| 标题 | A公司基于TOPSIS法的供应商评价体系研究 |
| 范文 | 孙鑫 摘要：作为制造型企业生产链中的关键，供应链管理也显得尤为重要，传统的以价格和质量来评价供应商的方法已不适用当前的市场环境中。所以，结合企业实际提出有效的管理和评价手段就尤为重要。 本文利用A显示光源公司的相关指标数据对模型进行分析以及有关供应商接近度的计算结果，区别处于不同级别的供应商分配采购比例并结合企业的管理现状和供应商的产能、公司所在地、战略发展需要等方面的要求，将供应商分类。根据评价结果将A公司的备选供应商按照重要性分为核心供应商、长期供应商、一般供应商和临时供应商。结合评价模型分析为今后A公司供应商的选择提供一定的参考意见。 关键词：制造业企业 供应商评价 TOPSIS A显示光源公司 1.绪论 自2008年金融危机以来，企业已经感受到了来自两个方面的竞争压力，“一个是以成本为中心的竞争，一个是以创新为中心的竞争”。竞争已从企业之间的博弈演变为供应链之间的较量，供应链管理也因此成为学界和企业关注的焦点，其中的供应商管理更是供应链管理中的关键环节。在中国供应商的成长和发展以及中国经济的快速发展，都促使供应链上各环节的合作更加紧密和优化的背景下，A显示光源公司作为显示光源制造商的典型代表，各个环节都倾向建立稳固的战略合作伙伴关系，而不再仅仅是单纯的买卖关系。本文选择A显示光源公司作为研究样本，能够为在大环境下的中国制造业的供应商选择提供一定的政策参考意见。在对供应商选择和评价相关理论研究进行梳理的基础上，采用文献统计、实地调研和模型分析等研究方法，对A显示光源公司的供应商选择和评价进行研究，使公司不断改进和优化自身的供应商管理模式，从而打造出更加具有竞争力的供应链体系。 2.文献理论综述 回顾和梳理供应链管理理论，自Booz et al.（1982）提出这一概念以来，学者们便从不同的角度赋予供应链管理（supply chain management，SCM）以不同的含义。而Harland（1996）定义供应链管理是对最终用户所需产品和服务的组合进行交互管理的网状商业网络。因为包含了原材料、产品、信息的流动以及供应链成员之间的关系管理，Handfield and Nichols（1999）的定义因其涵盖物料和信息的流动以及供应链成员之间伙伴关系的管理而得到较多国内外相关文献的认同。王海萍（2007）强调供应链应该包括从原材料提供到最终产品使用这一期间的一系列活动，而供应链管理试图通过协调供应链成员之间的关系来提高这些活动的效率。 对于供应商选择的研究一直是国内外学者研究的重点，而定性方法、定量方法、定性与定量相结合的方法是研究所经历的三个发展阶段。Dickson（1966）通过问卷调查得到了273位采购经理和采购代理提供的数据。在对数据进行统计后，并结合采购方面的研究文献，最后总结出23项评价供应商的标准，并按照重要性进行了排序，把质量、交货期与过去的业绩作为主要考虑因素。后来，以Weber为代表的学者对这一问题进行了更加广泛的分析研究。1991年，Weber等（1991）则汇总了74篇从1967年到1991年期间发表的所有关于供应商选择与评价方面研究的文献。 1997年，华中理工大学供应链管理课题组对国内企业做过一个关于供应链管理问题的大规模市场调研。马士华等（2000）根据前期市场调研的数据，建立了基于供应链管理环境下的供应商综合评价指标体系，提出了包括企业业绩、业务结构和生产能力、质量系统和企业环境等四项指标的供应商合作伙伴评价体系。苑振柱、贾广敏（2007）在深入调查分析的基础上，通过归纳总结，构建了以产品状况、技术能力水平、信息化程度、企业环境为核心指标的多准则、多目标供应商评价指标体系。杨军辉等人（2010）从协同论的思想和战略的高度，构建了以供应商可靠性、柔性和反应能力、信息协同和企业业绩为主要指标的协同供应商评价指标体系。马友峰等（2011）依据航天集团公司及航天一院的物资需求和管理实践，从物资质量、交货后产品质量、供货进度、产品价格、研发能力和服务水平等6个方面建立供应商综合评价指标体系。 由于影响供应商选择的因素多种多样，供应商选择不可能单纯依靠定量或者定性方法做出真正客观准确的决策，它一定是一个多目标多属性的决策问题。本文将主要基于TOPSIS法构建适用于本文研究的模型，但又不完全按照传统的TOPSIS法进行模型分析，而是进一步去对权重的判定等做了一些改进，综合了定量和定性的分析方法，以期构建一个更为合理的供应商选择模型。 3.研究方法与设计 本文采取定量研究和定性研究相结合的研究方法，首先通过案例分析法，也就是以A显示光源公司为例，建立了供应商评价选择的指标体系。本文选用A公司的八家主要供应商2011年和2012年数据作为研究样本。通过发放问卷的形式尽可能让更多的人参与进来打分，发放问卷的目的在于可以充分结合A公司各部门人员的意见对备选供应商的服务水平进行有效衡量。 其次，结合TOPSIS方法，TOPSIS法基本原理是通过检测评价对象与最优解、最劣解的距离来进行排序，若评价对象最靠近最优解同时又最远离最劣解，则为最好；否则不为最优。其中最优解的各指标值都达到各评价指标的最优值。最劣解的各指标值都达到各评价指标的最差值。TOPSIS法中“理想解”和“负理想解”是TOPSIS法的两个基本概念。所谓理想解是一设想的最优的解（方案），它的各个属性值都达到各备选方案中的最好的值；而负理想解是一设想的最劣的解（方案），它的各个属性值都达到各备选方案中的最坏的值。方案排序的规则是把各备选方案与理想解和负理想解做比较，若其中有一个方案最接近理想解，而同时又远离负理想解，则该方案是备选方案中最好的方案。 供应商选择实际上是一个典型的多因素选优问题，TOPSIS是一种简单而又规范的多因素选优方法。TOPSIS的基本思想是同时考虑备选方案与理想方案和负想方案之间的距离，优化方案应该离理想方案尽可能的近，离负理想方案尽可能的远。TOPSIS法结果直观便于比较，涵盖的指标全面，有较强的说服力，所以在本文的模型构建中，选用TOPSIS法来进行模型构建。 使用这种基本的TOPSIS法存在两个问题，且对结果的影响较为严重，因此，要对传统的TOPSIS模型作出一定的改进，需要解决两方面的问题：如何赋权使得各指标的权重更加贴近现实？如何处理指标使得指标更加规范化？针对这两个问题的解决方案如图1所示。 针对上文提到的传统TOPSIS法存在的问题，结合相关文献的处理方法和企业的实际情况，分别从完善矩阵处理方式和科学合理赋权两方面进行解决，具体处理方法如下所述。 3.1完善矩阵处理方式 对这些不同类型指标进行无量纲化处理，转化成可以进行比较的相对数值。对不同类型的指标分别进行正规化处理，得到指标规范化矩阵。将评价指标同趋势化。TOPSIS法进行评价时，要求所有指标变化方向一致（即所谓同趋势化），将成本指标转化为效益指标。转化方法常用倒数法，即令原始数据中成本指标xij（i=1，2…，n；j=1，2…m），通过 变换而转化成效益指标。并对同趋势化后的原始数据矩阵进行归一化处理，建立相应矩阵。 3.2科学合理赋权 客观权重：熵值法。熵是系统状态不确定性的一种度量，它定量地描述经济系统复杂性，组织状态的不确定性与有序度的变化。它利用评价指标包含的信息量来衡量决策指标权重，评价指标的熵取值越小，代表该指标提供的信息量越大，其对应的权重也就越大；反之亦然。同时各指标以前的决策信息可用其熵值来表示。设有m个样本，n项评价指标，形成原始指标数据矩阵 ，对于某项指标xj，指标值的差距越大，则该指标在综合评价中所起的作用越大，如果某项指标的指标值全部相等，则该指标在综合评价中不起作用。在信息论中信息熵 表示系统的有序程度，一个系统的表示系统的有序程越高，则信息熵越大，其信息的效用值越小；反之，一个系统的无序程度越高，则信息熵越小，其信息的效用值就越大。 主观权重：专家打分法。使用专家打分法来测定权重，能够有效利用专家的经验，灵活简便，有着相当程度的参考价值。在本文的研究中针对各个指标的主观权重的测量采取问卷发放、专家打分的方式，将最后的问卷打分情况进行汇总平均之后即可得到关于各个指标的主观权重。 4.研究结果分析 分析得出A显示光源公司的SWOT分析矩阵，公司存在的优势和机会在于目前公司发展较为稳定，新一代产品生产线具有较强的开创性；市场需求有上升趋势，所属集团发展势头较好，所处产业处于创新活跃期。但同时存在弱点和威胁：供应商选择和评价指标体系不完善外地供应商有待进行挖掘；市场环境幻化莫测，对需求的预测不足，新一代产线的发展前景具有一定的不确定性。 通过分析SWOT矩阵可以了解，供应商评价与选择改进的目标企业要在竞争中获胜，不仅要提高自身的实力，同时还要提高供应商的实力。目前，A显示光源公司急需应用一种科学的方法来评估和选择供应商。如果公司有了一套好的评价方法，在订单前的社会道德责任审核、产品质量体系审核、安全审核上的通过率会大大提高并可提升本公司的管理水平和决策水平。 A公司的这八家主要供应商供应了A公司基本上所有的原材料，且这八家供应商所提供的主要原材料在产品质量和规格上较为相似。A公司具有雄厚的研发实力和一流的硬件环境产品合格率始终保持较高水平，在显示光源业内具有较高的业界地位，为了方便计算、说明问题，本文选取供应商综合评价指标体系中的六项指标，分别为：财务状况（%），价格因素（CNY），生产能力（千件），交货可靠性（百分比），服务水平（分），质量因素（%）。其中这六项指标分为两类，效益性指标（应该越大越好）：交货可靠性，服务水平，生产能力；成本性指标（应该越小越好）：质量因素，价格因素，财务状况。 为了避免客观权重对指标数据的过分依赖而产生的偏差以及充分利用主观个体的经验积累，在前文分析中在改进模型下采用专家打分法的方法进行主观权重的测定，以期能够获得更加准确的权重。在本文的研究中，邀请各部门经理（包括副经理）以上级别的专家参与打分，共发放问卷17份，收回有效问卷17份。 分析得出，A公司领导较为看重的是产能和质量，这两者的权重分别为0.21和0.2，而对于财务状况的重视程度最低，权重只有0.1。主观权重与客观权重存在着较大差异，这也说明A公司领导对于直接接触到的或者短期效应明显的指标较为看重，对产能和产品质量的要求比较高，而对于中长期影响指标或潜在威胁如交货准时性、财务状况等的重视程度较低。 对于客观权重，本文使用熵权法来确定。从归一化的数值得到的熵权来看，在四舍五入之后，同一年份不同指标的权重完全一样，这说明从数值上来看，各个指标数值的波动幅度所包含熵信息基本相同，这符合客观现象；不同年份的同一指标相差不大甚至相等，这也与客观现象相符合，每个指标在供应商选择决策中所占的权重应该是基本相等的，短时间内不会出现太大的波动。从熵权的结果来看，本文的客观权重的选择是客观有效的，熵权得到的数据可以使用在下文的研究当中。 在得到主观权重和客观权重的基础上，分别对两种权重赋权，得到组合权重。该组合权重可以充分考虑到数据的客观性以及经验的积累，使得下文TOPSIS方法的运用更加具有科学合理性。 2011年度组合权重：wi=（0.133，0.172，0.182，0.157，0.163，0.191）T 2012年度组合权重：wi=（0.134，0.172，0.182，0.158，0.163，0.191）T 从各个指标的组合权重来看，考虑主观权重和客观权重之后，不同年度相同指标的权重基本相同，这与现实状况是相契合的；而同一年度不同指标之间的权重存在着部分差异，但差异不是很大，质量与服务水平的权重稍高，财务状况的权重稍低。 各公司的接近度及排名，C3与C7是在2011年与2012年表现较为优异的两家供应商，而与之相对应的，C1与C4的表现均不佳，其余供应商的表现相对而言都较为稳定。 利用2011年和2012年的数据使用改进后的TOPSIS法对供应商的接近度进行排名，发现同一供应商在排名和接近度上都出现了较大变化，这样的变化值得A公司的采购部门注意。2011和2012年度排名前两位的均是C3和C7，尽管这两年这两家供应商的排名出现了逆转，但是单单从排名上来看处于所有供应商的前列，这说明C3和C7的整体情况更符合A公司对于供应商的整体需求。另外，除了C6和C8，另外的四家供应商的排名都较为稳定，C1一直处于所有供应商的排名底端，这样的情况值得公司的管理部门引起足够的重视，应该考虑逐渐将其剔除出A公司的备选供应商行列，引入新的优秀的供应商；C4是一家非常大的供应商，产能非常庞大，但是其排名也较为靠后。C6和C8出现了完全相反的情况，C6的退步非常明显，从第4名降到第8名，而C8的进步也非常明显，从第8名升到了第4名，对于退步较大的公司应该及时与供应商进行沟通找出退步的原因和存在的不足，而进步较大的公司也要加强监督管理，认清造成这样的情况是什么原因，不能单单仅相信数字上的统计，还需要进行全面的综合评价；另外从接近度上来看，也能得到更多的信息。因为接近度越高，表示越接近正理想解，这家供应商也更为优秀。C3和C7虽然连续两年均排在前列，但是C3在2011年的时候虽然落后于C7但是接近度与C7相差不大，而在2012年的时候C3的接近度已经远远超过C7，这证明相较而言C3更加优秀，这些信息是排名上不能给提供的。另外，C5和C6的接近度下降也特别明显，结合排名来看，C6的评价值得探讨，需要与C6进行有效的沟通。而C8在其他公司接近度都出现下降的时候接近度却略有提升，这说明其公司已经较为符合A公司的采购需求，但是是否能够长期保持仍然需要进一步的观察分析。 综上所述，通过从排名和接近度比较两个方面，能够就供应商的表现提供一个较为全面的评价。C3和C7的表现较为优秀，且前者表现更好，适合作为A公司的核心供应商，而保持较为稳定且处于中等位置的供应商可以作为A公司的长期供应商；而如C1一样一直处于所有供应商的排名底端的供应商，在有效沟通之后，供应商的供应水平不能够得到有效明显的提升的情况下，为了保证公司的生产质量，需要考虑将其作为公司的临时供应商。需要特别指出的是，虽然C4在排名和接近度上一直都处于较为落后的位置，但是其表现较为稳定，更重要的是C4是一家产能特别大的供应商，产能可以是另外几家供应商的总和，所以与其的合作不能忽视，虽然表现不佳，但是依然要保证对其足够的重视，因为A公司面临的市场竞争环境瞬息万变，为了保证能够顺利生产不停工，必须有像C4这样的公司为A公司的生产提供足够的原材料保障。 对于A公司而言，需要将当前的供应商分成核心供应商、长期供应商、一般供应商和临时供应商四大类，以期能够对处于不同级别的供应商分配采购比例。根据上文的分析以及有关供应商接近度的计算结果，并结合企业的管理现状和供应商的产能、公司所在地、战略发展需要等方面的要求。 5.研究结论与建议 本文所使用的评价方法是基于改进的TOPSIS模型，具体的改进体现在以下两个方面：在标准化处理的基础上进行同趋势化处理克服指标本质含义上存在的缺陷；基于熵权法的客观权重与专家打分法的主管权重相结合的方法确定指标权重。基于此改进的TOPSIS模型得到的结果也更加准确。而在考虑数据可得性基础上本文最终构建的指标体系主要体现供应商财务状况、价格因素、生产能力、交货可靠性、服务水平、质量因素这六个指标，这也是A企业更关心的问题，本文的研究目的也成了一个多因素择优的问题。 本文研究成果：第一，通过分析A公司及其供应商现状及存在的问题，构建了供应商评价指标体系并对评价指标进行了阐述。第二，通过以上分析建立了供应商选择评价模型，针对A公司供应商评价存在的问题建立了TOPSIS评价方法，测算选择核心供应商和其他类型的供应商，解决了实际面临的问题。 通过构建评价指标体系以及通过的改进的TOPSIS法评分最终对A公司的供应商评价如下：C3和C7的表现较为优秀，且前者表现更好，适合作为A公司的核心供应商，而保持较为稳定且处于中等位置的供应商可以作为A公司的长期供应商；而如C1一样一直处于所有供应商的排名底端的供应商，在有效沟通之后，供应商的供应水平不能够得到有效明显的提升的情况下，为了保证公司的生产质量，需要考虑将其作为公司的临时供应商。 本文的研究使用TOPSIS法构建的评价模型的基础是存在反映各个指标层次的原始数据，利用原始数据进行处理得到最后的评价值。A公司的成立时间较短，目前很多信息系统存在着诸多不足，很多数据存在着一定的缺失，从公司的供应商评价管理的角度而言，建立和完善当前的信息系统依旧是一项关键任务。另一方面，不仅仅针对供应商管理方面，当前的市场是个信息化要求非常高的社会，对于公司的信息化建设也提出了较高的要求，因此从企业的发展而言，在今后的A公司建设中信息化建设依旧是个亟需关注的焦点。 高质量的产品与服务是由优质及时的原材料、严格精确的设计、精密稳定的制造过程和全面周到的销售服务来共同构筑的。质量管理意味着核心企业不仅要对企业自身的产品设计制造过程进行质量管理，而且要对供应商、零售商等相关企业进行质量管理，从而做到对产品与服务形成的全过程不易进行严格的管理与控制。对于A企业而言，能够与供应商保持良好的合作关系对于企业的长期发展而言还是大有裨益的。根据上文的分析结果，A企业的高层领导在长期发展战略上应该与企业的核心供应商和重点供应商建立长期合作的战略伙伴关系。通过这种稳定的战略伙伴关系可以保证企业长期的运转有条不紊，对于企业提升产品质量、降低企业生产成本有着重大的意义，也能够将A企业的评价结果及时与供应商进行沟通可以提升供应商的供应质量，提升供应商的市场竞争力，实现战略双方的共赢。 参考文献： [1]王先庆，武亮.低碳商业背景下的采购低碳化趋势与供应商选择-基于企业社会责任的一般线性模型[J]，财贸经济，2011（2）74-79。 [2]王道平，王煦.基于AHP/熵值法的钢铁企业绿色供应商选择指标权重研究[J]，软科学，2010（24）8：117-122。 [3]王燕，王煦，王道平，基于DEA/TOPSIS组合模型的钢铁企业绿色供应商选择，[J]，经济与管理，2010（24）4：49-52. [4]吕盼，乔怡，葛丽婷.基于熵权TOPSIS法的输电网规划综合决策[N]，华北电力大学学报，2010（37）4：24-28。 [5]张巍.供应链企业间的协同创新及收益分配研究[J]，研究与发展管理，2008（20）4：80-88. [6]苑振柱，贾广敏.多准则多目标供应商评价指标体系的分析与设计研究[J]，物流科技，2007（9）3：138-141。 [7]钱吴永，党耀国，熊萍萍，基于灰色关联定权的TOPSIS法及其应用[J]，系统工程，2009（27）8：124-126. [8]潘文昊，黎建强.战略采购中供应商选择的AHP-PROMETHEE方法研究[J]，运筹与管理，2009（18）2：41-46. [9]Abdullah S， Mohamed Z， Abdel MM， Ahmed. （2004）.Extending the concept of supply chain： the effective management of value chains.International Journal of Production Economics， 87（3）：309-320. [10]Boyaci T，Gallego G.（2004）.Supply chain coordination in a market with customer service competition. Production and Operations Management， 13（1）：3-22. 利用2011年和2012年的数据使用改进后的TOPSIS法对供应商的接近度进行排名，发现同一供应商在排名和接近度上都出现了较大变化，这样的变化值得A公司的采购部门注意。2011和2012年度排名前两位的均是C3和C7，尽管这两年这两家供应商的排名出现了逆转，但是单单从排名上来看处于所有供应商的前列，这说明C3和C7的整体情况更符合A公司对于供应商的整体需求。另外，除了C6和C8，另外的四家供应商的排名都较为稳定，C1一直处于所有供应商的排名底端，这样的情况值得公司的管理部门引起足够的重视，应该考虑逐渐将其剔除出A公司的备选供应商行列，引入新的优秀的供应商；C4是一家非常大的供应商，产能非常庞大，但是其排名也较为靠后。C6和C8出现了完全相反的情况，C6的退步非常明显，从第4名降到第8名，而C8的进步也非常明显，从第8名升到了第4名，对于退步较大的公司应该及时与供应商进行沟通找出退步的原因和存在的不足，而进步较大的公司也要加强监督管理，认清造成这样的情况是什么原因，不能单单仅相信数字上的统计，还需要进行全面的综合评价；另外从接近度上来看，也能得到更多的信息。因为接近度越高，表示越接近正理想解，这家供应商也更为优秀。C3和C7虽然连续两年均排在前列，但是C3在2011年的时候虽然落后于C7但是接近度与C7相差不大，而在2012年的时候C3的接近度已经远远超过C7，这证明相较而言C3更加优秀，这些信息是排名上不能给提供的。另外，C5和C6的接近度下降也特别明显，结合排名来看，C6的评价值得探讨，需要与C6进行有效的沟通。而C8在其他公司接近度都出现下降的时候接近度却略有提升，这说明其公司已经较为符合A公司的采购需求，但是是否能够长期保持仍然需要进一步的观察分析。 综上所述，通过从排名和接近度比较两个方面，能够就供应商的表现提供一个较为全面的评价。C3和C7的表现较为优秀，且前者表现更好，适合作为A公司的核心供应商，而保持较为稳定且处于中等位置的供应商可以作为A公司的长期供应商；而如C1一样一直处于所有供应商的排名底端的供应商，在有效沟通之后，供应商的供应水平不能够得到有效明显的提升的情况下，为了保证公司的生产质量，需要考虑将其作为公司的临时供应商。需要特别指出的是，虽然C4在排名和接近度上一直都处于较为落后的位置，但是其表现较为稳定，更重要的是C4是一家产能特别大的供应商，产能可以是另外几家供应商的总和，所以与其的合作不能忽视，虽然表现不佳，但是依然要保证对其足够的重视，因为A公司面临的市场竞争环境瞬息万变，为了保证能够顺利生产不停工，必须有像C4这样的公司为A公司的生产提供足够的原材料保障。 对于A公司而言，需要将当前的供应商分成核心供应商、长期供应商、一般供应商和临时供应商四大类，以期能够对处于不同级别的供应商分配采购比例。根据上文的分析以及有关供应商接近度的计算结果，并结合企业的管理现状和供应商的产能、公司所在地、战略发展需要等方面的要求。 5.研究结论与建议 本文所使用的评价方法是基于改进的TOPSIS模型，具体的改进体现在以下两个方面：在标准化处理的基础上进行同趋势化处理克服指标本质含义上存在的缺陷；基于熵权法的客观权重与专家打分法的主管权重相结合的方法确定指标权重。基于此改进的TOPSIS模型得到的结果也更加准确。而在考虑数据可得性基础上本文最终构建的指标体系主要体现供应商财务状况、价格因素、生产能力、交货可靠性、服务水平、质量因素这六个指标，这也是A企业更关心的问题，本文的研究目的也成了一个多因素择优的问题。 本文研究成果：第一，通过分析A公司及其供应商现状及存在的问题，构建了供应商评价指标体系并对评价指标进行了阐述。第二，通过以上分析建立了供应商选择评价模型，针对A公司供应商评价存在的问题建立了TOPSIS评价方法，测算选择核心供应商和其他类型的供应商，解决了实际面临的问题。 通过构建评价指标体系以及通过的改进的TOPSIS法评分最终对A公司的供应商评价如下：C3和C7的表现较为优秀，且前者表现更好，适合作为A公司的核心供应商，而保持较为稳定且处于中等位置的供应商可以作为A公司的长期供应商；而如C1一样一直处于所有供应商的排名底端的供应商，在有效沟通之后，供应商的供应水平不能够得到有效明显的提升的情况下，为了保证公司的生产质量，需要考虑将其作为公司的临时供应商。 本文的研究使用TOPSIS法构建的评价模型的基础是存在反映各个指标层次的原始数据，利用原始数据进行处理得到最后的评价值。A公司的成立时间较短，目前很多信息系统存在着诸多不足，很多数据存在着一定的缺失，从公司的供应商评价管理的角度而言，建立和完善当前的信息系统依旧是一项关键任务。另一方面，不仅仅针对供应商管理方面，当前的市场是个信息化要求非常高的社会，对于公司的信息化建设也提出了较高的要求，因此从企业的发展而言，在今后的A公司建设中信息化建设依旧是个亟需关注的焦点。 高质量的产品与服务是由优质及时的原材料、严格精确的设计、精密稳定的制造过程和全面周到的销售服务来共同构筑的。质量管理意味着核心企业不仅要对企业自身的产品设计制造过程进行质量管理，而且要对供应商、零售商等相关企业进行质量管理，从而做到对产品与服务形成的全过程不易进行严格的管理与控制。对于A企业而言，能够与供应商保持良好的合作关系对于企业的长期发展而言还是大有裨益的。根据上文的分析结果，A企业的高层领导在长期发展战略上应该与企业的核心供应商和重点供应商建立长期合作的战略伙伴关系。通过这种稳定的战略伙伴关系可以保证企业长期的运转有条不紊，对于企业提升产品质量、降低企业生产成本有着重大的意义，也能够将A企业的评价结果及时与供应商进行沟通可以提升供应商的供应质量，提升供应商的市场竞争力，实现战略双方的共赢。 参考文献： [1]王先庆，武亮.低碳商业背景下的采购低碳化趋势与供应商选择-基于企业社会责任的一般线性模型[J]，财贸经济，2011（2）74-79。 [2]王道平，王煦.基于AHP/熵值法的钢铁企业绿色供应商选择指标权重研究[J]，软科学，2010（24）8：117-122。 [3]王燕，王煦，王道平，基于DEA/TOPSIS组合模型的钢铁企业绿色供应商选择，[J]，经济与管理，2010（24）4：49-52. [4]吕盼，乔怡，葛丽婷.基于熵权TOPSIS法的输电网规划综合决策[N]，华北电力大学学报，2010（37）4：24-28。 [5]张巍.供应链企业间的协同创新及收益分配研究[J]，研究与发展管理，2008（20）4：80-88. [6]苑振柱，贾广敏.多准则多目标供应商评价指标体系的分析与设计研究[J]，物流科技，2007（9）3：138-141。 [7]钱吴永，党耀国，熊萍萍，基于灰色关联定权的TOPSIS法及其应用[J]，系统工程，2009（27）8：124-126. [8]潘文昊，黎建强.战略采购中供应商选择的AHP-PROMETHEE方法研究[J]，运筹与管理，2009（18）2：41-46. [9]Abdullah S， Mohamed Z， Abdel MM， Ahmed. （2004）.Extending the concept of supply chain： the effective management of value chains.International Journal of Production Economics， 87（3）：309-320. [10]Boyaci T，Gallego G.（2004）.Supply chain coordination in a market with customer service competition. Production and Operations Management， 13（1）：3-22. 利用2011年和2012年的数据使用改进后的TOPSIS法对供应商的接近度进行排名，发现同一供应商在排名和接近度上都出现了较大变化，这样的变化值得A公司的采购部门注意。2011和2012年度排名前两位的均是C3和C7，尽管这两年这两家供应商的排名出现了逆转，但是单单从排名上来看处于所有供应商的前列，这说明C3和C7的整体情况更符合A公司对于供应商的整体需求。另外，除了C6和C8，另外的四家供应商的排名都较为稳定，C1一直处于所有供应商的排名底端，这样的情况值得公司的管理部门引起足够的重视，应该考虑逐渐将其剔除出A公司的备选供应商行列，引入新的优秀的供应商；C4是一家非常大的供应商，产能非常庞大，但是其排名也较为靠后。C6和C8出现了完全相反的情况，C6的退步非常明显，从第4名降到第8名，而C8的进步也非常明显，从第8名升到了第4名，对于退步较大的公司应该及时与供应商进行沟通找出退步的原因和存在的不足，而进步较大的公司也要加强监督管理，认清造成这样的情况是什么原因，不能单单仅相信数字上的统计，还需要进行全面的综合评价；另外从接近度上来看，也能得到更多的信息。因为接近度越高，表示越接近正理想解，这家供应商也更为优秀。C3和C7虽然连续两年均排在前列，但是C3在2011年的时候虽然落后于C7但是接近度与C7相差不大，而在2012年的时候C3的接近度已经远远超过C7，这证明相较而言C3更加优秀，这些信息是排名上不能给提供的。另外，C5和C6的接近度下降也特别明显，结合排名来看，C6的评价值得探讨，需要与C6进行有效的沟通。而C8在其他公司接近度都出现下降的时候接近度却略有提升，这说明其公司已经较为符合A公司的采购需求，但是是否能够长期保持仍然需要进一步的观察分析。 综上所述，通过从排名和接近度比较两个方面，能够就供应商的表现提供一个较为全面的评价。C3和C7的表现较为优秀，且前者表现更好，适合作为A公司的核心供应商，而保持较为稳定且处于中等位置的供应商可以作为A公司的长期供应商；而如C1一样一直处于所有供应商的排名底端的供应商，在有效沟通之后，供应商的供应水平不能够得到有效明显的提升的情况下，为了保证公司的生产质量，需要考虑将其作为公司的临时供应商。需要特别指出的是，虽然C4在排名和接近度上一直都处于较为落后的位置，但是其表现较为稳定，更重要的是C4是一家产能特别大的供应商，产能可以是另外几家供应商的总和，所以与其的合作不能忽视，虽然表现不佳，但是依然要保证对其足够的重视，因为A公司面临的市场竞争环境瞬息万变，为了保证能够顺利生产不停工，必须有像C4这样的公司为A公司的生产提供足够的原材料保障。 对于A公司而言，需要将当前的供应商分成核心供应商、长期供应商、一般供应商和临时供应商四大类，以期能够对处于不同级别的供应商分配采购比例。根据上文的分析以及有关供应商接近度的计算结果，并结合企业的管理现状和供应商的产能、公司所在地、战略发展需要等方面的要求。 5.研究结论与建议 本文所使用的评价方法是基于改进的TOPSIS模型，具体的改进体现在以下两个方面：在标准化处理的基础上进行同趋势化处理克服指标本质含义上存在的缺陷；基于熵权法的客观权重与专家打分法的主管权重相结合的方法确定指标权重。基于此改进的TOPSIS模型得到的结果也更加准确。而在考虑数据可得性基础上本文最终构建的指标体系主要体现供应商财务状况、价格因素、生产能力、交货可靠性、服务水平、质量因素这六个指标，这也是A企业更关心的问题，本文的研究目的也成了一个多因素择优的问题。 本文研究成果：第一，通过分析A公司及其供应商现状及存在的问题，构建了供应商评价指标体系并对评价指标进行了阐述。第二，通过以上分析建立了供应商选择评价模型，针对A公司供应商评价存在的问题建立了TOPSIS评价方法，测算选择核心供应商和其他类型的供应商，解决了实际面临的问题。 通过构建评价指标体系以及通过的改进的TOPSIS法评分最终对A公司的供应商评价如下：C3和C7的表现较为优秀，且前者表现更好，适合作为A公司的核心供应商，而保持较为稳定且处于中等位置的供应商可以作为A公司的长期供应商；而如C1一样一直处于所有供应商的排名底端的供应商，在有效沟通之后，供应商的供应水平不能够得到有效明显的提升的情况下，为了保证公司的生产质量，需要考虑将其作为公司的临时供应商。 本文的研究使用TOPSIS法构建的评价模型的基础是存在反映各个指标层次的原始数据，利用原始数据进行处理得到最后的评价值。A公司的成立时间较短，目前很多信息系统存在着诸多不足，很多数据存在着一定的缺失，从公司的供应商评价管理的角度而言，建立和完善当前的信息系统依旧是一项关键任务。另一方面，不仅仅针对供应商管理方面，当前的市场是个信息化要求非常高的社会，对于公司的信息化建设也提出了较高的要求，因此从企业的发展而言，在今后的A公司建设中信息化建设依旧是个亟需关注的焦点。 高质量的产品与服务是由优质及时的原材料、严格精确的设计、精密稳定的制造过程和全面周到的销售服务来共同构筑的。质量管理意味着核心企业不仅要对企业自身的产品设计制造过程进行质量管理，而且要对供应商、零售商等相关企业进行质量管理，从而做到对产品与服务形成的全过程不易进行严格的管理与控制。对于A企业而言，能够与供应商保持良好的合作关系对于企业的长期发展而言还是大有裨益的。根据上文的分析结果，A企业的高层领导在长期发展战略上应该与企业的核心供应商和重点供应商建立长期合作的战略伙伴关系。通过这种稳定的战略伙伴关系可以保证企业长期的运转有条不紊，对于企业提升产品质量、降低企业生产成本有着重大的意义，也能够将A企业的评价结果及时与供应商进行沟通可以提升供应商的供应质量，提升供应商的市场竞争力，实现战略双方的共赢。 参考文献： [1]王先庆，武亮.低碳商业背景下的采购低碳化趋势与供应商选择-基于企业社会责任的一般线性模型[J]，财贸经济，2011（2）74-79。 [2]王道平，王煦.基于AHP/熵值法的钢铁企业绿色供应商选择指标权重研究[J]，软科学，2010（24）8：117-122。 [3]王燕，王煦，王道平，基于DEA/TOPSIS组合模型的钢铁企业绿色供应商选择，[J]，经济与管理，2010（24）4：49-52. [4]吕盼，乔怡，葛丽婷.基于熵权TOPSIS法的输电网规划综合决策[N]，华北电力大学学报，2010（37）4：24-28。 [5]张巍.供应链企业间的协同创新及收益分配研究[J]，研究与发展管理，2008（20）4：80-88. [6]苑振柱，贾广敏.多准则多目标供应商评价指标体系的分析与设计研究[J]，物流科技，2007（9）3：138-141。 [7]钱吴永，党耀国，熊萍萍，基于灰色关联定权的TOPSIS法及其应用[J]，系统工程，2009（27）8：124-126. [8]潘文昊，黎建强.战略采购中供应商选择的AHP-PROMETHEE方法研究[J]，运筹与管理，2009（18）2：41-46. [9]Abdullah S， Mohamed Z， Abdel MM， Ahmed. （2004）.Extending the concept of supply chain： the effective management of value chains.International Journal of Production Economics， 87（3）：309-320. [10]Boyaci T，Gallego G.（2004）.Supply chain coordination in a market with customer service competition. Production and Operations Management， 13（1）：3-22. |
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