| 标题 | 基于多层次协同的知识型员工绩效提升机制研究 |
| 范文 | 汲雷 摘要：知识型员工的劳动过程难以监控，劳动成果难于衡量，从事高价值创造性自主性工作，具有较高的综合素质和自我实现动机，其绩效提升是管理实践的难点。本文从员工个人、团队部门、组织整体三个层面分析了其绩效影响的机理，指出个人职业发展预期、工作自主性感知、公平感及薪酬满意度，团队包容性和接纳度、业务流程耦合度和职位依存度，以及组织环境与氛围、人才重视度及资源投入强度、组织总体战略与用人机制 等因素对个人绩效有较大影响，提出了构建多层次协同的绩效提升机制。关键词：知识型员工 绩效考核 组织协同 薪酬激励中图分类号：F272.92 文献标识码：A 引言 随着知识经济时代到来，知识型员工已成为企业发展的主要驱动力和核心竞争力。经验主义学派创始人 Peter F. Drucker首次提出知识型员工的概念。现在泛指具有较高个人素质，掌握核心能力和资源，在价值创造中起关键作用的员工。知识型员工个人绩效是组织整体业绩的基础，从组织、团队、员工三个层次分析绩效影响因素及影响机理，优化人力资源管理措施，对于组织的多层次协同和知识型员工的有效激励至关重要。 1 知识型员工特征分析 知识型员工因其工作内容和承担职责，其绩效形成机理具有一定的独特性。对素质有较高要求，既要有扎实的专业素养、沟通能力和综合管理能力，又要恪守职业规范。 1. 1劳动过程难以监控 知识型员工的工作主要是创造性活动，劳动过程往往是无形的，工作过程不具有展示性，而且思考和创造不受时间和空间限制。加之工作创造性强，并没有固定的流程和步骤，没有固定的过程监控标准，不能以“多快好省”来考核知识型员工，固定的劳动规则并不存在，很难进行有效监管。对其劳动过程进行监控难度很大。 1. 2劳动成果难以衡量 知识型工作创造性较强，复杂度较高，评价标准难以统一。且工作过程需要互相启发的团队协作，个人贡献难以清晰分割衡量。此外，最终劳动成果还依赖于外部环境因素，包括市场接受程度、营销推广力度、社会文化特征等，知识型员工个人贡献难以衡量。 1. 3从事高价值创造性自主性工作 知识型员工从事工作往往具有系统性、全局性，对外部的影响强度远大于体力劳动者。需要充分发挥个人才干和灵感，知识型员工从事的不是简单的重复性体力劳动，而是在变动性很强和稳定性较差的系统中，充分知识储备和经验积累，应对各种可能发生的情况，推动着技术系统和社会的进步。 1. 4具有较高的综合素质和自我实现动机 知识型员工一般具有较高学历、专业知识、专业技能和工作能力，在具体工作中体现出较高综合素质，具有较好的理解、分析、处理问题能力。知识型员工素质也反映在对于职位较好的胜任力，能够在专业岗位上取得较好绩效。知识型员工除了具备良好的职业能力外，还具有一定的自驱力和向上动机，追求卓越绩效和职业成功，能够实现自我约束并主动克服困难。 2 知识型员工绩效影响机理 员工绩效，是指在内外因素共同作用下所显出的态度、能力和业绩，对应英文 Performance，是工作過程和结果的综合体现。传统文化中，采用“德、能、勤、绩”的考核指标，来选拔或评价人才。现代企业及各类组织，通常采用 KPI方法确定绩效考核指标，通过目标管理对绩效指标进行滚动考核。因为知识型员工具有上述特征，其绩效形成机理及与内外界因素作用关系也更为复杂。总体分析，其绩效受个人因素及团队和组织因素共同作用。 2. 1员工个人层面 2. 1.1个人职业发展预期 知识型员工往往追求事业发展甚于单纯的物质回报，很重视个人在企业组织中的职业发展，按照马斯洛需求层次理论，其需求属于实现自我价值，处于较高的需求层次。如果组织不能科学、合理地设计知识型员工的职业发展路径，提供针对性职业培训和引导，使其无法看到个人职业生涯发展的前景与方向，就会不停地寻找适合自身的发展机会。能够给知识型员工提供广阔职业发展空间的企业，往往成为其择业的首选。个人对于职业发展前景的预期，直接影响其工作投入度，影响其个人绩效甚至于离职倾向度。这就要求组织安排合理的职业发展路径，并提供针对性的专业培训，助力知识型员工能力提升和职业发展。 2. 1.2工作自主性感知 人力资源管理专家认为，工作自主性是员工能够自由把握的程度，通常指工作时间、工作内容、工作标准、工作方式等方面的自由裁量权，是工作的核心特征之一。工作自主性可以提升员工的自我效能感，进而提高员工工作满意度。如果工作过程感知到自主性受限，知识型员工可能会认为自身能力受到质疑或者对直属管理者产生反感，从而影响其个人绩效。 2.1.3公平感及薪酬满意度 公平感主要来自于投入 /收益比的感知，如果感觉收益低于个人投入，就会产生不公平感，进而降低投入或者寻求更高收益。知识型员工收益主要体现为个人薪酬水平，而薪酬又分为内在薪酬和外在薪酬，前者是指工作本身所带来的心理满足、社会声誉及职位影响力等精神价值，后者主要指各类工资、奖金、补贴、股权等各类能以货币衡量的收益。薪酬代表着对员工劳动价值的认可，同时也表征着员工的社会价值，是家庭成员和同事朋友对其价值判断的依据，因此，当员工薪酬满意度较低时，为追求公平感，往往会降低工作投入或者通过离职寻求更高的薪酬回报。 2. 2部门团队层面 2. 2.1团队包容性和接纳度 企业组织中团队或部门往往作为协作单元出现，共同承担任务并对结果负责。团队包容性是指内部对待能力欠缺或者绩效较差员工的态度，如果包容性差或者竞争性过强，新员工就很难融入或者被接纳。此外，过度竞争的团队往往会产生负面氛围，出现“小团体”“派系斗争”等现象，增加团队内耗，使得同事之间互相猜疑，无法进行正常协作，团队氛围直接决定了知识型员工的个人绩效。 2. 2.2业务流程耦合度和职位依存度 组织结构设计时，通常将工作内容相近或业务流程不可分割的某些职位划分为一个部门或团队。工作内容相近的职位间相对独立，依存度也较低，协作频度也较低，团队成员间竞争较为激烈。业务流程耦合度高的职位间需要较多协作，依存度高，独立性差，团队成员间更需要保持良好的沟通，不宜过度竞争。团队要依据任务性质，合理安排绩效考核办法，保持适度竞争的同时，能够让团队成员间保持良好协作关系。 2. 3组织整体层面 2. 3.1组织环境与氛围 企业需要为知识型员工营造良好的工作环境，工作环境直接影响着人才的工作满意度。知识型员工需要良好的环境作保障，追求工作条件的舒适性和便利性，组织需要提供全方位的保障服务。同时，高绩效知识型员工需要一个支持性的组织氛围，如管理者的包容与关心、公平的晋升和激励规则、相互配合的研发团队、融洽的同事关系等。 2. 3.2人才重视度及资源投入强度 企业在人才激励、开发和培训等项目上的投入占企业增加值的比重，也即人力资源投入强度，是企业重视人才的重要指标。企业要想让知识型员工保持较高绩效，就需要在薪酬激励等方面处于行业区域领先水平，要将知识型员工作为企业核心资源而不是成本，因为资源可以增值，而成本只能被不算压缩。较高的人才投入强度，对企业知识型人才的发展和创新具有重要的作用。知识型员工的薪酬福利待遇在区域行业中的水平，决定了其薪酬满意度和公平感。同时企业须建立一套科学、合理的研发人才激励、使用、开发以及培养制度体系，以建立一支结构合理、锐意进取、高素质的研发人才队伍，促使知识型员工脱颖而出。 2. 3.3组织总体战略与用人机制 企业战略包括使命、愿景、目标、发展规划及其实现路径，前者确立了组织的价值观，实现路径明确了组织的重点工作及对应资源配置。企业组织应在战略层面重视知识型员工的核心作用，并做出机制安排。用人机制是在组织战略指导下，对“选、育、用、留”等人力资源职能进行制度设计。优化知识型员工的选拔机制，做到人岗匹配、能级对应，以期实现人尽其才、才尽其用；完善知识型员工培训开发机制，使得员工能够在组织內部实现能力提升和职业发展，相应得到薪酬增长；合理化知识型员工的激励机制，激发员工潜能，使其能够保持较高工作热情和投入度；建立长效留人机制，防止优秀人才流失，知识型员工是人才市场的稀缺资源，是组织间争相抢夺的优势资源，组织要想保持持续竞争力，务必从物质、情感、文化等方面打造适宜知识型员工发挥才智的软硬件环境。 3 知识型员工绩效多层次提升机制 员工绩效受个人、团队及组织等层面因素共同作用，且不同层次间因素交叉耦合，互相影响牵制，单从某一层面进行改善，很难取得总体的绩效提升。实现知识型员工绩效提升，须能实现个人、团队及组织等多层次协同，将组织战略、价值观等通过团队氛围传递给知识型员工，以提高员工工作投入度；收集员工的关切和需求信息，反馈给组织决策者，并予以及时响应，从而构建积极正向反馈系统。 3. 1组织与团队的协同 协同也即团队与组织在行动策略上保持一致，在管理实践中往往通过双向互动实现。组织战略必须明晰且保证政令通达，保证高层决策指令能够传递到各部门，同时被贯彻落实。团队能够及时反馈汇报决策执行过程中的困难和问题，得到高层的资源支持，既不能“抱皮球”也不能“踢皮球”。采用目标管理（ MBO）方式将关键绩效指标（ KPI）逐层分解至部门和团队，团队负责人或部门主管对团队整体绩效负责，其奖惩与团队或部门绩效考核结果挂钩，可以有效避免组织目标的空挂。 3. 2团队与员工的协同 相对于整体组织，团队或部门的人员规模较小，业务内容简单，成员间联系也更为紧密。团队负责人对所属员工的协同往往不需要刚性的制度约束，尤其是知识型员工更容易接受直接主管柔性的人性化管理，因此要避免硬性约束。通过充分沟通或非正式交流，让知识型员工接受团队统一调度安排以及与同事的良好协作，在达成个人绩效的同时完成团队任务。组织应提供资源创造机会，以团队为单位进行聚餐、 K歌、生日会等非正式交流，加强团队成员情感纽带。同时团队主管也应在生活、家庭、情感等方面为知识型员工提供力所能及的帮助，例如为配偶就业、孩子入学、老人就医提供便利等。 4 结束语 知识型员工是组织核心竞争力的重要来源，其绩效是部门绩效和组织整体绩效的基础。知识型员工个人绩效受组织战略、团队氛围及个人感知综合影响，构建有效的个人绩效提升机制，需要三个层次的协同一致。企业组织需通过制度规范和驱动团队负责人、部门主管，同时团队内部应形成“以人为本”的环境氛围。此外，基层主管应着力关心员工、关注员工成长和职业发展，帮助员工实现工作—家庭平衡。唯有解决知识型员工的后顾之忧和心理负担，其才能够全身心地投入工作，进而实现个人和组织业绩的全面提升。 参考文献： [1]孟令熙 .高新技术企业研发人才择业影响因素研究 [J].科技进步与对策，2012，29（14）：133-137. [2] 姚岳军 . 高科技企业研发人才流失的动机与激励机制 [J].科技管理研究，2007，27（10）：210-211. [3] 张益丰，孙文浩. 高技术产业与科技研发人才：集聚形态、影响机制及演化路径 [J]. 中国人力资源开发，2018（3）. [4] 吴贵明 .文化创意产业研发人才胜任 力的结构特征及其开发机制构建 [J].东南学术，2017（6）：110-116. [5] 霍静波，尤建新 . 研发人才区域性流动的进化博弈分析 [J].同济大学学报（自然科学版），2015，43（7）： 1116-1122. [6]冯皓天 .IT企业知识型员工非货币薪酬激励研究 [J].人力资源管理，2018（3）：446-448. [7]彭雨 .新生代知识型员工薪酬管理研究 [J].经贸实践，2018（4）. [8]李梅 .湘电集团长沙水泵有限公司知识型员工流失管理研究 [D].湖南大学，2011. [9]周卫民 .人性假设、组织形式和经济绩效 [J].珞珈管理评论，2008，2 （1）：244-253. [10] 孟令熙 .高新技术企业研发人才流动研究 [D].东华大学，2011. |
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