| 标题 | 医院全面预算管理应用研究 |
| 范文 | 周晓梅 摘要：随着医疗卫生体制改革的不断深入，医院发展的不确定因素日益增多，医院全面预算管理，是事先在医院的经济发展运营、投融资活动、财务活动等各个方面进行预算的全面安排、组织、计划、协调。可控、激励等方面是全面预算管理的优势，不仅能提高医院资源配置的效果，还能有效实现医院目标，是实现内部管理控制的手段。本文从分析医院全面预算管理相关背景、概念及其必要性出发，把全面预算管理应用到医院的發展中，通过全面预算管理体系的建立和实施，形成医院的长效管理机制，在总体上提升医院管理的科学性、合理性、全面性。 关键词：医院;全面预算;应用研究 一、医院全面预算管理背景及概念 （一）医院全面预算管理背景[1] 1.新预算法的实施，中华人民共和国主席令第十二号《中华人民共和国预算法》与2015年1月1日起施行，新预算法突出预算的完整性，政府全部收支都要纳入预算管理、预算审核重点转向支出预算和政策，统筹兼顾、勤俭节约、讲求绩效、量力而行、收支平衡。 2.《行政事业单位内部控制规范（试行）》财会[2012]21号第十一条提出，单位在进行经济活动业务层面的风险评估时，应重点关注内容之一：预算管理情况，包括预算编制过程中各部门之间的协调是否充分、预算编制与资产配置是否相结合、与具体工作是否相对应、是否按照批复的预算额度和开支范围执行预算、进度是否合理、决算编制是否真实、完整、及时、准确。第十二条提出单位内部控制的方法之一就是预算控制。第十九条提出单位应当建立健全预算编制、审批、执行、决算与评价等预算内部管理制度。第二十四条提出单位应当加强预算绩效管理，建立“预算编制有目标、预算执行有控制、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制。 3.财政部、原国家卫生计划生育委员会、国家中医药管理局《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》财社[2015] 263号提出：公立医院要推行全面预算管理，规范公立医院的收支运行状况，强化预算约束，提高公共资源利用效益。2016年底所有公立医院建立并实行全面预算管理制度，2018年底，全面预算管理制度进一步完善，预算约束作用进一步强化。同时提出各级财政部门和业务主管部门要加强监督考核，并将考核结果与相关责任人的考核评价挂钩，与公立医院的财政补助资金分配挂钩。 4.为深入推进公立医院体制机制综合改革，解决群众看病就医问题，预算管理是当前公立医院经济工作的核心。加强公立医院预算管理，有利于合理控制成本，提高管理水平，提升资源使用效益，实现公立医院的战略目标，增强公立医院公益性，促进公立医院持续健康发展。 （二）医院全面预算管理的概念[2] 基于战略导向的公立医院的全面预算的管理，是在医院经营周期内经营管理的全面安排、规划，是公立医院从临床业务到行政职能后勤各方面、各岗位、所有工作的全部覆盖，是包含预算的编制审批和指标的下达，再到执行控制、分析调整，再到结果考评、奖惩的全过程落实，是从筹资投资预算，到业务预算，再到财务的预算，是一个整体的、全面的、全方位的过程。 二、医院全面预算管理的必要性 公立医院的全面预算管理是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合管理的活动，在战略目标的制定上与一般的企业有所不同，进而在部门设置、预算编制、考核办法上也有所差异。 （一）公益效益的统一 公立医院是政府或社会其他组织为了社会公益目的，利用国有资产或社会资本举办的，可以纳入财政预算管理的医疗服务机构，承担着为广大人民群众提供公平、有效的医疗卫生服务的社会职能，将全面预算的管理的理念引入公立医院，对提高公立医院经营管理水平将起到积极的作用。因此，公立医院实行全面预算管理必然要求公益与效益的统一。 （二）公立医院内在发展的要求 未来的总体发展规模和业务发展状况是公立医院引进全面预算管理体系的主要内因，且在推行全面预算管理的过程中，要建立明确的战略意识，通过整体的预算管理模式督促公立医院加强信息系统建设，提升医院管理流程的科学性、合理性，从而提高医疗服务效率。 （三）市场化推进的需要[3] 我国公立医院在数量和规模上占绝对优势，担负的医疗服务职责也居于重要地位，但是与这种地位形成鲜明对比的是，面对市场化压力，公立医院没有充分发挥公益性职能。公立医院实施全面预算管理应树立起长效的动态管理思维，才能有效地切合公立医院改革的需要，在复杂多变的市场环境中寻求长足的发展。 三、全面预算管理应用研究 （一）全面预算组织体系设置 全面预算管理的组织体系设置是预算运行的基础保障，医院预算目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上，全面预算管理组织的设置应结合医院的规模、组织结构、内外环境等因素，同时体系的建设需要遵循科学规范、效率系统、权责明确的原则。我院的全面预算管理组织采用扁平型事业部式组织机构，即由预算管理委员会统一领导的管理模式。 1.预算管理委员会是医院全面预算管理工作的决策部门，有力的保证了医院全面预算管理的科学性、权威性。我院的预算管理委员会是由院长和书记担任主任委员，副院长和副书记担任副主任委员，各相关职能科室的负责人、医院大内科主任、大外科主任担任委员。以文件形式明确委员会的职责。 2.全面预算管理的工作机构，也就是预算管理办公室，我院设在财务处“一班人马、两块牌子”，与医务处、人事处、科教处、信息处、以及各预算执行机构的预算员协调办公。主要负责处理与预算相关的日常事务，包括事前、事中、事后的工作，保障预算机制的有效运作，该机构是连接预算管理委员会与各个预算责任中心的桥梁。 3.预算管理的执行机构既可以是医院总体单位，也可以是部门及科室，如临床服务类各科室、医疗技术各部门、医疗辅助各部门、行政后勤各部门等。责任中心划分的原则是可以作为单独的考核单元。我院本着与成本核算单元一致的原则，共设立责任中心 61个。 （二）全面预算制度体系建设 制度是行动的指南，是基本规范，使工作开展有章可循，有据可依，是工作机制。我院根据《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国预算法》《行政事业单位内部控制规范（试行）》等相关规定、意见等制度形成了我院一套系统的预算管理制度体系，该体系的构建包括基本制度、工作制度、责任制度。 基本制度主要包括全面预算管理制度和组织制度，制度的主要目的是明确全面预算管理工作的具体任务、工作程序、管理方法等，也就是具体的实施细则。主要由编制、执行、核算、分析、报告等组成。责任制度是各级组织、各类人员的工作范围、工作目标、相应的权限职责等。 （三）全面预算具体实施 1.预算流程管理 编制预算的流程如下： ①由预算委员会下达预算目标; ②由财务处编制预算总目标，用于指标分解和预算编制; ③预算的归口部门和各预算执行单元进行沟通协调，编制预算初稿; ④由财务处对预算初稿进行汇总和初审; ⑤形成预算编制方案，提交预算委员会; ⑥预算委员会审议预算方案后，提出调整意见; ⑦预算方案调整后，提交党政联席会审批，预算经批准后下达执行。 2.收入预算编制 确定年度的服务事业的目标，根据医院制定的发展目标，在医院内部责任单元下达，医院发展战略目标要同将各医疗服务、经济经营等目标联系在一起。 收入预算编制的內容：包括财政补助收入、上级补助收入、其他收入、医疗服务收入。 ①财政补助收入：根据财政部门的核定的数额来编制; ②上级补助收入：根据上级（主管部门、主办单位）补助收入预计填写; ③其他收入：具体收入的项目、业务的计划等计算编制; ④医疗服务收入：根据医院总体目标、总体预计服务量等编制。 各预算单元根据科室发展情况，并且结合以前年度服务量情况，填报收入预算工作量数据： 增长指标：实际开放床位数、门急诊人次、床位使用率、实际占用总床日数、出院人次等。 均次费用指标：每门诊人次收入、每床日平均收费水平、每出院人次收入等。 控制指标：出院者平均住院天数、门诊药品收入占门诊医疗收入的比重、住院药品收入占住院医疗收入的比重、门诊卫生材料收入占门诊医疗收入的比重、住院卫材收入占住院医疗收入的比重等。 医疗服务收入预算= 预计服务量×均次费用 具体医疗的收入的明细预算，确定时候要参考历史发生的比例，由预算系统分配完成，确定门诊收入、住院收入等。 3.支出预算编制 主要内容是：医疗服务支出预算、财政各类专项支出预算、其他支出预算。 ①财政各类专项支出预算：根据财政预算的数据预计填写; ②其他支出预算：根据其他支出的具体支出项目、其他业务计划等预计填写。比如：贷款的利息支出、财产物资盘亏及毁损、捐赠支出等; ③医疗服务支出预算：支出按照会计分类，可以分为七个大的类别：人员经费、固定资产折旧、无形资产摊销、提取医疗风险基金、卫生材料费、药品费、其他费用。 支出预算要收紧，坚持勤俭办院的方针进行编制。 医疗服务支出按照相关费用的性质和授权科室，由行政职能部门进行横向归口管理。归口分级管理的原则是：在同等规模下，预算的支出数应当控制在以往年度水平内。 目前，我院划分了包括医院办公室、医务处、护理部、药剂科、信息处、财务处、门诊办公室、组织人事处等23个行政归口科室。 4.预算的审批 相关职能部门的预算修正调整的基础上，财务处编写出医院预算的方案，上报预算管理委员，并且进行讨论。对不符合医院的发展的战略或是财务的预算的目标的事项，相关职能部门在预算管理委员会的责成下修订、调整。讨论并且调整财务处编写的医院的年度财务预算的草案后，应该提交给党政联席会进行审议批准。 5.预算的执行 各部门的预算一旦批准下达，必须将预算指标层层的分解，并且要认真组织实施，落实从横向和纵向给方面到内部各个部门、各个环节、各个岗位。严格按制度、程序在预算执行中办事，坚决杜绝违规的操作。 6.预算的调整 ①调整频率：根据预算调整的制度要求进行调整。 ②程序安排：预算科室提出科室预算调整的需求、由预算管理委员会来决定是否批准其执行。 ③预算追加：伴随医院经营规模的扩大，有预算追加的需求，由预算管理的工作组逐项和逐级审批、经过院长和预算管理委员会的审议和批准，进行预算追加、并负责进行预算的调整。 7.预算的控制 ①预算内资金支出的，部门的主任进行审核，再由分管的副院长进行审批，根据资金的审批的权限，财务处长、院长审议，财务科才能办理资金的拨付等手续。 ②预算外资金支出的，在申请报告详细说明预算超过原有预算支出的理由、资金使用的主要方式等的内容。部门的主任进行审核，再由分管的副院长进行审批，根据资金的审批的权限，财务处长、院长审议，超过领导授权部分的，由预算的管理委员会去审批，财务处才可以办理资金的拨付手续。 8.预算的分析和考核 高质量的预算的方案和良性的预算环境、完善的预算考核评价的体系，是全面预算管理得以有效实现的硬约束。不要让全面预算就那样流于形式，或者失去控制力。 9.预算考评基本程序 预算考评由预算委员会牵头组织人事处、财务处以及其他相关职能部门负责审核，考核结果按医院制定的相关制度的规定，对有关的责任部门和责任个人进行奖励和惩罚。 四、医院全面预算管理的应用研究结论 （一）正确认识医院的全面预算管理工作[4] 全面预算管理是对医院的全部的物资流、现金流、信息流等的全面的覆盖和控制、强调的是全员的参与，全面渗透式的综合的管理。现代医院的内外部的情况和各种数据、数字情况纷繁复杂、一定要用ITERNET、大数据、智慧云等的思维设计去改进公立医院的全面预算的管理工作，并且能够对复杂多变的各种现实的情况做出反应，并且及时采取各种行之有效的措施。 （二）理顺预算各个部分之间的关系 共同的战略规划、发展目标是公立医院工作的方向，各种工作和流程往往是互为因果的关系，彼此之间有着千丝万缕的联系。全面预算管理是由各种财务、非财务指标来体现出来的，包括业务的预算、资本的预算、筹资财务预算等预算指标。各个部分应当形成联合的互动，提高各个部分的灵敏度，消除信息孤岛的现象。 （三）需要强大的信息平台作支撑 利用现代电子信息技术为基础平台，实施信息化战略管理，通过各项工作的电子化运行，将各项数据指标等基础资料，在信息平台反映出来，并且建立内部各个部分的有机联系和循环互动。利用现代电子信息技术归集、整理基础数据用于编制全面预算，各方位监控预算的执行工作，实施考核评价，并给出年度全面预算管理工作的各种意见建议。 （四）建立健全绩效考评体系 全面预算管理的绩效的考评體系主要体现在以下方面：短期和长期的计划;时间和空间的匹配;财务和非财务指标、定性定量指标、动态静态指标、内部外部考评的结合、宏观政策、医院发展、员工行为相结合。各种指标应当进行统筹协调，关注重要的过程控制，充分调动各部门员工的积极性，奖罚分明。 参考文献： [1]张国瑞.医院全面预算管理及运用[J].经济管理：文摘版，2015 （10）：89-90. [2]陈丽曼.公立医院全面预算管理理念研究[J].卫生经济研究，2015 （10）：7-9. [3]李彦，沃飞宇，等.社会资本与公立医院合作模式探析[J].医院管理论坛，2012，29 （11）：13-14. [4]宋阳.公立医院全面预算管理体系的构建[J].经济师，2017 （9）：87-88. |
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