| 标题 | 港口企业业财融合实施路径研究 |
| 范文 | 陈磊 刘宾 摘要：本文在介绍港口企业实施业财融合现状的基础上，分析了港口企业实施业财融合的必要性，结合实际案例，从组织、规划、数据、流程和学习等方面提出了港口企业业财融合实施路径。 关键词：业财融合 港口企业 基础数据 业务流程 中图分类号：F275 文献标识码：A 伴随着经济发展、政策支持和信息技术进步，以及自身发展需要，企业界持续推进业财融合工作，以求打破信息壁垒、实现高效运转、防控企业风险和提高经济效益等。在此背景下，全国各港口企业也在积极推进业财融合工作，以满足港口快速发展的需要。 1 港口企业实施业财融合面临的问题 1.1 多元化经营增加了业财融合难度 港口企业一般为多元化经营的集团公司，大都围绕港口从事港口装卸、物流服务、商业地产、建筑施工、金融服务等业务，例如上港集团、天津港集团、青岛港集团等均为多元化企业集团，港口企业涉及业务系统复杂多样，业务管理、职能管理交叉进行，进而使得港口企业信息系统复杂，增加了融合难度。 1.2 认识业财融合较为片面 港口企业对业财融合规范性、综合性、系统性认识不充分，“业财融合是财务部门的事”、 “业财融合就是开发系统接口，实现数据传递”等认识还普遍存在，流程的调整改变了人的工作习惯，打破了原有的管理职责界面，甚至触动了部分人员利益，港口企业相关职能部门和二级单位推进积极性不高，推进阻力较大。 1.3 信息孤岛现象客观存在 港口企业一般都设置信息化主管部门，例如上港集团的海博公司、大连港隆科技公司、日照港信息中心等，但由于组织、观念等一系列原因，港口企业业务、财务、资金、资产、人力等系统大都独立运行，融合程度不够，有的企业尚未实现融合，有的企业融合不够充分，存在数据不标准、不统一、重复录入，系统控制功能弱等问题，影响组织整体运行效率，一定程度上阻碍了港口快速发展。 1.4 实施业财融合准备不充分 推进业财融合组织层级较低，推进力度有限；业财融合规划未充分考虑企业实际，后续工作持续推翻规划和前期工作；依靠自身经验教训实施业财融合，未充分借鉴经验教训；业财融合相关软硬件投资不足，融合效果大打折扣。 2 实施业财融合必要性分析 2.1 业财融合是港口转型升级的现实需要 实施业财融合就是要实现数据标准统一、避免重复录入，打破原有的壁垒，将企业各项业务和职能整合为有机的整体，加强系统控制能力，提高企业整体运行效率，有利于港口企业实现转型升级。 2.2 业财融合是提高经济效益的重要保障 实施业财融合，能够将企业生产经营各环节的生产要素、成本费用、经营风险、市场变化等信息，实时、准确、全面地反映到财务系统，从而充分发挥财务管理的价值分析与控制作用，进一步提高港口企业经济效益。 2.3 业财融合是提高管理水平的重要抓手 实施业财融合，能够推动港口企业财务向以价值创造为核心的精益财务管理转型，着力提升资本运作、决策支持、价值创造、风险防控、协同服务等能力，打造高效的财务管控体系，提高精益的财务管理水平，实现一流的财务绩效成果，推动企业管理水平的提升。 2.4 业财融合是加强风险防控的重要手段 实施业财融合，将财务管控延伸到业务活动的全过程，对集团生产经营主要环节实施完整、闭合、严格、有效的控制监督，能够找出内部控制和风险管理的薄弱环节并持续改进，不断提升风险防控水平。 3 实施业财融合路径研究 3.1 建立强有力的组织领导机制 建立强有力的组织领导机制是实施业财融合的保障，业财融合涉及企业管理方方面面，需要统一基础数据，简化、优化业务流程，打通不同系统间的壁垒，需要跨组织、跨流程工作，这就需要强有力的组织推动。强有力的组织领导机制包含四个方面：一是港口企业在集团公司层面成立至少由总经理挂帅的领导小组，成员包括各业务分管领导和各职能分管领导，负责审批业财融合项目建设方案、研究处理项目推进过程中的重大问题、统筹和协调相关资源等。二是在领导小组下，成立推进办公室，办公室成员涉及财务、业务、资产、人力、信息等管理部门，负责具体组织、推进、协调业财融合工作，梳理和优化相关业务流程等。三是在推进办公室下，成立各专项实施小组，成员涉及相关部门骨干、经验丰富的信息技术人员等，负责具体实施业财融合各项目工作。四是港口企业二级单位也应按照上级做法，成立相应的组织机构，并在集团公司业财融合领导小组和推进办公室领导下，开展业财融合工作，将整体业财融合目标落地。 3.2 搭建高效的工作推进机制 搭建高效的工作推进机制是實施业财融合的前提，业财融合工作需要梳理大量数据、流程等信息，工作任务重，需要快速反应、高效决策。高效的工作推进机制包含三个方面：一是领导小组至少每季度召开一次专题工作会议，研究项目推进中存在的问题。二是推进办公室至少建立周例会工作制度，盯紧项目实施进度，建立专题研讨会议工作制度，针对具体问题进行专门研讨。三是专项实施小组联合办公，快速梳理项目实施面临的问题和困难，并根据上级决策迅速组织实施。 例如：业务系统与财务系统融合实施小组，应至少包括业务人员、财会人员、信息主管人员、业务系统供应商、财务系统供应商，共同确定并实施融合方案。 3.3 高标准做好业财融合规划 高标准的业财融合规划是实施业财融合的先导，业财融合工作是承接企业管理的载体，要有长远眼光，不能仅仅“就事论事”，要着眼于整体、着眼于未来。业财融合规划包含五个方面：一是要梳理港口企业业财融合现状，了解当前存在的问题，尤其是多元化经营企业集团存在的客观问题。二是要规划融合目标，在现有条件下明确业财融合范围和融合目标等。三是明确分步实施目标步骤，确定“先干什么后干什么”。四是按步骤组织实施，避免后续工作次序推翻规划和前期工作的现象。五是做好业财融合工作，要有“舍得花钱”投资的准备，软硬件投资的每一分都将反映在未来业财融合程度上，在资金条件允许的情况下尽可能实施高性价比的软件系统和高性能的硬件设备。 例如：在业财融合规划阶段，港口企业可选择到业财融合工作推进较早的同行业或业财融合标杆性企业交流学习，吸取他们的经验教训，融入到自身的规划中，避免多走弯路。若条件允许，可聘请专业顾问，诊断企业存在的问题和解决方案，提供规划建议。 3.4 建立基础数据共享平台 基础数据共享平台建设是实施业财融合的基础，针对数据碎片化，各系统数据不一致等现状，业财融合首先要實现基础数据的统一化和标准化，至少应包含供应商、客户、组织架构、职位、员工信息，供应商和客户信息应以其营业执照为基础，组织架构、职位、员工信息应明确管理架构和法人架构，并且使两者对应，以满足不同管理模块的系统信息需求。财务、业务、资产、人力等管理系统的基础数据均从基础数据共享平台抽取，若遇有基础数据新增、修改、减少等事项，相关管理系统自动进行更新，实现企业内部基础数据一致。 例如，企业内部同一客户有且只有一个名称，“青岛港集团有限公司”是唯一的，不能存在“青岛港”或“青岛港公司”或“青岛港集团”或“青岛港集团公司”等名称。 3.5 优化重构业务流程 优化重构业务流程是实施业财融合的关键，业财融合的过程即是简化冗余流程、优化不合规流程、重构交互流程的过程，需要梳理企业各业务流程。梳理业务流程以实现业务系统与财务系统交互、资金系统与财务系统交互、资产管理系统与财务系统交互……系统交互要嵌入管理要求，通过系统实现内部控制、风险管控、预算管理、财务管理和资金管理等。 例如，业务系统和财务系统交互后，业务系统实现的收入直接推送至开票系统为客户开具发票，推送至财务系统进行收入账务处理，避免了系统交互前的信息孤岛，增强财务管控能力，降低风险。 在流程梳理中，必然会涉及部门管理职责的调整，调整部门管理职责亦或调整系统交互流程应进行快速决策，不能因为管理职责是否调整的问题相互推诿扯皮，阻碍业财融合的整体进程。 例如，人力资源系统和财务系统交互后，工资、福利、个人所得税等各类信息均通过人力资源系统录入，然后推送至财务系统进行账务处理，避免了交互前人力资源和财务管理部门分别录入数据的问题，工资、福利、个人所得税等管理职责也应调整至人力资源部门统一管理。 3.6 加强全员系统培训 加强全员系统培训是实施业财融合的催化剂，培训能逐渐改变人的认识，转变人的观念，加深员工对业财融合的认知，有利于业财融合工作的实施。全员培训包含三个方面：一是在项目实施过程中培养一批既懂业务又懂技术的专业人员，能够在不同专业间架起桥梁，用不同的语言翻译业财融合内容。二是强化各专业系统人员培训，让使用系统人员熟悉系统操作流程，熟悉使用系统与其他系统融合的流程，使用过程中他们可以持续提供改进优化建议，不断提高业财融合成效。三是定期组织业财融合专题讲座，在港口各类媒体宣传推广业财融合工作，让业财融合理念潜移默化地深入人心。 业财融合工作是一项长期的、系统性的工作，要在港口企业实现各职能管理系统高度集成，各类数据自动传递处理，系统自动筛选、比对、分析和预警非正常运营信息，为决策提供智能支撑还有很长的路要走，还需要港口企业瞄准目标，长期坚持、常抓不懈。 参考文献： [1] 郭永清.中国企业业财融合问题研究[J].会计之友，2017（15）：47- 55. [2] 贾明远，王哲.大变革时代下企业业财融合的实现路径[J].财务与金融，2018（2）：58- 61. |
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