| 标题 | 博物馆人才激励问题及对策研究 |
| 范文 | 王飞 摘要：人力资源作为博物馆发挥公共文化服务功能的重要载体，具有重要的主体性和能动性。在吸纳引进人才之后，如何对其进行有效管理和激励，调动其积极性和创造性，以人的主体作用带动提升博物馆的社会影响力，对于博物馆人才管理和社会功能的实现具有重要意义。本文旨在通过对博物馆人才激励问题进行研究，提出适应其人才发展特点和自身行为规律的有效激励措施，以期对博物馆人力资源管理提出有益参考。 关键词：博物馆 人力资源 激励 博物馆具有“物”和“人”的双重属性，也可以简单归类为“外部属性”和“内部属性”。展陈藏品和社教宣传方式重点反映了博物馆“物的展示”的外部属性；而涉及人力资源的管理使用则是关于“人的发展”的内部属性。如何合理运用激励手段，充分调动博物馆人才的积极性和创造性，通过对“人的解放” 凸显“物的中心”，从而提升博物馆公共文化服务水平，是博物馆人力资源管理部门的重要课题。 一、博物馆人才激励问题 （一）对人才激励的主观需求认识不足 从管理科学开创以来，管理学中的激励理论就经历了由单一刺激到满足多种需要、由激励条件泛化到激励因素明晰、由激励基础研究到激励过程探索的历史演进过程。[1]虽然不同激励理论的研究结论不尽相同，但是其研究轨迹大多是由需求和动机出发，试图通过科学的研究方法，论证各种激励因素的规律和激励结果的有效性。 作为公益性文化单位，博物馆往往是通过公共文化服务功能被公众认知。作为博物馆管理者也存在着重“物”轻“人”的管理倾向。其工作重心往往放在征集有价值的文物藏品、有意义的专题展陈和开展有社会效益的社教宣传等方面。对于内部人力资源的开发和利用还基本停留在人才招聘、干部考评、工资分配等环节和领域。在人力资源的分配和使用过程中，激励只是人力资源管理的附属品，方式单一弱化甚至可有可无。 （二）人才激励受到客观条件和政策限制 由于博物馆属于文化事业单位，资金主要来自于国家财政拨款，使用具有严格的限制和规定。工资的增长机制主要根据国家的财政拨付情况进行同步提升。虽然在一定程度上也会考虑到国民经济社会发展和物价增长等因素，但是刚性工资仍然是基本模式，因此，薪酬激励机制不能像企业一样快速、有效地发挥作用。即使尝试在薪酬奖励等方面进行激励，也要按照有关规定进行“套算”。同时，严格的“三定方案”（定职能、定机构、定人员编制）决定了博物馆内部的职务、职称都有明确的职数规定或比例限制，如果调整必须要经上级单位和编制部门审批。即便是人才培训和各类交流项目，也要受到上级单位和有关部位的预算限制。总之，博物馆作为事业单位的公共属性决定了其在人才激励方面的灵活性偏低，因此更要探索适合于博物馆自身特点的人才激励模式，变“被动反应型管理”为“主动开发型管理”[2]。 （三）现有激励方式手段简单，效果欠佳 物质激励没有竞争力。博物馆的刚性工资体系很难在薪酬水平上给予大幅度的提升和激励，实践中的做法是，有的博物馆在文物库房、考古发掘、文物修复等特殊岗位设立津贴、补贴等项目，对这些特定岗位的工作人员进行激励。 绩效评估体系不够科学。首先，目前的考评体系比较简单、笼统，基本都是定性指标，缺少定量指标。考评指标中基本以“德能勤绩廉”作为描述性评价，考评结果同质化，很难反映个人业绩，对于个人水平较高、具有激励需求的工作人员的业绩展示不足。其次，考评结果的影响主要反映在反向惩罚，而非正向激励。在考评中，除了“不合格”人员会影响工资待遇，其他等次考核结果并不能与人员的激励挂钩。“奖勤罚懒”的考核目标基本流于形式。 岗位晋升机制不够畅通。博物馆作为事业单位，实行的是岗位设置管理。由于岗位等级、职数有限且晋升机制不完善，造成了晋升路径少、空间小、渠道窄等问题。在管理岗位上，事业单位管理岗位分为1至10级十个职员岗位，等级较少。由于目前事业单位无法对5、6级（相当于正、副处级）岗位进行非领导职务的晋升，且受单位级别和领导职数等限制，很多工作人员干了一辈子还是正科级（7级职员），如果在基层单位职级还会更低，其对应薪酬也很难提高。在专业技术岗位上，虽然岗位分为13级，比管理岗位等级多，但高级岗位职数仍然短缺。 职业发展前景缺乏针对性和发展性。博物馆人才培训计划较多，但大多数培训都是按照职务类型开展，对于不同领域人才的针对性培训课程涉及不多，不能为博物馆人才提供有效的职业发展规划和前景设计。 二、博物馆人才激励应遵循的主要原则 （一）注重人才激励的人文性 正确认识博物馆人才的激励需求。一方面，博物馆工作人员具有较强的专业性和稀缺性，加之博物馆文物馆藏在一定程度上具有独有性特质，如果人才激励机制有效，博物馆人才队伍稳定性将会大大增强，同时对于高端人才的吸引力也会有所提升。另一方面，无效的激励方式会阻碍博物馆人才的成长。根据美国心理学家赫兹伯格的双因素理论，激发人的动机因素可分为激励因素和保健因素。激励因素属于内在因素，包括成就感、挑战性、工作发展前途、个人晋升机会等方面。激励因素若得到满足，可以持久地调动工作积极性。而保健因素不具有激励作用，属于外在因素，包括单位的工作环境、人际关系、管理制度和薪金地位等个人安全保障等方面。一旦保健因素得不到满足，会产生消极怠工、阻碍工作进程等不利影响。因此，要提倡正确的人才激励机制，提高博物馆作为公众文化服务部门的社会认可度和美誉度。 树立博物馆不同人才的需求观，按照工作性质和专业程度可分为三类：知识型人才、专家型人才和经验型人才。 知识型人才。具有博物馆所需的各类理论和技能，以自身的专业知识服务于博物馆工作的优秀人才。这部分主要是高学历的中青年人才，在激励需求上，主要侧重于物质待遇的提升和获得职业认同感，尤其对于职业生涯规划具有强烈需求。 专家型人才。经过多年专业积累并在博物馆各领域具有一定权威性和主导性，能够引领专业发展方向的拔尖人才。他们大都具有业务水平高、引领作用好等特点，是博物馆各专业门类的领军人物，在激励需求上倾向于发挥示范作用、获得社会荣誉和培养学科人才等方面。 经验型人才。就职于博物馆各职能部门（以行政管理部门为主），具有丰富工作经验，在各自岗位发挥重要作用的关键人才。他们具有工作老练娴熟、自我实现意识强等特点。在激励需求上，同样重视物质激励，同时对于情感激励和工作授权等方面具有更高的心理需求。 （二）突出人才激励的互动性 人才激励要遵循个人追求与博物馆事业目标的一致性。博物馆人才激励的目标，就是要通过积极的措施，使博物馆各类人才在满足个人发展需求的同时，实现博物馆高质量进行社会公益文化服务的目的。我们一方面承认和认可各类人才具有发展个人需求和各种利己目标的合理性；另一方面，我们要努力挖掘博物馆公益价值和个人价值的契合点，努力搭建和发挥博物馆在培养专业人才和实现个人目标方面的资源优势效应。 人才激励的“关系”属性和互动可能。马克思说过“人是社会关系的总和”。人是活生生的、有感情的、生活在具体而复杂的社会关系中的群体。人们从物质上得到满足，从精神上得到抚慰，从与他人的互动中得到社会关系的认可和发展。在博物馆人才激励中，这种“关系”属性尤为重要。首先，各种激励手段和方法都是人与人、人与物的各种关系的交织，激励就是以科学的方法将这些关系排列组合，发挥最优效果。其次，激励是一个完整的交互体系。要针对不同对象设定有针对性的激励方法，并要使这些方法在时间上先后衔接、空间上合理安排，形成立体有效的激励网络。要充分认识各种激励手段之间的相互关系和互动特点，系统设计激励体系，确保激励活动的整体效果。 （三）强调人才激励的长期性 激励制度需要长期保障。首先，激励制度的实行要有一定的延续性和长期性，要在一定时期内确保激励制度的稳定性；其次，激励方式与标准要具有较高的可追随性和明确的目标感，既不能遥不可及也不能毫无挑战；第三，虽然激励制度是不断完善和进化的制度体系，但不能朝令夕改，对激励制度的完善和修订要在保证现阶段激励目标基本完成的情况下进行优化和升级。 以公平公正的评价体系保障人才激励的长效性。美国行为科学家斯塔西·亚当斯的公平理论启示我们，人们有一种低估他人绩效而高估他人报酬的心理倾向。因此，激励的结果不仅要看被激励对象得到回报和奖励的绝对值，也要考虑激励结果的相对值。人们会在相同和不同对象之间进行比较，衡量自身价值与得失，继而调整自己的“投入”和“产出”。其实，激励的本质属性之一就是差异。要在表现不同的组织成员之间利用激励手段体现差异化的结果，简单地说就是“奖优罚劣”。利用这种差异的前提是要拥有公正公平的考核体系，创造一个相对公平的竞争环境，尽可能消除可比较的不公平因素。 三、博物馆人才激励主要对策 （一）建立以绩效考核为基础的显性激励体系 改善办公环境，建立正常工资增长机制。想要充分调动各类人才的积极性和主动性，首先要为其提供必要的物质保障，降低员工因保健因素得不到满足而产生的抵触情绪和负面影响。要发挥博物馆资源环境优势，通过提升工作软硬件环境、增加办公场所舒适度、设置人性化的工作设施、休息时间提供各类展览的免费参观机会等方法，为工作人员稳定高效的工作提供物质基础。同时，要按照社会经济和行业发展水平，建立正常的工资增长机制，保持相对稳定的福利待遇。 建立科学有效的绩效考核体系。要以博物馆公益发展定位和岗位职责为基础，设定可量化的指标考核体系。可以按照人力资源类型划分职位绩效、技能绩效和能力绩效，分析各个岗位的权利、职责，确立关键考核指标。其次，要适度将绩效考核结果同个人荣誉和收益挂钩。要在政策允许范围内，协调利用内部资源，最大限度地避免平均主义和“一刀切”的薪酬分配模式。对于绩效优秀人员，要适时给予物质奖励（奖金）和表彰奖励（荣誉），充分调动工作积极性。 （二）建立以培训、授权为基础的隐形激励体系 为各层次人才提供培训进修机会。首先要丰富学习进修内容，区分不同人才类型，设计具有针对性的课程体系。将培训内容划分为三大类：一是博物馆专业知识培训；二是管理能力培训；三是综合知识更新。针对不同层次人员设计课程内容，细化培训流程，做到培训范围全覆盖，培训内容专精新。其次要丰富培训进修形式，要广泛开发博物馆联合体，利用高校、研究所等教育资源，进行馆际交流培训和高校在职深造。不断激发博物馆人才的创新思维，提升综合素质，为博物馆事业发展提供人才保障。 进行充分工作授权，提供岗位轮换锻炼机会。可对于工作灵活性较高、空间较大的工作采用项目负责制，对项目负责人充分授权，尝试运行矩阵型管理结构。这种授权一方面适应了博物馆人才工作主动性强的特点，另一方面迎合了博物馆创新发展与提供优质服务的需要。在激发创新性和自主性的同时，激活博物馆治理结构，为绩效考核和薪酬激励提供差异性基础。这种授权会在一定程度上和一段时间内改变部分人员的岗位和工作职能，使具有岗位执行力的人才充分发挥主观能动性，在不同岗位锻炼提升，发挥效能，提升合力。 以人为本，注重内部激励。相对于依靠国家政策进行工资调整等激励办法，博物馆结合自身实际，制定内部激励方法更加切实可行。首先要善用竞争激励。要激发人才潜能，引入竞争机制，对重要岗位、关键岗位采用竞争上岗、双向选择、择优聘任等方式，不断优化干部队伍，提升服务质量和工作能力。其次要建立有效地岗位职级晋升渠道。在管理岗位方面，适当增加岗位级别数量，把现有的十级岗位细分为一岗多级，建立一条能够体现业绩、能力和工龄的岗位职级晋升阶梯，使管理人员在职务不变的情况下可以通过岗位级别晋升，提高工资待遇。在专业技术岗位方面，改革职称职数结构比例管理办法，适当提高事业单位高级职称职数比例，并根据实际情况实行动态调整，构建科学的人才职业发展台阶。再次要加强博物馆自身文化建设，提升人才归属感。树立和营造博物馆文物展示与文化传承并重，服务公众与提升员工同行的和谐氛围，满足员工心理需求，提升工作人员归属感和责任感。最后要关注工作人员的公平感。要制定客观公正的绩效考核标准，要以被考核人员对于考核结果的反应全方位考验绩效考核体系的科学性和可行性。 （三）区别不同人才类型进行分类重点激励 在综合运用显性激励和隐形激励的基础上，要充分尊重这种需求的差异性和变化性，以不同的组合方式对其进行激励，不断发挥各自的专业和管理才能，从而达到个人职业目标与博物馆事业发展的一致性。 第一，知识型人才要以事业激励为主。以中青年高学历人才为主的知识型人才，特别重视职业生涯规划和事业发展方向。要尽量丰富这类人才的工作经历，在参加科研课题、项目制工作、转岗轮训、各类专业培训的基础上，要为其提供必要的职业生涯规划服务，通过明确的职业发展路径来减轻知识型人才的迷茫感和不确定性。可借助职业能力倾向测试等心理学工具帮助他们做出职业方向选择和生涯规划。 第二，专家型人才要以威望激励为主。这类人才具有较高的学术基础和职业威信，要在博物馆内部为其搭建宣讲学术知识、传承业务经验的舞台。建立“内部专家库”，以专家型人才为骨干，作为馆内“特聘专家”或科研项目带头人，建立学习型小组和科研项目团队。在传承知识和技能的同时，充分调动专家型人才专业的创造性和主动性，为知识型、经验型人才铺就职业发展道路。 第三，经验型人才要以情感激励为主。激励是“人”的工作，经验型人才多是在博物馆工作时间较长、经验丰富的老员工，对于这类人才更要注重情感因素在激励过程中的重要作用。领导者要对下属进行情感投入，坚持群众路线，深入工作一线，利用各种场合、机会及工作接触和工作人员沟通思想，倾听诉求，要及时认可他们在工作中的努力和成绩。 参考文献： [1] 赵光辉.人才激励的理论依据与应用研究.现代管理科学，2006（1）. [2] 陈胜军.人力资源管理概论.对外经济贸易大学出版社，2009. |
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