| 标题 | 导师制在知识型人才培养中的应用 |
| 范文 | 杨润 摘要：知识型人才的培养已成为企业人力资源管理的重点，本文通过分析导师制在知识型人才传承和创新隐性知识中的效用，探讨基于行为动机理论设计导师制人才培养制度，构建有效运作的导师制人才培养制度。 关键词：导师制 知识型人才培养 行为动机理论 随着知识经济的兴起和中国经济结构的转型升级，企业正逐步重视和加强创新管理以及知识管理，知识成为各类企业和社会组织最重要的生产要素之一。由此，拥有知识和信息、能为组织增强竞争优势的知识型人才成为各类组织的第一资源。根据弗朗西斯·赫瑞比的观点，知识型员工包括专业技术人员、管理人员、研发人员、销售人员等。导师制则是组织在智力层面构建的一种良好的工作学习氛围和人才培养机制，主要依靠企业内部人才资源，快速培养适合企业发展的人才，传承企业文化和精神。本文主要探讨导师制的人才培养模式在知识型人才培养中的应用。 1.导师制对知识型人才培养的效用 知识型人才大多受过高等教育和系统的训练，掌握专业理论知识，工作内容以创新性和开拓性工作为主，普遍具有较强的自我意识，追求和谐的人际关系、丰富多彩的人生。如何提升知识型员工的创新活动和最大限度挖掘知识型员工的潜能，是组织人力资源管理的重点和难点，因此，员工培训和人力资源开发越来越受领导者重视。员工培训对流程化、标准化的显性知识具有显著效果，但由各级管理人员和专业人才通过长期实践和研究所积累的隐性知识则很难通过培训或课堂教学来传承。知识型人才所拥有的隐性知识共享成为员工培训工作的难点。 对此，许多企业开始探索实行导师制，将资深员工所掌握的隐性知识通过正式与非正式的途径传授给资历较浅的员工或新员工，以充分挖掘和开发新员工潜能。据翰威特公司的调查显示，80%的全球十佳雇主企业提供内部导师制。麦肯锡、台电、华为、三洋、AMT等国内外知名企业都在实施导师制。采用制度化的导师制模式促使知识型人才总结自身工作的心智模式和经验技巧，并通过观察、交流、沟通和模仿等一对一的方式分享给有需要的员工，进而创造出新的隐性知识，完成知识的组织化和系统传播。 2.基于行为动机理论设计导师制人才培养制度 根据Hendriks等学者的研究，个体动机是影响知识型人才知识共享最重要、最直接的因素之一。因而，在设计导师制人才培养制度的过程中，建议以行为动机理论为依据制定导师制的各项政策，包括导师和学员的选择匹配、过程的指导和协调、以及培训效果的跟踪和考核等方面。 2.1成长发展动机的行为影响因素对导师制制度设计的启示 员工的成长发展动机主要表现在自我实现和自我发展两方面，知识型员工的自我发展和自我实现动机尤其强烈。企业导师在培养学员的过程中对以往的知识进行总结、提炼，也是一个互相促进和自我学习的过程，在教学相长中增长导师的专业技能和领导力，提升在组织中的地位。自我实现是马斯洛需求层次中最高层次的需求，部分高级管理和技术人才在拥有了较好的经济条件和职业地位后，其重要需求就是渴望工作上的满足感和成就感，享受帮助别人带来的快乐。因此，在设计导师制政策时，导师的成长发展动机是需要重点考虑的因素。 2.2人际交往动机的行为影响因素对导师制制度设计的启示 员工的人际交往动机主要表现在师徒个性、人际互惠和人际吸引三个方面。根据学者的实证研究，性格开朗外向的导师更愿意分享知识，经济刺激对其行为影响效果较小；相反，性格内向的导师则更在意组织给予的经济刺激。就人际互惠的动机来说，学员不能仅局限于从导师处得到帮助和支持，也应该积极利用自身优势向导师反馈新的知识或思想，帮助导师进行知识更新和创新，拓展人际关系网。针对师徒双方人际吸引的需要，选择导师和学员时应关注彼此的相似性，包括价值观、个人爱好和性格倾向等。因此，人际交往动机也是设计导师制政策时需要重视的因素。 2.3安全动机的行为影响因素对导师制制度设计的启示 员工的安全动机主要表现在工作安全感和经济收益两个方面。导师制的设立应该有利于学员提高工作安全感，同时不影响导师的工作安全感，导师的知识共享行为和对学员的培养应该有利于导师本人的晋升，避免导师跟学员之间产生工作和职位上的竞争。同时，导师培养学员需要付出一定的时间和精力，有时候还需要占据私人时间，给予适量的经济刺激更能鼓励导师的积极性。从这个意义上说，在设计导师制政策时，安全动机的行为影响因素不可忽视。 3.如何构建有效运作的导师制人才培养制度 3.1分层次逐级构建递进的导师体系 通常来说，可将组织内的知识型员工分为若干个级别，例如公司高层、经理层、资深员工、普通员工等四个级别，四个级别可分别组合，产生三级导师体系。三级导师体系包括“管理指导”，由总裁、总监等高层管理者担当经理层的导师；“沟通指导”，由经理层教导工作年限在4年及以上的资深员工；“基础指导”，资深员工支持、协助工作年限为1-2年的普通员工。其中，经理层和资深员工既是被指导的对象，同时又担任下一层级员工的导师，具有双重身份。三级导师体系如下图所示： 3.2分析双方特征，选择合适的导师与学员 导师和学员的合理匹配是保证导师制实施效果的关键，企业人力资源管理部门应安排人员对此进行跟踪和指导，从人际交往动机出发，针对内部导师和学员的个人特征，提出导师与学员之间的匹配建议。针对知识型员工，最好采用非直属导师制，导师与学员间不存在直接的管理与考评关系，且导师与学员之间最好有一些共同或相似的特征，以便于双方的和谐沟通和互相吸引。根据Lankau等人的研究，相似性分实际相似性、知觉相似性和深层相似性等三个维度。实际相似性主要指性别、民族等方面，知觉相似性包括年龄、学历、专业等方面，而深层相似性则指向冰山模式之下的部分，通过人格特质、兴趣、价值观等方面进行测量。在对导师和学员进行匹配时应该更多关注两人之间的深层相似性。 4.实施过程监管，落实导师制对学员、导师和组织的三重效用 导师制作为企业管理和员工培训策略之一，其有效性受到学员、导师和组织环境三个方面的影响。公司人力资源管理部门应该对导师制实施过程进行监管和指导，从激励、考核、企业文化等方面制定相关对策，保障导师制的实施效果。 4.1经济奖励与非物质奖励相结合 从工资或补贴上给予导师一定的经济奖励，奖励标准可根据导师级别确定，不同级别之间略有差异。除经济奖励外，企业应给导师提供更多培训机会，将学员培训数量和效果与其个人职业晋升挂钩，满足其个人发展需要。只有优秀的内部导师才能提拔为团队负责人，不善于培养学员和分享知识的专业技术人才则只能在专业通道上发展。 4.2增进沟通，定期考核和反馈 导师与学员之间的沟通主要由师徒双方把控，但企业人力资源部门也应有制度性的约束，比如要求导师与学员每两周必须有一次面谈，导师应指导学员制定阶段性学习成长目标，此目标作为导师制的考核依据之一。导师与学员之间的沟通交流不仅限于工作和学习内容，双方亦师亦友，但导师与学员均不得泄露对方的个人隐私。 4.3营造信任、合作的企业文化 全球著名的伯克曼实验室CEO认为，成功企业的知识管理90%是建立在开放共享的企业文化基础上。导师制的实施不能脱离企业文化，需要企业内部形成坦诚的交流互动机制和信任共享的组织氛围，需要组织内部各级管理者共同关注员工职业发展，鼓励员工的学习成长行为，在组织层面构建良好的学习氛围。 随着互联网时代新经济浪潮的来临，深度挖掘、开发知识型员工的智力资源，做到人尽其才、才尽其用，同时将知识型员工大脑相互连网，形成强大的集群智慧，是决定组织能否在新经济竞争中胜出的关键。随着互联网对社交模式的重新定义，深度沟通长期合作的导师制将为企业知识型人才培训发挥积极的作用，焕发出新的活力。 参考文献： [1] 张正堂. 企业导师制研究探析[J]. 外国经济与管理，2008，30（5）：35-42 [2] 梁婷，蔡翔，唐贵伍. 企业导师制在中国发展的必要性、误区及建议. 企业活力，2011，3：71-73 [3] 常涛，廖建桥. 促进知识共享的团队绩效考核策略研究. 科技进步与对策，2009，26：112-115 [4] 胡君辰，徐凯. ERG理论视角下的员工情绪管理. 人力资源开发，2008（6）：34-37 |
| 随便看 |
|
科学优质学术资源、百科知识分享平台，免费提供知识科普、生活经验分享、中外学术论文、各类范文、学术文献、教学资料、学术期刊、会议、报纸、杂志、工具书等各类资源检索、在线阅读和软件app下载服务。