| 标题 | 企业内部结算体系构建的思考 |
| 范文 | 朱炜 摘要：企业可以通过全面预算实现资源的有效配置，并促成企业战略目标的达成，但在集团制企业内部，预算一般都是分部门或分公司编制与执行，容易忽略各成本与收入中心之间的服务提供与资源消耗，造成资源浪费的黑洞，本文拟从实操的角度，探讨在集团制企业内部构建内部结算体系，减少因内部服务而造成的资源消耗，从而能对企业内部各运营主体有科学、全面的绩效评价。 关键词：内部结算 结算主体 服务主体 预算管理 1.内部结算体系构建的背景及目标 随着企业不断发展，步入成熟期，企业经营的战略重点也逐渐从“开源”转为“节流”，从关注市场占有率和营收增长转变为关注企业价值的转化。集团制企业尤其如此，全面预算管理一般是分部门或分公司进行编制、申报、执行，各个部门或分公司都只关注于自身预算目标的编制、达成，但实际上企业是作为一个有机体存在，企业的所有经营活动都需要各部门以及分公司协同配合，全面预算管理只解决了企业内各成本中心或利润中心通过预算管理水平的提升来强化收入目标达成与成本费用控制的目的，却忽略了企业内部的服务提供和资源消耗，从而造成资源浪费的黑洞与市场机会的散失。基于市场契约制度的内部结算体系，能够将企业内部各成本中心与收入中心之间服务提供和资源消耗转化为内部的收入或成本费用进行管理，从而促使企业内部的成本中心与收入中心形成完整的成本与效益观，提升企业内部资源使用效率，从而也能够对企业内部各运营主体有一个全面、科学的绩效评价。 2.内部结算体系构建的原则 内部结算体系构建应遵循以下几项原则： 2.1明确的结算主体与服务主体 服务的提供方也就是资源的消耗方，作为内部结算体系中的服务主体，服务的受让方作为内部结算体系中的结算主体。服务主体和结算主体可以是企业部门、分公司。服务与结算的关系可以是一对一，一对多，也可以是多对多，但前提是服务与结算关系必须清晰、明确。 2.2从属于公司整体战略 内部结算体系的构建必须从属于公司整体战略。内部结算体系应该能够引导服务的提供与资源的消耗在某一阶段从属于公司整体战略，侧重于公司战略中所关注的环节与内容。 2.3效益与效率的权衡 内部结算体系的构建，必然使得公司内部服务主体与结算主体就职责分工、服务内容、结算标准、服务质量、过程、结算数据要做详细的记录与确认工作，可能会对集团制大企业内部协作效率带来一定的负面影响，应在体系构建时充分权衡好效益与效率。 2.4服务内容与服务关系的选择要遵循重要性原则 企业内部服务协作的内容很多，尤其是集团制的大企业，部门与分公司众多，结算关系复杂，服务内容繁多。笔者认为可以从以下几个角度来考量，结算量大、发生频率高、服务内容是否从属于公司战略的重点经营活动，服务内容是否过往存在过度资源消耗的现象。 2.5服务内容可计量 支撑服务内容内部可结算的前提就是服务内容可计量，这些服务内容的载体可以是企业内部的信息系统或者线下活动，形式可以是内部流转的工单、电子协作流程等。 2.6结算单价及结算过程应透明、公开，结算数据可追溯 结算单价可以根据不同的服务质量标准、资源稀缺程度、复杂程度等予以差异化结算数据应该是可追溯的，可以构建以服务主体数据为基准，结算主体台账管理为辅助，日常对账机制为保障的数据可溯源体系；结算过程应该是透明、公开的，并且能够得到供需双方的认可。 3.内部结算体系构建的步骤与方法 内部结算体系构建中，服务与结算主体、结算关系、结算内容、结算单价以及结算流程是关键的五个要素，构建的前提就是上述五个要素要选取和制订得当，并借助于内部信息系统支撑，采取分步推进，试点优化的方法予以落实。 服务与结算主体的选取，与结算关系的确立，一般可以从梳理企业部门职责与流程出发，先考虑企业内部面向前段销售环节的，比如选取负责销售的部门或分公司作为结算主体，直接支撑前段销售的生产或运营部门作为服务主体，以电信运营商为例，可以选择负责具体产品与业务销售的区域公司作为结算主体，负责处理客户投诉与服务的客户服务部门、以及负责业务支撑系统的支撑部门作为服务主体。 结算内容的确定，可以遵循“减少浪费、资源瓶颈、服从战略、操作简便”的原则，通过访谈服务与结算主体部门，详细了解各自的部门职责范围、工作内容以及部门间流程，明确资源瓶颈区，以及可能存在资源过度消耗的环节。而且结算内容一定要与服务关系存在相关性，否则就会失去依据。还是以电信运营商为例，在处理客户服务部门与区域销售公司这一对服务与结算主体时，选取的结算内容可以包括客户服务部门的坐席人员人力成本、坐席场地租赁成本、直接用于处理客户投诉与服务的硬件设备折旧等，但客户服务部门内部的其他管理类费用则不应当包含在结算内容中。 结算单价的制订包括两方面含义，一是服务的计量单位，二是服务的计量单价。首先明确服务主体提供服务，消耗资源的计量单位，如客户服务部门可以用处理客户电话呼入接听量作为服务计量单位，业务支撑系统的部门可以用系统处理的计费话单、客户办理业务或产品数量、处理客户投诉工单数量等作为服务计量单位；其次是服务的计量单价，服务计量单价的制订首先依赖于服务主体对于自身提供的服务内容所消耗的成本资源的范围定义及核算，然后依据自身提供服务所消耗的成本，再综合考虑服务内容是否贯彻公司战略意图，服务质量标准、服务的复杂程度、服务的紧急程度等因素。如属于公司战略经营范围的服务内容，甚至可以采取成本折价的方式来确定单价，另外可以针对服务不同质量标准、复杂与简单程度，紧急程度来制订不同的单价调节系数。 结算流程的制订也应包含两方面内容，一是结算流程必须与公司的全面预算管理制度相结合，因为内部结算毕竟只是公司不同成本中心或收入中心之间的虚拟结算，所以就必须和公司的预算资源的分配与调整流程相结合；二是结算流程必须与公司内部的成本中心或收入中心的绩效评价体系相结合，结算数据能够为全面评价公司内部收入中心的经营业绩以及成本中心的工作成果提供支撑。 内部结算的系统支撑。内部结算体系作为创新类的管理活动，与传统的会计核算不同，属于管理会计的范畴，较难以理解。因此，为保证结算数据的准确，结算过程的透明、公开，更应当加强企业内部的管理信息系统支撑，以确保结算数据可追溯。内部结算体系的支撑系统建设，应当打通与企业内部工单流转系统、财务核算以及预算管理系统之间的接口，一方面能够清晰展现整个服务提供的过程、质量、时限与数量等，一方面也能通过获取的成本资源消耗信息匹配服务事项，完整展现服务提供所需消耗的成本资源以及结算过程。 整个内部结算体系的构建，需要按照分步实施，试点优化的步骤进行。一方面要改变企业内部资源免费使用的传统观念，选取合适的服务与结算主体，结算内容进行试点；另一方面企业在不同发展阶段，面临不同的市场竞争或内部管理问题，结算内容及结算流程、单价的调整也必不可少，需优先服务于公司整体战略意图的贯彻。 |
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