| 标题 | 电力企业绩效管理的潜在问题及对策研究 |
| 范文 | 许薇 摘要：项目团队管理在企业中的应用越来越广泛，尤其是在工程建设类的企业中，但这种管理经常出现团队绩效低、管理秩序混乱等问题，本文基于该背景，以电力项目部职工为研究对象，借鉴前人的团队绩效影响因素研究成果，并结合电力建设与项目团队的特点得出电力企业管理团队绩效的影响因素，通过实证分析试图探索出影响电力企业管理团队绩效的主要影响因素。 关键词：电力企业 绩效管理 问题 对策分析 1.研究意义 随着国家综合实力的不断增强，电力建设掀起了新一轮的发展浪潮，它带来了便捷的供电、企业发展以及国家的繁荣昌盛，这与科学发展观追求的“以人为本”是一致的。全国电力的枢纽地位在进一步地提升，电力建设对经济社会发展的支撑作用日益凸显，拉动内需，增加就业，促进相关产业的崛起与发展，加快国民经济新的发展，给国家创造了巨大的价值。 任何事物的发展都是有利有弊的，在享受电力建设给我们出行带来便捷的同时，不少违背市场发展规律的问题也应运而生，其中2011年几期较大电力事故的发生，反映了电力部门内部管理存在着管理者管理不当，绩效管理不科学等一系列问题，绩效管理贯穿于电力建设的整个环节，然而，电力企业管理出现的这些问题，给理论研究者们提供了新的研究方向。 成功的绩效管理是电力建设电力系统正常运营的前提，电力部门能不能给整个社会交一份满意的答卷还要看电力建设部门能否在科学发展观的指导下，更新建设管理观念，实现科学化、规范化、现代化的管理。所以，为减少因电力企业管理不当导致的经济损失，提高整个电力体系的运作水平，把好电力运营的质量关，电力部门的绩效管理团队提升团队绩效与竞争力势在必行。 2.电力企业绩效管理存在的问题 2.1考核过于追求量化指标 定量指标在综合绩效考核指标体系中占有重要的位置，在确保绩效考核结果公正、客观等方面具有重要的作用。但定量考核指标并不等于着考核的结果必然是公正公平的，考核结果的公正公平不一定全部都是定量的指标。在电力企业绩效管理的实践中，很多企业高层管理者希望所有的考核指标结果都能按公式计算出分数，实际上这是不正确的，从一定意义上是企业高层管理者回避了问题。绩效考核不是绩效统计，一定要充分发挥考评人的主观能动性，依据实际情况的变化，对企业员工做出客观公正的评价。 2.2考核与工作不对等 电力企业在绩效考核中往往有着这样的问题：工作量越大、工作难度越大，考核时完不成的可能性就越大；反之，工作量越少、工作难度越小，考核时就能轻松完成，这就是绩效考核与工作不对等，事实上形成打击多干、鼓励少干的负面效果。 2.3考核过于注重结果，缺乏沟通与反馈 公平公正的来进行责任的考核以便对成绩优异者进行激励，它是绩效考核相当重要的一个方面，但绩效考核绝对不是最终的秋后算账，通过工作过程的考核对绩效计划执行环节进行高效的监督控制，及时发觉存在的重大问题，以避免重大损失的发生才是绩效考核的重要方面。绩效考核的最终目的在于确保施工企业战略目标的实现、并对员工的指导与开发，最终才是把考核的结果运用于薪酬和奖惩等方面。当前许多电力企业的绩效考核过程中，沟通与反馈的体制不完善。尽管已经制定了有关的绩效考核的反馈、申诉制度，但是由于缺乏信息的反馈和有效的沟通，电力企业自己都不知道所作的工作中存在的问题和今后改进的方向，绩效考核工作没有办法达到提高管理绩效的目的，从而妨碍了绩效考核对电力企业的引导与教育的作用。绩效考核找到了问题却解决不了问题。 3.电力企业绩效管理对策分析 3.1电力企业绩效管理指标体系构建 考核体系是通过设立科学的评价指标和合理的评价方法，对电力企业的业绩、工作行为、工作能力等各方面做出综合评价，合理利用考核结果，并注意对电力企业及时进行结果反馈的过程。考核的结果直接关系到薪酬的发放，奖金额度的确定以及职务晋升等各方面内容。通过绩效考核努力改善电力企业的工作状态，减少机会主义行为的发生，在实现企业目标的同时，提高与规范电力企业的积极性和满意度。 3.2电力企业团队成员之间应重视团队沟通 团队成员之间能否有效的合作在于能否有效的沟通，沟通是彼此之间信息的传递，沟通可以化解冲突矛盾，促进和谐，而一个组织和谐的内外部环境是提高团队绩效的保证。评价有效沟通的标准应该取决具体的沟通是否有利于问题的解决；是否对人的发展及企业和社会有贡献。 3.3电力建设过程中应创造一个和谐的知识技术分享平台 电力建设过程中，组织需要一个共同发展、共同促进的竞争氛围，这些都离不开员工之间的知识技术的积极分享，项目团队成员责任意识要强，能很好地理解自己的个人任务与目标，将目标转化为实际行动，与项目团队其他成员很好的协作分享，企业给员工们创造一个有效地知识技术分享平台，各抒己见，互相学习，将每个人的长处都发挥出来，有效规避各自的弊处，对上级，认真服从分配、执行任务；对同事，进行信息的有效沟通交流，互相协作，提供建设性的意见。 3.4提升企业团队运作水平 电力企业应制定并完善绩效管理规章制度，尤其是项目分配制度。组织效率低下、员工士气不高，很大部分原因都是组织制度的缺陷造成。电力企业团队目标表明了项目团队有一个统一的认识，是绩效管理团队应该遵循的基本准则之一，根据企业的战略目标确定团队建设的目标，并能够使其在全体成员中达成共识，而且团队成员合作和共担责任，并主动沟通、主动关切、主动回报。对于电力企业团队来说，团队文化应该摒弃计划经济发展时期的保守，是自由、宽容的，这样的项目团队文化才能激励员工的士气，增强员工的归属感，增强电力企业团队的内聚力，项目团队成员在团队文化力量的影响下，自主积极地完成电力企业分配的任务，实现组织目标。 3.5营造良好的团队资源环境 任何一个组织都存在于一定的环境之中，电力企业管理也有其特殊的环境，比如有天气环境、地域环境、资源环境、还有建设方、监督管理方、质量监督方等，所面临的环境非常多及复杂，而从前面分析可知在电力建设中资源提供的还是较丰富的，电力企业能够在团队成员间合理有效地分配资源，做好团队资源管理，有效协调应用好人力、设备、信息等团队资源，营造良好的团队环境，以实现高水平的绩效。项目团队资源是有限的，电力企业应制定相应的绩效激励机制，并有意识地建立团队的竞争机制，资源的分配比例与创造团队绩效的部分保持一致。在解决问题的同时，考虑资源分配的合理性，充分发挥可用的技能与资源，实现电力企业团队优化与整合。 4.结语 电力企业绩效管理的发展在国家经济发展的地位是重要的，电力企业都是互相独立的，每次承接项目的团体可能都不一样，项目团队的工作效率是参差不齐的，为降低电力企业管理各方面的失误发生率，必须要提高电力企业管理的团队绩效。人们日益提高的生活水平与电力运输能力的矛盾越来越大，提高电力建设系统的效率与质量，才能缓解这些矛盾。绩效管理作为电力建设运营管理的主要方式，在增强电力企业管理竞争力与提升团队绩效的作用上显得尤为的重要。 参考文献： [1][美]爱德华·拉齐尔.人事管理经济学[M].北京：三联出版社，2000（2）. [2]蔡永红、林崇德.绩效评估的现状及其反思[J].北京师范大学学报，2001（4）. [3]谌新民.人力资源管理概论（第三版） [M]北京：清华大学出版社，2005（4）. |
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