| 标题 | 管理实践与管理哲学感悟点滴 |
| 范文 | 王伟龙+陈宜进 摘要：本文通过对管理实践的反思，并通过管理哲学应用的感悟，归纳了管理与哲学的“泥水”融入关系，试图通过一些典型管理情境管理哲学的系统性、渗入式思维，推而出新，引导对于管理实践中一般规律的思考，进而，学习构建企业管理过程中哲学应用的思维方式。 关键词：管理实践 管理哲学 思维方式 “泥水”关系 1.管理与哲学的“泥水”融入关系——管理是土，有着包容与承载；哲学是水，有着润泽与渗入 哲学对于管理而言，是不可或缺的，管理哲学就其本质来说，或是对管理问题的哲学反思。管理哲学涵盖了管理学与哲学，且强调了管理与哲学的融入关系，其目的在于用更系统的思维提升管理的有效性。哲学是智慧学、聪明学，是研究人与社会发展的一般规律的学科，其基本观点：唯物的观点、辩证的观点、发展的观点、群众的观点、实践的观点、系统的观点。这些基本观点，皆可应用到企业管理和公司运营中去。 管理离不开哲学，哲学有益于管理的系统思维，有益于管理创新，有益于形成共识。日本知名企业家稻盛和夫所著的《经营为什么需要哲学》，其书中突出的“敬天爱人”“利他思维”“共生理念”和“成功方程式”等，都有着普遍的指导意义，然其实质也是企业文化的范畴。 哲学滋润着管理，事物的“一分为二”，在解决矛盾、适应环境中推动事物的发展，抓主要矛盾和矛盾的主要方面，群众观点群众智慧，实践检验真理，实践与认识的循环往复等等，都在管理实践中无时无刻不滋润着管理这片广饶的土地。 曾有人总结过“企业非财务概念的四大成本”——共识成本、时间成本、重蹈覆辙的成本、未专业培训的员工拿来即用的低效能成本，这四个方面的问题，在很多公司甚至是大公司都会存在。那么，对应的解决策略，都属于“文化”和“机制”的范畴，而这其中的确受着经营哲学的导引。 上述反思，源于哲学基本观点中“辩证的观点”。 2.管理实践的三重递进境界——维持、改善、创新，及其哲学思维 维持，强调的是标准化——做好SDCA；改善，强调的是持续性——做好PDCA；创新，强调的是效能性（涵盖效用、效率、效益）——做好“以人为本、激励创新、学习型组织文化、开放式工作氛围”。 维持：讲求流程化、规范化、标准化，在哲学范畴，着重于团队共识与方法论； 改善：讲求闭环性、逻辑性、持续性，在哲学范畴，既强调世界观也看重方法论； 创新：讲求新思维、富激情、高效能，在哲学范畴，着重于领袖作用与世界观； 上述反思，源于哲学基本观点中的“实践的观点”。“实践，认识，再实践，再认识，循环往复，以至无穷。而实践和认识之每一循环的内容，都比较地进到了更高一级的程度。这就是辩证唯物论的知行统一论”。 3.企业管理的六大环境要素——客户、员工、股东、经营团队、供应商、政府与社会，及其哲学思维 企业运营管理的核心价值观与核心经营理念、公司使命与愿景、公司宏观战略、公司的社会责任形象等，这些要素体现了一个公司的方针目标，而要得以实现，关键在于把握上述要素的共识形成，在于六大环境要素的关系平衡，在于主动创新和提升效能；所以，商业模式的设计，不但要策划好产品、市场、渠道等定位，策划好运营模式和盈利模式，更重要的是要策划好这六大要素的关系平衡。 上述的哲学思维，包括系统思维、共赢思维、客户思维、以人文本、结果导向等。其中，要做到上述六大环境要素的共赢，是为了促进生产力的发展，当然其前提是调整好各类生产关系的和谐与平衡。换句话说，也就是做好“客户第一、员工（含经营团队）第二、股东第三”，同时兼顾供应商、政府与社会的关系平衡；股东利益的获取是最终目的，而客户满意、员工满意是前者的大、小前提。这是完全符合思维逻辑的，也是显然符合哲学观点的（源于哲学基本观点中“系统的观点”）。 4.管理实践之人力资源管理与企业文化落地 四个不同层面人力资源的素质模型分析，是一项人力资源的基础工作，对于人力资源管理六大业务模块——规划、招聘、培训、薪酬、考核激励、员工关系与企业文化，都有着关联作用。 决策层，素质模型突出：胸怀、高度、视野、前瞻； 组织层，素质模型突出：策划、创新、沟通、协调； 执行层，素质模型突出：效率、主动、团队、领悟； 操作层，素质模型突出：技能、耐劳、敬业、细致； 上述四个不同层面的素质模型分析，源于人力资源管理的哲学反思。 决策层职能主要是用人和决策，其主要矛盾是决策事项的多层面、多角度、不确定等复杂性与决策人思维、分析、洞察问题的局限性之间的矛盾，而矛盾的主要方面当是人的因素。 组织层职能主要是策划、沟通、协调、指挥等，其主要矛盾是组织中工作事项的复杂性、多重性和高要求与组织中资源配置的相对匮乏和资源应用效能低下的矛盾，而矛盾的主要方面还是人的因素。 执行层职能主要是计划、推进、检查、分析等，其主要矛盾是组织中日益提升的团队效能、结果指标的导向要求与团队文化、工作氛围、个体能力等多重差距之间的矛盾，二矛盾的主要方面也是人的因素。 操作层职能主要是作业、记录、反馈、改善等，其主要矛盾类似于执行层，而矛盾的主要方面同样是人的因素。 其共通性：是矛盾的主要方面都是人的因素，所以必须解决企业文化建设的有效落地，公司机制的持续改善，考核激励的针对有效，员工素质的综合提升等问题； 其特殊性：一是决策层主要在于解决思维、理念等共识方面的问题；二是组织层主要在于解决系统资源整合、营销服务策划、效能提升策略等方面的问题；三是执行层主要在于解决团队互动合作、实施方案领悟、执行效率提升等方面的问题；四是操作层主要在于解决业务培训、劳动竞赛、操作效率、记录真实等方面的问题； 上述共通性和特殊性，是相辅相成的，是辩证统一的。（源于哲学基本观点中“辩证的观点”）所以，企业文化的有效落地与公司运营的高效开展，也是一脉相承的，切不能出现“二张皮”的现象。 5.管理实践之员工管理 下面四个方面的思考，源于哲学基本观点之“群众的观点”。 一是全体认同，基层员工的思维、理念，同样需要引导和共识，大家了解了背景和目的，知道了为什么，就可以更好地理解组织的行为和领悟领导的意图； 二是全体参与，主动积极的参与是释放个人主观能动性、展示工作激情、创新型执行的必要前提，只有很好地认同，才能做到； 三是成就分享，员工的成就感，是属于较高层面的激励，挑战性的成就会激发更强大的个人意志力； 四是回报共享，有一句古话——“不患寡，而患不均”，共享即强调了“均”，当然不是绝对的、形式的、片面的平均。 具体地说，激发员工的工作激情，一是要给予每个员工“深入人心的信念”——被关注、被信任、被尊重；二是给予员工一定的“自主权”——在公司的行为规范内做好“自我管理”，这才是员工自觉、自愿、主动、积极的意志和行为；三是给予员工工作进程的关注、指导与反馈——不时地“喝彩”，这是最基本的激励，并不是只有发奖金才是激励。（此节观点，源于彼得-德鲁克的《追求卓越的激情》） 换句话说，是要做好员工管理“三部曲”——员工心态、员工能力、员工行为的管理：通过企业文化的落地，解决好员工心态的问题；通过培训体系的完善，解决好员工能力问题；通过管理方式的优化，解决好员工行为引导的问题。 6.管理实践之领导作用 除了决策与用人这二项核心职能外，领导作用主要体现在：一是公司战略的制定与把控；二是企业文化的塑造与维护；三是公司机制的确立与完善。 在日常管理中，领导的作用如何务实、高效地体现，走（互）动式管理、关注的力量、创新的激励？固然，这些都是不错的管理方式，但更重要的是共识的形成。 唯有共识，才有自觉自愿；唯有共识，才会共同参与；唯有共识，才能生成合力；唯有共识，才是真正创新。上至公司使命、愿景、价值观、经营理念以及公司战略，下至战略的执行、方案的拟定、项目的推进等，都需要所涉及的团队达成共识。 管理实践中，共识的形成，需要领导者具有宽广的胸怀、宽阔的视野；需要领导者共赢的思维、共融的互动；需要领导者敏锐的洞察、亲和地交流；需要领导者从群众中来，到群众中去。 上述反思，源于哲学基本观点的“群众的观点”。群体智慧的能量是无穷的！ 7.管理实践中需着重关注和解决的相关问题 7.1关于管理者 一是关于领导授权：避免“不善于授权、插手已授权、接受反授权”（解决领导的自我解放问题）。二是关于心理契约：也就是“言必行、行必果”，否则，因心理契约层面的违约，团队成员会感到失望（解决领导的形象与权威树立问题）。三是关于文化维护：也就是领导的一言一行，要能符合核心价值观与核心经营理念的要求（解决文化与运营的“二张皮”问题）。四是关于员工激励：也就是参照马斯洛需求层次理论，激励对象的需求决定激励方式的确定，这样才有针对性和有效性（解决针对培养与有效激励的问题）。五是关于思维方式：也就是具有大系统思维、共赢思维、思辨思维和客户（价值主张）思维等。（解决思维方式与行为习惯的问题）。 7.2关于被管理者 一是，忙闲不均，管理层压力很大，基层人员压力传递不到位（要解决中层与基层管理者的管理方式问题）。二是，有的模范型员工被提拔安排到管理岗位上，本人忙忙碌碌，团队业绩并不突出（要解决员工素质模型分析的基础问题）。三是，有的主管级员工保留式管理，不愿（不会）主动培养下属，担心下属超越自己，丢了饭碗（要解决价值观导引和经营理念渗入的问题）。四是，多数各级主管，关注任务指标，疏忽团队氛围，团队效能不好（要解决管理方式优化和团队工作氛围的问题）。五是，有些员工满足于乖巧听话、人云亦云、唯唯诺诺；多一事不如少一事，事不关己高高挂起；屁股指挥脑袋，个人重于集体，小团队重于大团队（要解决价值观及其共识问题）。 上述反思，源于哲学基本观点中“发展的观点”，基于“事物的发展，在于事物内部的矛盾性，这是其根本原因；所处环境的联系和影响，则是事物发展的第二位的原因”。管理进程中，管理者与被管理者相互依赖、相互斗争，其冲突，阻滞管理的发展，其和谐，推进管理的发展；而其中，管理者是矛盾的主要方面。所以说，没有生来就管不好的员工，在管理与被管理这个问题上，显然，管理者是起主导作用的，上述被管理者容易出现的问题，其解决的切入点还是应该从管理者角度来思考。 |
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