| 标题 | 民营企业内控制度的设计及其思考 |
| 范文 | 戴鹏飞 摘要：随着我国经济建设的逐渐推进，我国民营企业也得到了快速发展。在企业日常管理活动中内部控制活动成为重点内容之一，其主要是针对企业开展管理活动而开展的制度建设和业务流程控制。从民营企业内部控制制度建设的发展现状来看，其相关工作在开展的过程中，还存在一定的问题，需要对其展开有效的控制管理工作。因此，本文将以此为文章阐述的主要内容，通过对内部控制工作中存在的问题展开分析，给出具体的制度建设策略，以供参考。 关键词：民营企业；内控制度；设计；思考 民营企业是我国经济发展中的重要内容，对国家建设具有积极的意义。在这一问题的基础上，开展民营企业的内部控制制度工作，能够有效保证企业的健康发展，是企业内部的工作协调推进，促进人员工作积极性。内部控制工作是民营企业重要的管理工作之一，但就当前企业内控发展的情况来看，其发展中还存在较多的不足，不仅因管理制度不完善而对企业发展产生了限制作用，而且存在人员对内控的认识不足，各部门组织沟通协调能力不够等情况，对企业的健康发展带来了不良影响。因此需要企业能够提高自身认识，具有针对性的促进内控制度的建设并有效地实施内控活动，保证企业的长久发展。 一、民营企业内部控制存在的问题 （一）家族式管理制约发展 就民营企业本身而言，其大多是民间自发组织构建的公司企业结构，不隶属于国家。也就是说，企业内部所得取的经济利益在扣除了各项税务后，都归个人所有，大部分的民营企业都是以家族式管理进行发展和延续。在这一模式下，家族成员的个人指令式行为往往架空了公司里的一些内控制度，在某种程度上来说，这样的个人指令会对企业的内控制度造成了极大地破坏，同时也使得一些财务管理人员难以对内部的业务活动进行有效控制。家族成员的个人意志与内控要求冲突时，往往家族成员的意志占据上风，从而在很大程度上限制了管理发展，导致民营企业内部存在各种问题和矛盾，难以进行有效地解决[1]。 （二）内部控制意识淡薄 从民营企业内部控制工作的开展现状来看，它在发展过程中还存在一定的不足，意识淡薄就是其中较为严重的一个，这主要体现在两个方面。首先是总经理自身的内控意识薄弱；财务部门在日常业务活动中增加的内控方面的要求、有时总经理会认为有些内控要求影响了公司业务的执行效率，这样会影响公司的经营业绩。这种情况下、总经理往往把公司业绩摆到了内控制度的前面去思考问题。总经理个人的内控意识直接影响到公司整个内控运行的大环境。 其次是员工内控意识淡薄。许多老员工对本部门的业务实操和流程很清楚，但相关业务在自己部门内流转以及部门间流转时哪些要素要反映到相关表单上，即便时财务部门提出具体要求，他们也常常以这些内容大家都知道，再花工夫去填写相关表单是浪费时间、是重复工作为由不配合内控活动的开展。有些员工对财务主导召开的内控制度及内控活动实施学习会以手头业务繁忙为借口不参加，而发生不符合内控要求的实际业务时又以未参加相关培训为自己开脱责任。以上种种现象归根结底是员工自身内控意识缺失而造成的[2]。 （三）信息与沟通方面重视不够 对于民营企业中的内部控制而言，单独成立一个部门去负责内控的话，觉得投入的人力财力太多，所以从内控制度建立到具体的内控活动开展一般都是由财务部门来负责。财务部门责任者也认为内控工作属于兼职，自己的主要工作方向还是财务会计和管理会计方面的工作，这样内控担当往往会忽视内控相关的新的法规、制度与大家学习、分享。即便在日常内控活动推进过程中发现了与管理要求不一致的时候，往往担当与担当层面协商后，大事化小，小事化了，真正的问题点无法报告到业务部门责任者和内控责任者那里，导致有风险的业务活动并没有被彻底根除。正是因为内控部门内部的信息沟通不通畅，内控部门与业务部门之间的信息反馈不彻底、不及时，使得很多民营企业的内控活动停留在表面。归根结底还是大家对信息与沟通的不重视。 二、建立和完善我国民营企业内部控制制度的几点想法 （一）完善公司治理结构 完善公司治理结构是保证民营企业得以正常发展的有效途径，在具体的实施过程中，应该促进民营企业内控制度体系的建设，首先应当完善企业内部的成本控制制度。该项制度的制定，决定着民营企业内部控制管理工作能否顺利进行。企业在完善公司治理结构的过程中，可以从三个方面着手，这三个方面分别为：其一，优化公司组织机构。说服总经理要站在把公司发展成一家现代化公司为目标来选用职业经理人担任各职能部门责任者，摒弃任人唯亲的错误想法；其二，做好部门职责划分。从制度上明确各职能部门拥有一定的业务权力的同时要承担相应的业务责任。摆脱过去所有事情都要总经理个人来拍板，各职能部门只是业务执行者这种不正常的经营氛围。其三，创造全员经营的企业文化。总经理在公司的经营理念中把公司定位为一家企业价值与员工价值双赢的企业。让公司全体员工知道大家的付出不完全是为了总经理，一定程度上也是为了自己。全员积极参与到业务推进、经营风险管控等活动中去，为公司良好的经营文化打下坚实的基础[3]。 （二）提高企业文化和企业人员的内控意识 要想保证民营企业内部控制工作得以有效发展，首先财务人员需要就内控制度建设和内控活动开展的重要性与总经理多沟通，让总经理意识到做内控不仅能规范公司具体业务活动的有序流转，同时还能在一定程度上规避经营风险。这样有了总经理的理解和支持，可以大大改善公司的内控环境。 在对员工内控意识的提高方面，财务部门在设定内控制度和流程时要根据公司的发展阶段制定切实可行的内控活动计划。有可能的话能在公司的组织架构中增加内控管理委员会，说服总经理担任委员长，财务负责人担任副委员长，各部门责任者担任委员，从组织机构上提升内控管理委员会的话语权。 在具体内控制度和内控活动正式实施前，委员会组织召开内控启动说明大会，通过委员长致辞，各部门责任者明确部门的内控目标，财务就公司开展内控活动的目的、对经营的风险管控等方面作出说明，让员工们认识到内控活动对个人、部门乃至公司在开展业务过程中产生的风险起到了抑制的作用。这样通过内控活动实际开展过程中与员工充分交流沟通，让他们自发地参与到公司的内控活动中来，这样，内控的意义及效果才能得到体现。 （三）拓宽信息沟通渠道 为了使内控活动能够深入到日常业务中去，同时也能让上至总经理下至业务担当能感受到内控活动的价值，拓宽信息沟通渠道就显得尤为重要。按上、中、下三个层级建立不同的信息沟通渠道。一：面向公司经营层的定期报告。每年年末内控部门制定出下一年度的内控活动计划，包括内控制度的内外部学习、培训的实施，内控调查表填报计划以及现场审核计划。上述年度计划在公司经营层会议上报告并得到经营层批准[4]。二：构建中层干部的内控案例分析会。在日常的内控活动推进过程中发现的与内控制度相违背的业务或者制度上尚未明确的事项时，由内控担当和业务担当调查清楚业务发生的来龙去脉后作为案例拿到以中层干部参加的内控案例分析会一起查找原因并提出改善对策。三：建立担当层面的内控实操学习会。在公司内控制度发生变化、内控业务对象或控制点变更、定期的内控活动实施时，内控担当及时组织各业务部门的内控担当参加相关专题学习会，使得内控活动的相关信息能够完全地传达到公司全员。这样为今后的具体内控活动开展打下坚实的基础。 三、结束语 综上所述，自改革开放以来，我国的经济得到了不断的发展，在这样的发展趋势下，企业财务内控的管理也在不断的转变。本篇文章主要探讨了强化财务内部控制制度体系建设，首先介绍了精细化管理在企业财务内控中的重要性，又着重分析了当前状况下企业财务内控体系建设过程中存在的不足之處，并针对这些不足之处制定出相应的解决办法，希望通过本篇文章的分析，企业财务内控管理制度能够不断的完善，以促进企业的发展，为国家经济建设的发展做出积极贡献。 参考文献： [1]罗成.关于加强私企内部控制机制建设相关途径的几点思考[J].中国集体经济，2017 （29）：21-22. [2]周敏琪.民营企业内控制度的设计及其思考[J].中国国际财经（中英文），2018 （3）. [3]武芳.中小民营企业内控制度的设计探究[J].会计师，2015 （22）：48-49. [4]江厚文.民营企业内控制度缺陷与改进研究[J].经营管理者，2017 （13）. |
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