| 标题 | 企业不同职能层的激励方法 |
| 范文 | 田甜 摘要：任何企业的发展离不开每一个成员的长期努力合作和付出；如何调动、激发员工的工作积极性，是每一个企业管理者应该思考的最基本的问题。在经济全球化时代，越来越多的企业注重运作效率和经济效益，如何提升员工的工作积极性，无疑是每个管理者最头疼的问题。正确的激励方法将对鼓舞员工士气、增强组织凝聚力、提高工作效率等方面起着十分重要的作用。本文在对激励的概念、类型、重要性，针对性等进行分析的基础上，根据工作当中不同职能层激励的运用，使得企业的激励机制效用最优化，帮助企业员工更好的投入到工作当中，为企业创作更多的财富。 关键词：企业管理 激励 积极性 职能部门 现代企业管理的核心是对人的管理，员工才是一个企业最重要的财富，每一个管理者面对的首要问题就是如何激发出员工的工作热情和工作积极性，促使员工为实现企业的共同目标做出贡献。然而员工在企业工作的目的往往与企业的目标不完全一致，深入研究员工的工作心理状态及对不同的员工使用相对应的激励方法，才有可能使员工把企业的工作目标变成自己的目标任务。 激励是人活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导员工的行为朝向预定目标的作用。任何使员工内心想争取的条件，比如：动力，需要，希望等等都是人的激励因素所在。企业在采取任何激励前都应当充分考虑由此带来的各种利弊，以及出现的各种问题，要提前想好应对问题的措施，其中关键之处在于激励的整个过程必须贯穿于员工工作的全过程，包括对员工的心理变化情况，工作态度的转变，工作行为的控制，工作状态的及工作结果的正确评价等。必要的时候要站在员工的角度去考虑这种激励方式是否正确，是否符合实际情况，是否可以以最优化的资源以达到事半功倍的效果。 任何一个企业的职能部门不可能只有一个，因此激励模式也不应当完全一致，针对不同部门的不同业务要求以及对员工的要求，应运用不同的激励模式。相同的道理，对于不同类型的员工也因当采用不同的激励方法。 对于工作在基层和前线的蓝领员工每天相当大的工作量来权衡，他们的激励体制和公司企业高层管理者就应当有所区别。首先他们的工资普遍不是很高，对他们来说，工资的多少直接关系到员工工作的稳定性和积极性；所以当你给这些员工高薪时，会大大的调动他们的工作积极性，企业高层也许会认为这样会给企业增加很多的成本，但是一旦员工的工作积极性被调动起来，他们所创造的企业价值会远远大于企业的成本付出。一旦这样的企业给予员工好的待遇时，员工会更加珍惜这个来之不易的工作机会，因为员工心里很清楚的知道，如果他没有好好的珍惜这个工作机会，下一个应聘竞争者会马上代替他的工作，这样一来，员工就会对工作付出百分之百甚至更高的工作热情，甚至会把企业的目标当成自己的目标去努力完成。 当然，这并不是对所有的蓝领基层员工都有效，当一些员工对工作的要求不再满足于物质激励的时候，这种金钱的激励作用就会下降。当他有更高的理想和抱负时，他需要的就不再是金钱类的物质方面，他需要的是管理者的激励或者是企业对他赋予更高的期望，这些员工都希望自己的行为能得到企业的管理者，或者其他同事的认可，承认，赞许，所以这就需要企业管理者经常性的了解员工的想法，对于有不同需求的员工及时采取不同的激励方法。比如可以给这些员工提供良好的晋升机会，突出他对企业做出的贡献，给予更多的表扬和认可，如果运用得当，可以继续更大的激发员工的工作热情，为企业组织带来更高的工作效率和效益。 对于一个时时处在竞争中的企业来说，中层管理人员并不是一个简单的命令传达过渡者，他们不光是公司信息，任务的传达者，他们也给企业创造价值，而且中层管理人员在企业中往往有着承上启下的重要作用，他们既了解企业高层的战略意图，又负担公司战略贯彻落实的重任，又有带领团队冲锋陷阵的责任；大多数的中层管理者都有着十分丰富的工作经验，所以针对于中层管理人员在企业中的特殊定位，企业必须肯定他们存在的价值和重要性，恰当的激励政策与措施，不仅关乎到中层队伍的成长，也关乎到企业的可持续发展和未来的竞争力。 中层管理者作为企业的中流砥柱，与蓝领不同的是他们往往比一般大部分的普通员工获得了更高的薪水，在经济上相对富有；在工作上，他们既是领导者，也是被领导者；在工作目标上，他们不一定仅限于简单的精神奖励，会追求更高的肯定和评价；并且中层管理者通常文化水平较高，在工作中有较强的自觉性和主动性；比普通员工更注重未来的职业发展，因此对这些管理人员就要采取特殊的激励体制。 首先可以让这些中层管理者感到自己的职业未来发展和企业的未来绑在一起，比如股票所有权计划，既是一种激励制度，还可以确保中层管理者致力于企业的长期发展，通过提供长期利益的激励来吸引和留住中层管理人员，同时又加大了竞争对手“挖墙脚”的成本，形成人才竞争的壁垒。每年企业财务报表出来后，企业可以根据年度绩效评估，将中层管理者分成不同评定等级，同时基于公司的奖励股票基数，给予相应数量股权，股权的数量取决于中层管理者对公司做出的贡献和个人成长的潜力。 除此之外，一个企业对于中层管理者优厚的福利制度也是极大的可取之处，在本企业服务的时间越长，可享受到的福利就会越优厚，这个方法侧面的解决了管理者频频跳槽带来的损失。例如有些企业为了留住海外归来的中层管理者，首先解决了这些管理者个人以及管理者家庭衣食住行的基本问题，公司帮助他们在公司附近租一套相当宽敞的公寓，以方便把孩子和父母接到一起照顾，免去了在家庭方面照顾不周全的顾虑，可以把更多的时间放到工作上；并且孩子上学的一切费用会由公司负责解决，从孩子上学开始到学校的选择，上学的学费到对孩子全天的照顾，公司都会做出很妥善合理的安排；对于一些外地员工来公司上班，对于上下班出行不方便不熟悉的情况，公司会请一个专职司机，再租一辆车每天接送其上下班；除此之外，公司甚至会给这些中层管理者请的保姆发工资。这些对于他们来说，既是激励，又是约束，试问，如果一个企业对这些管理者做到了如此全面的后勤服务，这些中流砥柱又怎么会出现频繁跳槽或者工作不敬业的问题？ 在解决了这些中层的去留问题之后，接下来就要着重注意这些中间者的未来职业发展问题，马斯洛的需求层次理论指出，当一些中层管理者在金钱方面基本满足的时候，原先的薪酬和福利制度已经不能更好的激励他们，这时他们最需要的就是在企业中实现自己的价值，在企业中最大化的证明自己的存在，寻找工作带来的成就感和挑战性。首先企业高层要很明确的指出企业未来的发展需要什么样的管理者，需要这些管理者具备哪些素质要求和业务要求，并且要给大家打开升职的道路，让大家更清楚未来的道路发展方向和到达这个方向所要经历的过程，激发他们在工作中积极向上。而在岗位晋升的关键时刻，企业高层一定要做到做出使大家心服口服的决定，有明确的说法和制度，如果中层的晋升是按照某些高层的个人喜好，私人关系，个人感情或者一时心血来潮，冲动之下做出这些中层管理者晋升的决定，势必会对大家的工作热情，工作积极性和对企业的信任感造成不可逆转的局面，大家会因为得不到公正的待遇而选择离开企业或者被竞争对手借机“挖墙脚”，这样一来即使是再好的激励制度也是一纸空文，对企业而言更是具大的损失。 企业还可以对这些中层管理者采取职位轮岗制，对于几个管理者在其相关的岗位之间轮换职务，这样做的好处是可以免除大家对单一工作的倦怠性，任何一样工作如果从事的时间过长，势必会产生倦怠的心理，因为一旦工作内容特别熟悉了之后，难免会在工作中降低工作热情，缺乏创新思维；实行岗位轮换，对企业而言也是有益的，经过几年的岗位轮换下来，中层管理者们会熟悉企业相关的部门业务流程，工作内容，提升自己综合业务能力的同时，也成为企业用之不尽的人才资源库，一旦一个部门的管理者由于某些原因不能正常工作时，其他相关部门的管理者可以迅速接手工作，不至于影响企业的正常运转；而且在职位轮换的过程中，企业也许会发现这些管理者未被发现的能力和天赋，可以使企业高层更了解每个人的专长，从而把他们安排到更适合的岗位。但是要值得注意的是，岗位轮换一定要和管理者现行的业务相关联，如果让一个从事战略的管理者去做技术研究人员，有可能会引起管理者的误解，认为企业是在故意为难他，会出现不配合企业的分配或者在新的部门产生抵触情绪，反而适得其反。 在一个企业，除了基层，中层和高层管理者之外，还有一种人才游走在这三种分层之间，他们就是企业的技术骨干，通常他们从事一线基层的研发技术工作，但他们对企业的作用不低于甚至高于中层管理者。一个企业要想在市场中生存下来并且长久的立于不败之地，就需要不停的发展创新，而这些就离不开大量的技术型人才。所以对他们的激励方式要采取基层中层相结合的方式。首先就是薪资方面，如果这些技术人员发现在市场中他们的薪资低于同等水平或出现较大偏差时，心理就会有落差，就会产生不满情绪，工作热情和工作积极性就会大幅度的降低；因此必须让薪酬和绩效挂钩，在项目完成之后，应当从综合方面根据个人所付出的努力，个人对团队的贡献来取得相对应的报酬和奖励；其次还可以使用股权政策来使技术人员的收益和利益和企业的未来相挂钩；第三对于技术人员的全面知识培训也是不可或缺的，完善的技术培训对于技术人员来说是笔很大的宝贵财富，企业要在技术培训方面做到独特，全面，拥有市场中其他企业没有的优势，对技术人员也是极大的诱惑。 激励是一种需要长期实行并且随时调整的策略，企业要根据市场的发展，员工的变化等方面综合分析，针对不同情况，不同人群，采取不同的激励方法，以激发企业员工的工作动力和积极的态度，使企业更稳定更好的发展。 |
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