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标题 从联想的发展看组织结构的变革与设计
范文 何潇+何春婷



摘要：本文以联想为例分别讨论了直线制、事业部制和矩阵制三种企业组织结构的基本形式。意在使相关企业能够在适合自身发展的阶段制定适合自己的组织结构，优化企业管理。
关键词：联想 ?组织结构 ?组织设计
Review on Renovation and Design in Organizational Structure With Reference to Lenovos Development
Xiao HE1， Chunting HE2
（1.Chongqing Business Vocational College; 2. Beiheng Investment Co.， Ltd. in Chongqing， Chongqing 404100）
Abstract：In article， three kinds of organizational structures are respectively considered with Lenovo as an example as follows： linear structure， division structure and matrix structure. Intending to promote relevant enterprises development， there is necessary for enterprises to optimize the business management by setting up a organizational structure at a stage that is fit into its own development.
Keywords： Lenevo ?Organizational structure ?Organizational design
1.引言
根据斯蒂芬.P罗宾斯在其《组织行为学》一书中的定义可知：组织结构是指对工作任务进行的分组、协作、分工和合作。管理者在进行组织结构设计时必须考虑工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化这六大因素 。
组织结构设计是指为了有效地实现组织目的而形成工作分工与协作关系的策划和安排的过程，即用以帮助达到组织目的的有关角色、职务、权力、责任、流程、信息沟通、利益等安排。组织结构的设计并不仅仅是描绘一张正式的企业组织结构图表或者根据企业的人员配置和职能管理需要增设或减少几个职能部门，而是帮助企业围绕其核心业务建立起强有力的组织管理体系。这种组织管理体系是企业核心能力的一个重要组成部分。
所以，领导者在设计组织机构时必须使组织结构达到它最大的效用，使组织成员能够依照劳动分工中确定的工作规程、标准以及各部门的责任和职能承担各种不同类型的工作;使组织成员通过诸如分级管理、规则和过程、培训和社会化等整合机制在工作中进行合作。同时需要定义组织的边界、环境和与其他组织之间的界限，并通过这些界面与外界相互作用。
2.组织架构变革与设计在组织管理中的重要性
根据斯蒂芬.P罗宾斯在其《组织行为学》一书中指出的，组织结构的变革是组织主动地、自觉地，因内在或外在的条件变化而进行的相对反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织进行的有计划、系统的修正、改变和创新的重要过程。
其内在的条件变化可以是设备机械化、自动化水平更高，生产出高精尖的产品或是有新技术、新专利应用投产，也可以是人员结构、素质的变化，也可以是管理条件的更新。
对于联想，其掌门人柳传志倡导管理三要素即“定战略、搭班子、带队伍”，其中两项就涉及到人，而搭班子更多的是指组织架构的设计，可见企业在战略引导下，实施的成败很大程度上取决于组织结构的设计和人力资源的组织。下文将从联想发展的四个阶段及其组织结构来看组织结构变革的重要性
2.1 1984-1987年，初创期，直线式的组织结构
这个阶段开始于1984年，柳传志及其合伙人以20万元起家成立了中国科学院计算机技术研究所新技术发展公司—联想集团公司的前身。这个时期主要表现为创业者们通过研究员站柜台和制定联想天条等方式，探索企业管理模式。 这个时期的管理权高度集中，决策迅速，指挥灵活，是典型的直线制组织形式，如图1-1。这种形式最大的特点就是每个人只有一个上级，责任分明，命令统一。这种形式的组织结构适用于一些小微企业，同样也非常适合当时还处在初创阶段的联想。但是直线式的组织结构顾此失彼，难于应付各部门之间的协调。
图1-1直线式组织结构
2.2 1988-1993年，成长期，直线职能制的组织结构
1988年4月16日，联想在人民大会堂召开开创外向型高科技产业誓师大会，并于当年成立了香港电脑有限公司。这个阶段联想开始实施其以集权为主的大船结构管理模式，并在90年通过了《联想集团管理大纲》，开始实行规范化管理。这个时期联想以国际化带动产业化，形成技、工、贸的产业体系[2]。1992-1993年，联想开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合的舰队模式。
图2-1是联想在主业探索阶段的组织架构。其特点是“集中指挥，分工协作”，围绕开发、生产、运营三大板块，设置统一的决策系统、服务体系、供应渠道和一个财务部门，实行人员统一调动、资金统一管理。但却按工作性质划分专业经营部（组），并对他们进行承包。也就是说，只要部门管理者能够保证公司对大局的基本控制和公司根基，他们就能得到必要的经济利益。这种事业部制的组织结构的特点是在经营上拥有自主性和独立性，有充分的经营权;各事业部有各自的产品和市场;实行独立核算，是自负盈亏的利润中心;适用于大型企业。此时的联想采取这种形式的组织机构使其最高层便于战略决策和培养人才，提高了管理的灵活性和适应性，有利于培养和训练管理人才。但是，其机构重叠，管理人员浪费，事业部与事业部之间沟通交流困难。
2.3 1994-2000年，大公司时代，矩阵式组织结构
1994年3月19日，联想集团成立微机事业部，年仅29岁的杨元庆担任微机事业部总经理。同年，联想提出扛起民族微机工业大旗口号，开始奋起反击国际竞争对手。同时，提出走贸、工、技的产业发展道路。从此联想开始了其做大做强的国际化大公司时代。
此时的联想把以前的业务部门按产品区分组成了不同的业务单元（事业部），事业部对产供销实行一体化管理，享有经营决策权、一定的财权和人事权。总部实行统一财务管理，贯彻大财务思想。这种管理模式使联想能保持旺盛的活力和强大的市场竞争力 。
事业部是准子公司，实行准子公司管理体制，目的是为了清晰业务构架，形成两到三个核心竞争力和利润来源点，同时使下属企业真正自主经营，独立面对市场，适应市场竞争，给充满创新和激情的年轻领军人物以平台，让他们快速成长并挑大梁。图3-1为此时联想的采用的矩阵制组织机构图。
图3-1 联想式矩阵制组织结构图
2.4 2001年至今，分拆后时期，控股集团式的组织架构
成立联想控股公司，控股公司主要进行控股运营和筹划战略，将原来的准子公司形式的事业部彻底改为真正的子公司，组件联想集团公司和联想神州数码两大公司，并独立注册，拥有独立法人地位、治理结构和运行规则。集团公司成为控股公司，以资本为纽带，建立以资本收益评价为主的资产管理体系，并着重于集团整体战略。
3.总结
企业随着自身发展的需要，在不同的时期（如成长的不同阶段、战略转型等），对企业管理提出不同的要求，相应的就要求组织结构适应企业管理和发展需要而进行变革。外因最终仍是通过内因迫使组织机构进行变革，外部环境如经济环境、竞争环境、政策环境等变化会迫使企业自身做出应对措施，企业任何的应对措施都要对应组织机构变化，以便更好的实施。从联想案例来看，组织机构变革的具体原因如下：组织内部变化和规模的发展;适应外部环境的变化;组织资源的有效应用和整合;组织业务调整的需要;组织战略调整的需要。
参考文献：
[1]蓝敏，用格理论分析和设计项目管理的组织结构[J] .经济师，2004（1）.
[2]联想公司的企业文化研究.百度文库 ?http：//wenku.baidu.com/view/fa7b7cfa700abb68a982fb85.html
[3] 联想的"大船结构"管理模式[J].中国市场，2002（10）.
[4]想联百度库.http：//wenku.baidu.com/view/
28ddabf8960590c69fc376...
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更新时间：2025/3/10 17:59:10