| 标题 | 对标管理的理论研究与实践探索 |
| 范文 | 张亚 摘要：对标管理是当今先进企业重要的管理手段，有利于企业不断改进管理方法，在激烈的市场竞争中取得比较优势，对提升管理水平的作用日益显现。随着我国市场经济体制机制的不断完善，企业的市场主体地位更加凸显。本文主要从树立对标理念、科学选树标杆、分析关键因素、确定指标体系、建立数据库、确立路线图，坚持问题导向，对标找差，补齐短板等方面对对标管理进行理论研究和实践探索，探讨搞活经营机制、加强运营管控、降本增效、提高管理水平的有效途径。 关键词：对标管理 数据库 路线图 “三对”理念 对标实践 中图分类号： F426.61 文献标识码：A 1 对标管理的起源及内涵 对标管理，是由美国施乐公司于1979年首创，几十年来一直被西方管理学界视为现代企业管理重要的管理手段，将其与流程再造与战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。对标管理的核心是持续地将企业内控流程与标杆企业对比，对标找差，不断自我扬弃的一个系统的动态评估过程。在欧美国家流行后，现在亚太地区也得到迅猛发展。 对标管理是指企业选择优秀企业作为学习的标杆，从安全生产、质量技术、成本管理、党建队建等方面与标杆对比分析、合理研判，找出本企业与标杆企业在管理理念/方法措施/经营效果上存在的差距，通过学习标杆的先进经验来补齐自身的短板，从而完善本企业的管理平台和指标体系，并达到持续提升管理水平和经营绩效，实现企业发展战略目标。目的是赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。对标实施路径就是确立总体目标、分解目标、落实责任、有效实施的“立标、对标、达标、创标”的过程。 2 借鉴“三对”理念 “对标、对表、对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。 何为“对表”？就是将标准/制度/规范等中需要落实的指标用表格的形式一一列举出来，任务分解到部门，责任压实到个人，确定实施的时间节点，认真检查考核，实现过程的实时监控。这一对比表格抓落实的过程就是“对表”。 何为“对照”？就是对照标准找问题。所谓问题就是现实与愿景之间的差距，对目标的期望值不同，产生的问题自然不同，期望值越高，产生的问题就越多，所以说最合适的目标就是标准和制度规定，这样查找出来的问题才是科学合理的。 何为“对标”？笔者理解为“见贤思齐”。对标初始目的是利用对标寻找标杆，找出自己的不足和短板，采取补齐短板的措施，提升业绩，实现愿景。 3 对标的类型 对标管理是寻找最优管理案例，确立最优运营管控方式、优化内部管理的途径。总结国际国内四十年来对标实践，对标管理可概括为两大类： 第一，内部对标。这是最简单最易实施的对标类型，企业通过确定内部组织机构、管理幅度、管理层次，理清部门职能和职责，分析内部经济运行的问题，制定有效的改进措施。有两种对标情形，一是纵向对比，即与自己历史最好水平比，把历史上最好水平作为标杆值，然后分析企业现状，排查管理中存在的问题，采取应对措施，完善、改进、提高，实现目标任务。二是横向比，即在部门间、子公司之间、班组之间、岗位之间开展对标。内部对标的优点是容易选树标杆，易于搜集标杆信息，便于挖掘管理中存在的深层次的问题和原因，缺点是因两眼向内，易造成标杆的值确定不够先进，故步自封，难以突破。 第二，外部对标。即与本企业以外的企业开展对标。外部对标可分为三種情形，一是竞争性对标，即与直接的竞争对手之间的对标，企业在选择标杆时，首先想到的就是竞争对手，因为与直接的竞争对手之间有着相似的内部管理环境和外部市场环境，便于选树标杆，易于确定对标指标及指标值，便于建立数据库，容易达到对标的结果。但不足是除非竞争对手是公众企业，如上市公司，否则，其信息难以搜集。二是行业对标。就是通常所说的业内对标。这种对标的优点是便于通过行业信息交流的媒介了解行业发展的动态，掌握行业发展的整体水平和发展方向，能够分析出企业在行业中的位置，很容易找到标杆的信息，易于科学地选树标杆和确定指标值。但不少大企业不情愿接受太多这样的信息交换请求。三是类属对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于企业选择何种对标方式，是由对标的性质决定的。 4 对标管理的现状 首先，对标管理是一个追求卓越的过程，以前的方法是利用对标寻找与标杆企业的差距，把它作为一种调查比较的基准，当今对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到企业内部，是一种持续不断的学习过程。其次，对标管理的一个核心要义是针对流程予以改造，将重点放在过程上而不是结果上，这种崭新的观念比起竞争者分析，更可以帮助企业达成突破性的绩效改善。最后，对标管理具有持续效应，能够促进企业不断地进行自我完善和自我突破。最后，对标管理可以帮助企业进行策略性定位，打造核心竞争力。 在实践应用上，对标管理是一项严谨规范的管理方法，真正把对标管理做到位并不简单，有些企业推行了，但只是停留在较浮浅的层面，没有深入推进，收效甚微。还有部分企业在实践过程中对对标管理的理念理解偏颇，重形式轻实质，误入歧途。 5 对标管理的实践探索 对标本质上是去粗取精、去伪存真的“扬弃”过程，通过对标杆成功因素全面地分析，找出自身存在的问题和差距，补齐短板，加强过程管控，运用方法论找出规律，探索达到或超越标杆水平的方法与途径，是明确目标、细化指标、持续改进、循环提升的“立标、对标、达标、创标”的过程。通过开展对标管理，全面加强运营管控，增强企业的核心竞争力和抗风险能力，提高管理水平和经济效益。 5.1强化组织保障、优化顶层设计 成立组织机构，强化组织保障。对标管理是每一个层级的“一把手”工程，成立由“一把手”任组长的领导小组，统筹协调推进；成立由分管领导任组长的督导组，具体落实、监督；成立工作组，负责制定实施方案，建立数据库和路线图，建立对标指标体系，健全工作制度，检查、指导、督促执行，建立考评机制，协调整改等。组织保障是第一位的，没有“一把手”的支持，这项工作就无法开展。这里所说的“一把手”不仅仅指企业的董事长或总经理，还包括各部门、单位、班组、岗位及子公司的主要负责人，只有上下联动，同步实施，才能取得实效，才会避免走过场、搞形式、“两张皮”的现象。 5.2广泛宣传发动，推动全员落实 对标工作是全员参与的系统工程，需要同频共振，协同推进。需要运用各种媒体广泛进行宣传发动，为对标管理的落实营造舆论氛围，让广大员工充分认识实施对标管理的重要意义，从根本上提高认识，转变观念，争取广大员工对相关政策措施的理解和支持，由被动接受转变为主动参与，由完成规定任务到追求完美、追求卓越。 5.3科学选树标杆，分析关键因素 根据企业所处行业特点、产业结构、体量规模等因素寻找行业中先进的可比性强的企业作为标杆。选树标杆要实事求是，既不要好高骛远搞不切实际的“高大上”，也不要妄自菲薄搞不求上进的“短平快”，既要高标准，也要具有可操作性。最关键的是要分析标杆的成功因素，具体做法是将当期的各项经济技术指标的完成情况与标杆企业同期指标完成情况比较，剔除不可比因素，找出与标杆的差距，查找原因，明确任务，落实到相关责任部门，限期解决；各项指标不仅要横向比，还要纵向比较，形成对标管理的有效机制，把它列入到规范化管理的体系之中。 5.4明确目标任务，压实岗位责任 5.4.1明确目标 确定发展战略，明确企业愿景，将短期目标与长期目标相结合，纵向对标和横向对标结合起来，按照“横向对标、找准差距，纵向对标、超越自我”的思路，把对标管理贯穿于安全生产、经营管控的全过程。 5.4.2确定指标 落实全面预算，量化对标指标。对标管理贯穿于经营管理全过程，要做好与安全、生产、技术、质量、营销、财务管理及内部市场化建设、信息化建设、人力资源管理等各项工作有机融合，建立包括安全生产、产品质量、经营效果等在内的各项对标指标体系，建立数据库，确定实施路线图。 5.4.3明确责任 对标的过程就是层层传递压力的过程，传递到每一层级的管理者和员工身上的过程，做到全员参与、分级控制、人人有责。做到人人肩上有责任，人人手里有任务。根据部门职责，建立起“领导牵头、部门协作、各负其责”的对标工作流程，切实保证指标要纵向到底，横向到边，全面覆盖，无死角，形成闭合完整的指标体系。切实做到分工负责、责任到位、指标明确、严格考核。重点要做好过程管理，做到事前预控、事中控制和事后纠偏，按照PDCA管理模式开展过程管理。 5.4.4突出重点工作 对标管理只是手段，最终的落脚点还是效率和效益，聚焦效率和效益。开展对标应结合企业重点工作，分清轻重缓急。既不能眉毛胡子一把抓，也不能捡了芝麻丟了西瓜。 5.4.5坚持问题导向，抓住关键环节 对标的目的就是解决问题，优化改进。因此必须坚持问题导向，通过具体的数据指标对比分析，抓住对标的关键环节，首先解决突出的问题，解决主要矛盾，在此基础上解决次要问题、次要矛盾，持续改进，形成良性循环，以期推动管理的改革创新。 5.4.6强化考核奖罚，促进循环提升 严格考核是实施对标管理的有力保证，首先，企业要与基层单位签订“对标目标任务书”，分解序时指标，确定时间节点，对按时完成对标任务的予以奖励，没完成的予以处罚；其次，把“对标”管理与绩效考核融为一体，把对标的结果与员工的收入挂钩，依据考核结果兑现薪酬，切实把经营压力和动力传递到各个层次员工身上。 5.4.7对标管理信息化 对标管理是理论与实践相结合的螺旋式上升的系统工程，必须借助信息化手段，创建对标指标测算模型，准确测算变动成本、盈亏平衡点、边际贡献、效率效益等指标，建立量化的指标数据库；借助信息化手段，完善和优化考核评价体系，用信息化推动对标，用对标促进信息化。 6 结束语 对标管理是企业精细化管理的重要组成部分，是企业运营管控的主要方法之一，其管理的效果日益凸显。作为管理的理念，还需要在实践中不断完善和发展；作为管理的创新手段，还需要在实践中不断探索和完善；对标管理的重点和难点就是对标的全面性、系统性、有效性和长期性。随着对标工作实践的深入开展，对标管理必将成为优化织组机构、增强企业活力、优化资源配置、推进创新驱动的行之有效的管理方法，从而助推管理水平整体提高，实现企业持续、高效、优质发展。 参考文献： [1] 王树奎.浅谈煤炭企业对标管理的实施[J].财经界（学术版），2012（6）：84- 85. [2] 林宝忠.深入推进对标管理提升企业精细化管理[J].中国煤炭，2014（5）：139- 141. |
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