| 标题 | 试论企业管理创新：路径、体系与趋势 |
| 范文 | 张志 摘要：管理创新是指管理者通过改变管理实践活动、运营流程、组织结构和管理技术等，更好地实现组织目标的过程。企业管理创新遵循“员工局部创新—组织整体创新—制度系统创新”的路径，企业家是其创新的主要推动力，而且管理创新受到企业战略创新、技术创新和产品创新的影响。管理思想创新、组织结构创新、激励制度创新和管理手段创新是管理创新的主要内容，分别对应了管理的计划、组织、领导和控制四项职能，不断循环上升、与时俱进。 关键词：管理创新 开放式创新 商业生态圈 长尾市场 中图分类号：F272 文献标识码：A 创新理论自熊彼特提出以后，引起人们广泛的兴趣，西方由此形成创新经济学，并逐步发展为诸多派别，先是以技术变革和技术推广为研究对象的技术创新学派，后有以制度变革和制度形成为研究对象的制度创新学派，以至到20世纪80年代兴起的管理创新学派，创新一直都是学术研究的热点问题。近些年，科学技术飞速发展，新工业革命的大潮席卷而来，这不仅带来了生产方式和生活方式的变化，还带来了管理变革和社会资源配置机制的变化，管理创新问题再一次被推上研究高潮。作为微观层面的企业，该如何进行管理创新，其路径和内容体系是怎样的，未来企业管理创新的趋势又是什么，这是本文所试图解决的问题。 企业管理创新，即在管理方面的创新，与产品创新、技术创新、制度创新等同属于企业创新的内容。管理创新的概念起源于20世纪80年代，国外较早提出的学者有Damanpour（1987）、Abrahamson（1991）等，他们分别给出了管理创新的定义。而国内最早提出的是杜家远和刘先凡（1992），但没有给出“管理创新”的明确定义；随后，常修泽（1994）最早定义了管理创新。究竟什么是管理创新，笔者认为，管理创新是指管理者通过改变管理实践活动、运营流程、组织结构和管理技术等，来更好地实现组织目标的过程；通俗说就是创立新的管理理论和采用新的管理方法。企业之所以进行管理创新，是由各种因素造成的，有的决定了企业会主动进行管理创新，例如利润诱导因素；有的则是企业随着环境的变化而相应地改变管理模式，例如市场需求的变化、资源条件的变化、科学技术的进步；还有的是出现了迫不得已的情况，企业必须通过管理创新来走出困境，例如遭遇危机和失败。 1 企业管理创新的路径逻辑 企业的管理创新路径基本上是沿着三个阶段发展的，分别是员工局部创新、组织整体创新和制度系统创新。需要说明的是，企业的创新活动有多种，除了管理创新外，还有战略创新、技术创新、产品创新等，它们之间有一定联系，就具体的管理创新路径而言，其三个阶段分别如下。 第一阶段：员工局部创新。企业的管理创新之路通常是从局部创新开始的，它可能始于高层管理者对低层管理者的授权，以及低层管理者对一线员工的授权。当然，对于初创期规模很小的企业，其管理创新的程度是很低的，企业内部也是实行的集权管理，但随着企业规模的扩大，企业高层把一些权力下放，使基层管理者和员工有更大的自主决策空间，当工作方式有了改进之后，就出现了管理上的局部创新。需要注意的是，虽然局部创新主要由低层管理者和一线员工发起，但幕后的推动者仍是企业高层管理者，他们仍是管理创新的首要主体。 第二阶段：组织整体创新。当企业内局部出现管理创新之后，就可以迈入第二阶段的整体创新，这里主要是指在整个组织内实现管理创新，并改变组织结构形成一种更好的组织模式。随着企业某个部门的管理出现更好的方法，其他部门也会跟着改进自己的管理方法，当所有部门的管理都有了改进之后，企业整体的绩效就会有所提升，管理创新也就实现了。在这一过程中，横向和纵向的创新往往难以区分或独立进行，很有可能是同时混合在一起进行创新，高层管理者为了推动这一创新进程，会逐渐改变企业组织结构的设计，最终来满足新的管理要求。 第三阶段：制度系统创新。企业管理创新之路的最后是把管理上的创新形成一套系统的制度，将其制度化，从而使新的管理方法和模式有序化运行。在局部创新推向企业整体之后，组织结构也随之改变，为了将新的管理变化稳定下来，企业高层管理者会着手构建新的企业制度，这里主要指的是管理制度，包括管理的各方面内容。在每一方面的管理中，管理者都会把新的管理方法制定成可操作的制度要求，以文件形式呈现出来，这样新的管理方法和模式就会有章可循、有“法”可依。 2 企业管理创新的内容体系 管理创新应该包括哪些内容呢？普遍观点认为管理创新应该包括管理思想创新、组织结构创新、管理方法创新、管理模式创新四项内容，而战略创新、制度创新也是其重要组成部分。本文认为企业管理创新包括四项基本内容，即管理思想创新、组织结构创新、激励制度创新和管理手段创新。 管理思想创新，首先体现在观念的创新上，所谓“知者行之始”，观念是行为的先导，对行为起着支配和制约的作用，企业要想进行管理创新，必须先对观念进行创新。但是，管理者的观念会受到企业文化的影響，在进行观念创新之后应该进行文化创新，而文化创新反过来又会引导、塑造、形成企业新的管理观念。 组织结构创新，就是采用新的适应环境变化的组织结构，原因在于它是引起企业危机的主要原因，必须随时代的变化而做出调整，否则将出现危机。 激励制度创新，就是采用新的员工激励方式和手段，提高员工积极性，员工的积极性被调动起来之后，组织的活力才能爆发出来。 管理手段创新，是指企业在资源整合过程中新工具、新手段的创造和运用，它是对前几项管理创新内容的补充和落实。一般来说，企业的运转包含运营、人力资源、营销和财务四类内容，因而管理手段的创新也应该体现在这四个方面。 整体上来看，这四项管理创新的内容一般是按顺序进行的，最终会形成一个循环，不断创新、改进，但这也不一定要有一个明确的模式，不同的企业或者不同的时期可能关注的重点有所不同，不过确定的是，企业会在这样的管理创新循环中不断改善、提升管理水平。 3 企业管理创新的趋势 随着时代的发展，企业管理创新的各项内容也在推陈出新，从管理思想到组织结构，再到激励制度、管理手段，都出现了一些新的内容和形式，有的已被部分企業验证可行，正在被越来越多的企业接受，例如灵活工作制、分权与授权等；有的则正在探索发展之中，而且表现出强大的生命力，例如构建商业生态圈等。 3.1管理思想创新 3.1.1开放式创新观念 当前市场环境变化较快，管理者必须主动出击，自觉地进行观念创新，以免失去创新的机会或受制于人，而开放式创新观念将是未来的发展趋势。 开放式创新要求企业应该以“开放”的心态去从事创新活动，也就是不把创新局限于企业内部，而是整合企业内外部所有可以利用的资源，来进行产品和服务的研发，并借助外部渠道来实现商业化。在开放式创新的过程中，企业将从消费者那里收集和整合各种反馈信息，以此去不断创新、修正或规范产品与服务，从而提高企业绩效（创新绩效和财务绩效）。 3.1.2共享型企业文化 未来的企业文化会更加偏向于强调“共享”，这种共享不仅在于企业内部员工之间的知识共享，而且体现在企业与用户以及企业与其他企业的资源共享上，以至于达到一种“人人共享”的形态。从前边的分析已经看出，开放式创新的观念将深入人心，整个社会和市场将变得越来越开放，而企业之间的合作和共生也越来越成为主流，这要求企业能构建一种共享的文化。 3.2组织结构创新 未来企业组织结构创新的方向，将趋向于扁平化、倒置化、团队化、虚拟化和网络化，其中扁平化、倒置化和团队化是内部组织结构的变化，而虚拟化和网络化是外部结构的变化，这些变化引致的最终结果是建立起互利共生的商业生态系统。第一，组织结构扁平化。组织结构扁平化相对于锥形化（垂直化）而言，是指组织结构的管理幅度加大而层级减少的一种趋势。随着科技手段的进步，管理人员能够直接管理的下属数量增加、员工生产率提高，使得管理幅度增大、冗余人员减少，组织层级相应减少。第二，组织结构倒置化。传统组织是一种金字塔式的正三角结构，管理者处于上层、基层员工处于下层，而未来的企业组织结构将变为倒三角式结构，也就是说，一线员工处于顶层，直接面对市场和用户，自主决策；原有的高层领导到达底部，“退居后位”，减少对员工的命令，而更多地扮演一种“支持者”的角色，负责为基层员工提供资源和平台。第三，组织结构团队化。团队结构是指整个组织由工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。这在中小企业组织中尤其适用，具有很大的灵活性。第四，组织结构虚拟化。组织结构虚拟化是指用技术把人、资金、知识或构想“网络”在一个无形的组织内，以实现一定的组织目标的过程。第四，组织结构网络化。企业组织结构网络化就是指企业自身与其他组织合作，形成一张“关系网”，具有网络化结构的企业通常利用自己的员工从事专业活动，而把其他一些活动外包给那些最善于从事这些活动的企业。第五，构建全新商业生态圈。商业生态圈一改原来封闭的组织系统，使组织变得更加开放和共赢。在一个商业生态系统中，员工从雇员转变为创客，每个人都尽情地挖掘自己的创造力，发挥DIY精神；客户从产品和服务的被动接受者转变为价值的共同创造者，通过网络开源社区，消费者可以根据自身需求来共同对产品进行开发和设计；管理者几乎不存在，或者说员工自己就是管理者，完全实现自驱动，仅存的领导在通常情况下也只是负责提供一个资源平台；企业间的竞争，不是个体的竞争，而是“商业生态”和“种群”的竞争。 3.3激励制度创新 企业的激励方式和手段包括物质激励和精神激励两方面，物质激励的方法主要给予员工物质上的奖励或惩罚，而精神激励主要是从思想上调动员工的积极性；未来的趋势，前者有身股制、虚拟股权、末位淘汰制等，后者有灵活工作制、分权与授权、心理契约等。第一，身股制。“身股”实质是以劳动力入股，员工凭股份参与分红，只是一种分红权，但不对公司的亏损负责。身股制是激励员工的一种重要措施，属于一种利润分成的激励机制，员工有权利分红但不承担风险，如果绩效表现好可以增加股份，反之减少甚至取消，这对于激励员工努力提高工作绩效有着积极的作用。第二，虚拟股权。“虚拟股权”是类似于“股票期权”，适用于非上市企业，主要针对企业员工尤其是技术骨干。虚拟股权即企业分配给员工一定比例的“股份”，员工以“股东”的身份参与工作，按比例享受企业税后利润的分配，但是没有表决权。第三，末位淘汰制。末位淘汰制属于一种反向激励措施，它指的是企业设置一定的绩效考核标准，在一定的时间和范围内，必须有一定比例的员工被解聘，而处于此比例内的员工就是那些考核不达标，排名处于末位的人。第四，灵活工作制。灵活工作制即在员工的工作安排上采取灵活的方法，实现在任何必要的时间和地点调派和部署员工进行工作，包括压缩工作周、弹性工作时间、工作分享三项内容。第五，分权与授权。分权是指决策指挥权在企业层级系统中较低管理层次上的分散，与“集权”相对，低层管理者做出的决策数量越多、重要性越大，则企业的分权程度越高。授权是指企业为了共享内部权力激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级的行为，授权大于分权，分权是授权的一个基本方面。第六，心理契约。心理契约是指组织与员工双方之间内隐的、不成文的彼此之间责任和义务的心理约定，即双方应该得到什么和应该付出什么的一种主观理解与期望。 3.4管理手段创新 未来企业管理手段的一些新趋势体现在，一是大规模定制，涉及企业运营管理方面，生产流程会由计划推动转变为客户需求拉动；二是创客化的员工管理，涉及人力资源管理方面，充分发挥员工的积极性，使之直接对接客户需求；三是长尾市场营销，涉及营销管理方面，通过网络营销手段抓住大量利基市场需求，利润积少成多；四是互联网金融，涉及财务管理方面，通过各种信息技术来实现便捷支付和企业融资。 4 结论 管理创新能够提升企业绩效。为了追求超额利润，企业往往会主动进行管理创新，同时，在市场需求、资源条件或者科学技术发生变化时，为了适应新的形势，企业也会在管理方面做出相应的调整，即便在企业遭受了危机或失败后，管理创新也往往是企业的重要选择。企业的管理创新，一般遵循三个阶段：首先是员工局部创新，其次是组织整体创新，最后上升到制度系统创新。企业家和高层管理者是企业管理创新的重要推动者，但管理创新需要全体员工的共同参与才能实现，而且在管理创新的路途上，企业战略创新、技术创新、产品创新等其他创新策略都会对管理创新产生影响。 就企业管理创新的理论和实践来看，管理思想创新、组织结构创新、激励制度创新和管理手段创新四个方面是管理创新的主要内容，每一项内容都有多种表现形式的发展趋势，有的已经得到部分实践并不断推广，而有的正在努力探索中。这些管理创新的内容会不断循环，螺旋上升，使企业更好地适应环境变化，始终保持与时俱进。 参考文献： [1] 王钦.新工业革命背景下的管理变革：影响、反思和展望[J].经济管理，2014（12）：176- 185. [2] 杜家远，刘先凡.企业技术创新包括管理创新[J].中南财经政法大学学报，1992（3）：102- 120. [3] 常修泽.现代企业创新论[M].天津人民出版社，1994. [4] 罗仲伟，李先军.“十三五”时期制造业转型升级的路径与政策转向[J].价格理论与实践，2015（11）：8- 12. |
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