| 标题 | 关于新员工入职培训的探讨 |
| 范文 | 王智洪+卢刚 摘要：新员工入职培训是企业将新员工由“社会人”转化为“企业人”的重要手段。但是由于认识上的误区和缺乏系统的培训体系，使得新员工入职培训流于形式，达不到预期效果。本人针对目前企业在新员工入职培训中存在的问题与不足，从转变观念、优化与完善培训的内容与形式、做好培训需求分析和培训评价等角度对如何做好新员工入职培训工作提出自己的建议。 关键词：新员工 入职培训 培训评估 随着知识经济时代的到来，企业面临的市场竞争日益激烈，诸多企业都将人才战略作为企业发展核心战略之一，同时伴随着经济的快速发展和行业间区域间收入水平的差距不断加大，促使企业员工的流动性持续加大，造成了企业员工的不稳定性，从而制约着企业健康、快速发展。 一、新员工入职培训的重要性 新员工是企业注入的“新鲜血液”，是企业未来发展的基石，诸多企业都认识到新员工入职培训的重要性，即可以提高企业适应市场的变化，满足市场的竞争需要，提高组织运行的质量与能力，提高劳动效率;加强企业文化的学习，可以提高新员工的对企业的认同感，使得员工能更快更好地融入到企业团队中，发挥其工作的主动性与积极性;加强企业规章制度的学习，可以使员工更好地管控自己，明确自己在今后工作哪些该作为和哪些不该作为，因此企业都将花费大量的资源组织新员工的入职培训。 二、企业新员工入职培训中存在的问题 （一）目前国内企业诸多管理者对新员工入职培训的重视程度不够，投资不足 多数企业管理者认为花费大量的人力物力财力去对新员工进行培训，是一种“不经济”的投资行为，看不到立竿见影的效果，投入产出不成比例，同时认为新员工入职培训存在一定的风险，担忧新员工在培训之后另谋高就，甚至认为新员工的入职培训可能为竞争对手在培养人才;同时在多数中小企业中，没有配备规范的人力资源管理部门，在组织结构不完整和人员配备不足的情况下，新员工的入职培训便流于形式。 （二）入职培训缺乏系统性和规范性 在培训时间的安排上，部分企业会借口工作任务中人手不足为借口，不及时对新员工进行有效的培训而将新入职的员工投入到紧张的工作中，这不仅增加了企业用工的风险，同时不利于新员工角色的迅速转换。在培训内容的安排上，形式单调，都以简单的课堂式教学，单纯的理论灌输为主，更有甚者以领导的讲话、代表的致辞代替，造成了培训与实际相脱节，培训效率低下。 （三）未能及时调整培训策略 部分企业对新员工入职培训认为是一项简单的“行政步骤”，认为新员工培训只需了解企业的基本情况、规章制度即可，没有结合企业、新员工的实际情况和市场环境的变化而进行培训需求调查、分析与调整，仅认识到“年年岁岁花相似”，而未考虑“岁岁年年人不同”，使得入职培训缺乏针对性，造成培训效果不佳。 （四）新员工入职培训缺乏反馈与评价 很多企业在新员工入职培训上，缺乏培训的互动与反馈，造成培训体系与内容的千篇一律，过于死板;同时多数人力资源管理部门与新员工使用部门缺乏有效的沟通，认为新员工入职培训，通过简单考试后，就是员工使用部门的事情，事后不再跟踪调查，忽视培训的效果评估。 三、新员工入职培训的建议与对策 松下幸之助有一句名言“培训是要付出代价的，但没有培训所付出的代价要远远大于培训所付出的代价！新员工的培训是最好做的，也是最难做的。”那如何做好新员工的入职培训工作就成为现代企业比较要研究的课题，笔者将从以下几个方面探讨下新员工的入职培训工作： （一）改变观念，提高对新员工入职培训的重视 培训作为新员工完成身份转变的平台和方式，一方面可以将理论知识转化为实际技能。另一方面是促使新员工的能量释放出来，利用各种形式将其作用于企业的经营管理的各个方面。因此，企业在新员工的入职培训上，企业管理层应该站在企业人才战略的角度，高度重视新员工入职的培训教育工作，不能因为担忧员工今后有跳槽的风险，或认为入职培训难以量化或难以测算效益，而压缩在新员工入职培训教育上的支出。同时针对没有配备人力资源管理部门的中小企业，企业管理者从组织结构上重视，为新员工入职培训投入充足的人力、物力，即使不能设置专门的培训部门，也要使培训工作有专门的人员负责统一管理。 （二）突出新员工归属感培训 据调查，员工流失有着著名的“232”原则，即员工离职有三个非常明显的高峰期，分别为入职后的前两周，前三个月以及入职后的前两年。分析其原因，企业的新员工，多数都是刚刚走出校门的大学毕业生，因对企业归属感不强，而造成的新员工的离职率异常偏高。在企业的管理上，有句话这样说的“一流企业靠文化，二流企业靠机制，三流企业靠人才”，对于强硬的制度管理，文化管理更能深入人心，能在潜移默化之中，提高工作的积极性与主动性，对企业树立权威、营造氛围、凝聚团队都有着至关重要的作用。因此，在新员工的入职培训上，突出企业文化的作用与文化建设的重点，让新入职的员工在第一时间就对企业的文化有一个比较系统的、全面的认识，并梳理一种必须在行动上、思想上与公司的企业文化保持一致的意识，提高新员工的精神感召和吸引力，进而提高新员工对企业的归属感，提升企业的凝聚力。 （三）优化与完善培训的内容与形式 入职培训的内容要更加完整与有针对性。在新员工入职培训的内容上，一般包括企业通识培训、岗位工作指引和岗位交叉指引。通识培训主要是对企业发发展历程、企业文化、业务流程和企业规章制度等进行介绍、讲解，使得员工对企业进行全面了解和认识;岗位工作指引是对在通识培训结束后，部门负责人结合岗位工作实际，讲解新员工在步入工作岗位后应承担的岗位职责，明确今后工作中所应承担的责任;岗位间交叉培训主要是针对与本岗位相关联的岗位，主要是对业务工作流程进行培训的过程，企业的业务之间都是存在关联的，通过业务流程将其串联在一起，因此岗位间交叉平培训，使得新员工在入职培训进入工作岗位后，能够迅速地明确自己在业务流程中所扮演的角色定位。 培训方式上，要转变观念，实现培训方式从单一专项多样化，目前的培训方式多数以课堂式讲授法为主，即单向的向新员工进行灌输式的讲解，但是灌输式的讲解，容易造成照本宣科，培训效率低下，特别是对于一线的实际操作员工来说，十遍的理论讲解，不如一次的实际操作带来的效果好，在新员工的入职培训中，特别是对一线操作新员工的入职培训，应增加实际操作培训的比重，在有条件的企业，利用企业淘汰下来的相关设备，组建培训操作基地，模拟日常工作环境，用于新员工入职培训和日常培训，这样既能使员工能直观感受到设备的结构，操作起来得心应手，以便进入工作岗位后，尽快进入岗位角色，提高培训的工作效率。 （四）做好培训需求分析 培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。对于中小企业来说，培训需求分析可以访谈法、问卷调查法等方法，了解培训需求。访谈法即通过与被访谈人进行面对面的交谈获取培训需求信息，在应用中，可以与企业管理者访谈，了解管理者对新员工的期望，也可以与新员工使用部门负责人访谈，以便从专业和工作角度分析培训需求，在了解企业管理者和使用部门负责人对新员工所应具备的素质后，有针对性地开展新员工入职培训工作，可以做到事半功倍的效果，提高培训工作的效率;问卷调查法即以标准化的问卷形式列出一组问题，要求被调查者就问题进行打分或做出是非选择。在培训工作开展之前，组织专门人员，编写适合企业实际的问卷调查，问卷调查可以由封闭式问题和开放式问题组成，问卷调查的对象是企业管理者、使用部门负责人、新入职员工，针对各层级、各年龄段对新入职员工的入职培训需求，广泛征求意见，对收集上来的各类意见与建议，做好分类分析，对适合企业实际，及时调整、优化与完善新员工入职培训的相关内容; （五）建立完善的培训效果评估体系 培训效果评估管理是指人力资源组织管理部门在培训结束后，组织收集企业和受训者从培训当中获得的收益情况，以衡量培训是否有效的过程。通过对培训项目的评估，可总结培训组织实施中的比较好的经验，并发现存在的问题和不足，提出持续改进意见，使培训更具有针对性，提高培训的效果。而且通过培训评估，可不断完善培训工作，提高新员工培训工作的实际效果，逐渐形成一套比较完整科学的新员工培训体系，为企业今后的新员工培训打下良好的基础。 培训效果评估的方法比较多，针对新员工入职培训，重点做好反映评估、学习评估工作。反应评估主要通过访谈、问卷调查等方法，重点评估受训的新员工对培训的主观感受和看法，主要是对整个培训工作的一个认可度的评价。在培训课程开始的同时，及时组织人员设计问卷调查，内容涉及新员工对培训内容是否满足受训新员工的需求、授课老师的水平与方式是否恰当、课程与时间安排是否合理等方面的综合评价，通过评估，使培训组织者能够熟悉参培学员的需求，为真正使培训达到预期效果做好基础工作。学习评估主要是评估新员工在培训中“学到了什么”，在入职培训结束后，在知识、技能和态度方面是否发生有所提高和改变，同时针对不同的方面采取不同的评估方式，即知识方面，多数采用考试的方式，在技能方面，多数采取实际操作的方式，态度方面，采用自我评价的态度测量表。 四、结束语 企业要不断发展，要在激烈的市场竞争中立于不败之地，员工是赖以生存的根本性条件，是企业发展的基石，而新员工则是可持续发展的重要条件。重视新员工的入职培训，可以使企业的人力资本价值得到最大化开发，从而为企业提高经济效益做好了充足的“人才”储备，为企业的扬帆远航添注动力！ |
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