| 标题 | 园林企业推广HRBP模式的必要性及对策研究 |
| 范文 | 武照娇 摘要：HR BP即人力资源业务合作伙伴，是管理学大师就知识经济大背景下提出的管理学理论。因其能够将HR工作与企业业务结合起来，比传统HR服务职能更具实操性、前瞻性，特别是在竞争日趋激烈的园林企业中推广更具必要性和可行性。HR BP就是重新定位设计HR功能，使其成为业务战略合作伙伴、HR工作效率专家、部门及员工的支持者、变革推动者，HR BP的作用和地位才真正被认可和实现。 关键词：HR BP 园林企业 必要性 HR 功能 中图分类号：F276.1 文献标识码：A 当下，随着城市重大基建的快速发展，园林绿化和环境建设等配套设施必须紧跟上，园林企业如雨后春笋般地发展起来。业务规模不断提升，园林专业人才和管理人才总体呈供不应求的状态。 与之相对应，我国园林企业不论是在人才储备还是人才管理上都明显不足。人才储备上，经常面临公司业务多、工作多，但是人手不够、素质跟不上的问题。人才管理上，一方面公司人力资源还扮演着传统行政职能的服务角色（即招聘、培训、薪酬、绩效、劳资），主要职责为日常性事务的协调和处理，并不能从企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇方面给企业及业务部门提供直接有效的帮助。另一方面，企业业务部门中的业务负责人往往是因为业绩出色而被提拔，可是遇到人的问题，就会因为缺乏专业知识而变得很被动。 管理学大师彼得德鲁克就知识经济时代的人力资源管理环境说过一句非常经典的话：“人力资源职能部门今后将发生极大的变化，它将不得不应付各种新的困难和任务。它将以完全不同的方式运作，也就是说它将作为‘直线而非‘职能部门工作。”换言之，新经济时代背景下，人力资源管理必须主动适应甚至于创造组织变革的环境，并与企业的经营战略结合，成为企业战略经营的合作伙伴，又称人力资源业务合作伙伴，简称HRBP（Human Resource Business Partner）。 1 园林企业推广HRBP模式的必要性及可行性分析 HRBP即企业派到各业务部门或者事业部的人力资源管理者，协助各业务单元负责人在人才发掘、员工发展、能力培养等方面工作，其主要内容为推动公司人力资源制度在业务部门的落实，解决业务单元存在的人力资源问题，提升各业务单元人力资源管理能力。HRBP最早由美国密歇根大学教授戴维·尤里奇在70年代提出，他认为人力资源工作应该像业务部门工作一样，从战略和目标出发，依据组织需求提供服务工作，他希望HR能够转型为从事“战略性”的工作的角色，而不仅仅是行政支持部门，还应该是企业的战略伙伴。 企业效益是企业赖以发展的根本，效益增收创收的主体在人，HR必须围绕企业的战略及业务目标开展工作，帮助企业达到既定的目标。如上所述，伴随着园林行业的迅猛发展，园林企业之间上演的竞争态势愈演愈烈，很多园林企业已经意识到在商业竞争中取得人力资源方面的优势，不仅可以把握企业发展先进，而且还可以抢占行业制高点。 而引进和推广HRBP的优势在于HRBP直接将HR安排到一线，了解业务情况和经营背景，并可以根据业务环境同业务负责人一道制定作战方案，调整布局，调兵遣将，并清楚哪个地方战斗力最强、那个地方战斗力弱，哪里需要兵力，哪里需要磨炼，哪里可以冲锋陷阵，哪里需要激励等等，比单纯的传统HR服务职能不论在人才供应链上还是人才管理上更具有实操性、前瞻性。 2 园林企业推广HRBP对策措施研究分析 HRBP并不是简单地把HR职能拆分到各个业务部门，而是需要对HR的职能模块进行重新设计。定位一个合格的HRBP需要具備四大功能：首先是战略合作伙伴，HRBP就是要在公司内推动战略目标这一结果的实现；其次是人力资源工作效率专家，HRBP就是要对公司内部流程进行优化梳理，确保高效率支撑战略目标实现；再次是员工的支持者，通过人才培养和挖掘，不断提升员工的工作能力及敬业度；最后是变革推动者，HRBP就是在公司内外部环境发生变化时，推动组织变革，不断增强组织发展能力，从而赢得外部市场竞争优势。 2.1成为战略合作伙伴 理念上。传统HR管理者太过于迷信管理工具（比如：平衡计分卡、360度考核、学习型组织），其目的是想通过建立一个完善的人力资源管理体系，做好人的管理工作。HRBP成为战略合作伙伴的理念是基于共同建设的伙伴关系，二者理念不同，因此必须首先转化思维，树立伙伴关系。伙伴关系就应该是平等、公平的关系。维持伙伴关系的基础是互相认同共有的企业价值文化，统一的战略行动目标 能力上。HR转化为HRBP，要求HR对业务的掌握和HR专业知识要同样的优秀，否则，很难对企业的战略提出一些实质的建议，更不用说制订一些配合企业战略执行的人力资源战略。基于园林企业目前的人才现状，可以先把人力资源部门中能力最强的员工放到一个领导本身很精通或重视人才管理、支持HR工作的业务部门去，作为试点；然后等到伙伴模型慢慢建立起来，专业化程度得到提升之后，再做进一步考虑。 执行上。 HRBP成为战略合作伙伴并不是对传统职责的全盘否定，而是考虑要如何将传统管理工具与组织的战略有效结合起来，盘活战略中的每一个重要因子，推动企业战略目标的实现。因此要特别注重制定好、发挥好人力资源发展计划功能，计划的制定要根据企业战略目标来制定和分解执行。 2.2成为HR工作效率专家 提升工作效率前提是HRBP需要静下心来从专业角度出发认真了解和思考推动企业战略目标实现的几个重点： 实现企业战略我们需要什么样的人才？根据战略及转型方向定义界定清楚了人才技能范围和关键能力了吗？根据公司战略规划好了相应的人才规模和结构与否？目前的公司经营现状是什么样子的？对应的人才结构状况又是怎样的？有没有相应的人才储备？如何能够找到拥有所需知识、技能的管理和专业人才？如何保留和发展所获取的人才，让他们充分发挥作用？怎么才能快速、有效地复制人才？ 认清自己的工作思路及方向后，人力资源工作在企业管理中就可以量化落地：比如：人员配置与储备是否能够满足企业现在与未来发展的需要；人均产值是否有助于支持企业高绩效地成长；员工对学习培训、薪金业绩的认可和管理及文化的满意度；员工的学习和成长速度比过去或上一年度是否明显地提高等等。 2.3成为部门及员工的支持者 成为一名真正的HRBP要学会审视以下几个问题： 客户是谁？HRBP最大的客户是那些需要得到人力资源服务的直线业务负责人。从理论上来说，企业并不需要人力资源职能人员，业务负责人可以完成这些工作。现实中园林企业直线管理人员并不具备双重能力，因此HRBP必须在业务管理团队完成一个很重要的角色——确保业务负责人能有效地说明与人有关的企业问题。员工也是HRBP的一个客户，HRBP一个重要的职责就是为公司人力资源职能管理部门提供人力资源规划、投入与产出最优化服务。 产品是什么？部门业务负责人希望获得高绩效员工。员工期望得到一份令自己满意的公平性报酬福利方案以及职业生涯发展机会。扮演好HRBP的重要角色必须建立一套客户需求为导向的管理职能及标准，并根据客户需要进行需求性评价，来适应变化的需要，疏解客户压力，推动企业及业务经营目标的实现。 怎样才能运用好产品？战略总是看起来很美，成功执行才是关键。HRBP在执行公司的业务战略时，要依据客户的期望确定解决方案，比如薪酬战略上为了促进项目的圆满闭合而设立专项奖金等等。 这种以客户为导向的管理方式，为企业HRBP明确了价值及服务导向。从这一导向出发，人力资源真正成为部门及员工的支持者，从而有助于人力资源部向企业的战略合作伙伴转变。 2.4成为变革推动者 美国通用前首席执行官杰克·韦尔奇说过一句非常经典话语：“一个组织内部的变革比外部环境的变化速度更快时，才能生存。”组织变革即是创造性破坏，打破企业的组织惯例，挑战员工的舒适区。组织变革的核心是人的重新定位和分配，HRBP理应成为变革推动者，根据组织内外的情况变化，不断更新组织架构，引进新的变革创新办法，处理变革过程中的来自于团队和员工阻力，降低变革成本，以推动企业的顺利转型。特别是当前园林企业之间的竞争态势日趋激烈，园林企业适应市场化需要，率先完成精细化、一体化、全新化的商业管理模式变革迫在眉睫。[1] HRBP在推动组织变革中，作为企业文化的宣贯者和团队建设的领导者，应先从这两个方面进行突破。阿里巴巴的经验很值得大多数园林企业借鉴。首先在企业文化上，阿里巴巴在经营过程中逐渐总结出自己的价值观，并用行为锚定法落实为具体的考核标准，在每个季度的全员考核中，价值观打分将占到总分值的50%，与薪酬、晋升等直接挂钩。其次团队建设上，在引导部门利益必须遵循公司价值观的前提下，积极协助部门业务负责人选择最佳路径推进业务进展，同时跟进做好业绩评价和辅导，及时发现个人和团队问题，并提出改进意见；最后就是重塑和再造组织，找出最优秀的人给予奖励，同时还必须让一些人离开组织。 园林企业推行HRBP，是一个漫长而渐进的过程。HR要成为企业的战略合作伙伴或业务伙伴，必须在意识和能力方面实行转型；必须将自己看成是业务营运的一部分，增强业务能力，使HR能够真正成为企业这台大机器运作的“齿轮”，HRBP的作用和地位才真正被认可和实现。 参考文献： [1] 柯健，裴亮亮.組织变革中的人力资源管理对策[J].中国人力资源开发，2008（6）：10- 13. |
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