行充分的讨论和交流，并互相学习。在平衡计分卡体系下，大家共同确立目标，共同探讨并制定行动方案，协调一致、互相理解，战略目标更加容易落地。 协同管理环节主要内容包括：1.总部职责定位。企业总部既是战略制定者，也是战略重要的执行者，在战略执行上，其主要职能为服务、支持、监督、考核。2.促进并实现战略协同。具体包括：业务单位内部之间的协同；业务单位与支持部门的协同；业务单位与外部合作伙伴的协同；业务单位与企业决策机构的协同。 （四）人力资本管理：通过绩效合同，激励员工的行动 如果员工不关心战略，同时又缺乏有效的激励去推动他们帮助企业实现战略，那么即使整合了所有部门资源，对战略实施而言也会收效甚微。企业必须有一整套积极主动的政策来教育、激励员工关心、支持、落实公司战略，使达成战略成为每个人的自觉行动。平衡计分卡可以将员工、管理流程等资源与战略紧密链接，人力资本、组织资源、信息资源等相互匹配，提升企业持续发展的能力与企业文化建设。企业鼓励员工对战略规划、目标制订和计划方案提出建议，最终结果通过签订绩效合同确定下来，这样的反馈沟通和激励约束，可以充分调动了员工参与管理的积极性，企业高层管理者能够更加清晰地听到来自“前线”的信息，战略调整会更加及时和准确。 人力资本管理环节主要内容包括：1.普遍建立员工的战略意识；2.促进战略目标与员工个人的链接，即：战略目标与个人目标链接、与个人激励链接、与员工能力发展链接。 （五）流程管理：实现流程管理的PDCA循环 绩效管理需要同工作成果、员工发展、部门目标很好地联系起来，成为一个有序、综合的管理活动过程，并随着战略阶段、管理提升而不断改进，不能一成不变。平衡计分卡以驱动结果为原则的绩效管理，特别关注绩效合同的有效落实，重视通过绩效定期回顾提升效果。定期检讨战略地图的实施和绩效评价结果，可以验证因果推理的合理性，并根据实施状况进行战略目标和行动计划的调整。主要的方式就是强调PDCA流程，即：理解战略（Plan）；沟通重点、链接和实施（Do）；回顾、修正和监控（Check）；学习和反馈（Act）。实现流程管理的PDCA循环，是平衡计分卡具体实践和创新应用的关键。 流程管理环节主要内容包括：1.建立BSC管理机构；2.定期进行绩效回顾和BSC实施情况报告；3.战略实施的检视和调整；4.与战略链接的人力资本和信息系统提升计划；5.围绕战略的管理流程改进；6.战略实施过程中的经验分享。 综上所述，平衡计分卡是长期管理实践和理论创新发展的成果，其本身蕴藏着创新的基因，它的有效实施可以提高企业的管理效率和战略管理水平。为了表彰那些成功使用平衡计分卡，实现并维持绩效成果的组织，百略达集团（其前身是全球平衡计分卡协会）在2000年设立了BSC名人堂卓越组织奖，用于公开表彰那些成功使用、实现并维持绩效成果的组织。截至2016年，已有超过19个国家的150多个组织获此殊荣。但中国仅有天虹商场、华润集团、皖新传媒三家企业入选。卓有成效的运用平衡计分卡，需要企业在战略管理模式上进行优化，需要在管理者的重视和关注、员工的培训与认同、信息系统的健全和完善等方面不断提高，创新性地结合企业的实际情况灵活运用。 （作者单位：安徽新华传媒股份有限公司） |
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