| 标题 | 轨道交通装备制造企业跨国经营的思考 |
| 范文 | 吴秀清 摘要：实施国际化经营是实现企业做大做强做优的一种有效途径，本文通过中国轨道交通装备制造业国际化经营的实践，谈谈对国际化经营认识及思考。 关键词：企业 跨国经营 思考 企业的国际化经营，是指企业为寻求更大的市场、寻找更好地资源、追逐更高的利润，而突破一个国家的界 限，在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动。现结合中国中车股份有限公司实际谈谈对企业国际化经营的认识。 一、轨道交通装备制造企业跨国经营的实践 （一）国际化的初始阶段（1970-2001） 从20世纪70年代开始，为了支援亚非拉国家，中国的机车车辆就走出了国门，当时出于政治因素;从九十年代初期开始，为缅甸出口内燃机车产品首次走出国门，到为伊朗出口地铁产品，正式拉开了轨道交通装备制造企业跨国经营的序幕。 （二）国际化的拓展阶段（2001-） 2001年，中国正式加入世界贸易组织，中国轨道交通装备制造企业迈入了跨国经营的快车道，中国南北车集团公司相继成立了负责海外业务的职能部门，制定了公司国际贸易市场规划，包括公司国际化发展战略、市场环境和营销策略分析。 （三） 国际化经营取得的业绩 中国中车继承了中国南车、中国北车的海外优质资源，仅去年，南北车就新签海外订单70亿美元，较上一年增加逾60%，海外市场遍布全球。 截至目前，中国中车股份有限公司产品已出口美国、英国、俄罗斯、印度、南非、新西兰、香港等100多个国家和地区。 二、轨道交通装备制造企业跨国经营的战略机遇 （一）国际化企业的特征 什么是国际化企业？国际化企业需具备以下三个特征：市场国际化、资源国际化、人才国际化。 市场国际化即公司的战略目标是建设具有国际竞争力轨道交通装备解决方案提供商。目前我们的国际市场份额比较小，一年也就三四百亿，国际化程度还很低，国际上知名的跨国公司一般国内市场占比只有20%，国际市场占比可达80%左右; 资源国际化要求在经营活动过程中从全球范围内配置资源。目前我们技术引进产品零部件的采购是指定的供应商，而且是独家供货，这样不利于降低采购成本，不利于企业参与市场竞争。沃尔玛为什么能够占领全球市场？因为沃尔玛在全球范围内采购，采购成本低，因此具有竞争力。 人员国际化即我们在国外设立公司需要在当地招聘人员。因为他们了解本国文化，沟通起来比较方便，利于工作的开展，市场的开拓。我们和这些外籍人员，由于文化、制度、价值观的不同，在交流沟通中难免会发生碰撞，因此需要一定时间的磨合。这方面，我们通过和日立、阿尔斯通等设立的合资公司，经过这些年的技术引进，也积累了一些经验，了解了许多国家的文化，现在需要对这些东西进行总结、梳理，复制一套适应国际的制度和文化。 （二）国际化经营的战略机遇 首先，中国高铁“走出去”，被确定为重要的国家战略。李克强总理数次在重要外交场合推介中国高铁，展开“高铁外交”，目的是推动中国制造走向全球市场。为加快走出去步伐，将南北车重组为中国中车，中国中车的成立，开启了我国轨道交通装备产业发展的新征程，有利于推动我国轨道交通国际化布局，提高国际市场话语权，中国中车的成立，无疑为世界贡献了一座“巨无霸火车厂”。根据德国轨道交通权威机构出版的《世界铁路技术装备市场》去年的统计，全球轨道交通装备市场中，排在前七位的分别为中国北车、中国南车、加拿大庞巴迪、德国西门子、法国阿尔斯通、美国通用电气和日本川崎重工。中国中车成立后，其销售收入相当于其他5家的总和。中国中车，把握丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路建设规划的机会，以及欧亚高铁、中亚高铁及泛亚高铁等国际铁路规划释放出来的广阔的国际市场空间，把握全球轨道交通市场快速发展的历史机遇，将进一步优化海外资源配置，加快构建全球化产业布局，强力促进全球轨道交通装备制造业的繁荣发展。 其次，强有力的政策支持。一年多来，国家先后出台了三个重要文件，支持中国轨道交通装备业制造业发展，其中：一是中国政府积极推动“一带一路”建设，制定并发布《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》。其中提出，加强交通基础设施建设，实现互联互通。二是出台《中国制造2025》规划，它是我国实施制造强国战略第一个十年的行动纲领。其中提出，要大力推动重点领域突破发展。瞄准新一代信息技术、高端装备、新材料、生物医药、先进轨道交通装备等战略重点，引导社会各类资源集聚，推动优势和战略产业快速发展。加快新材料、新技术和新工艺的应用，重点突破体系化安全保障、节能环保、数字化智能化网络化技术，研制先进可靠适用的产品和轻量化、模块化、谱系化产品。研发新一代绿色智能、高速重载轨道交通装备系统，围绕系统全寿命周期，向用户提供整体解决方案，建立世界领先的现代轨道交通产业体系。三是国务院《关于推进国际产能和装备制造合作的指导意见》提出，加快铁路“走出去”步伐，拓展轨道交通装备国际市场。以推动和实施周边铁路互联互通、非洲铁路重点区域网络建设及高速铁路项目为重点，发挥我在铁路设计、施工、装备供应、运营维护及融资等方面的综合优势，积极开展一揽子合作。积极开发和实施城市轨道交通项目，扩大城市轨道交通车辆国际合作。在有条件的重点国家建立装配、维修基地和研发中心。加快轨道交通装备企业整合，提升骨干企业国际经营能力和综合实力。 最后，两次大规模的技术引进为公司国际化发展奠定坚实基础。20世纪80年代，在铁道部的支持下，原中车公司引进了美国GE公司的机车制造技术，由国家投入资金，进行了大规模的技术改造，从西方工业发达国家引进了大型的高精尖设备，极大地提升了我国机车制造的工艺技术水平和能力;2004年，为实现中国铁路的跨越式发展，在铁道部支持下，南北车集团公司进行了第二次技术引进，先后从西门子、EMD、日立、阿尔斯通、东芝等国际知名公司，引进了若干个项目，涉及多种机车和动车配套产品。为满足技术引进产品需要，公司先后投入两百多亿元进行了工业化改造，制造能力大幅提升，为公司国际化发展奠定坚实基础。 三、公司国际化发展需要解决的问题 国际化发展对企业管理提出了更高的要求。目前中国企业普遍缺乏跨国管理的经验，企业现有的管理能力很难适应企业国际化的需要。突出表现在：一没有全球化的组织架构;二缺乏跨文化整合能力;三不具备全球化思维模式。 （一）制定海外市场战略 今年6月， 南北车集团完成重组成立中国中车股份有限公司，正式合并后将以中国中车的名义统一对外接单，然后在内部实行二次招标，落实具体的生产任务，而各级分支企业也将各有侧重，突出拳头产品。并明确提出中国中车的海外战略，“竞争优势要从价格优势为主向技术、品牌、质量和服务为核心的综合竞争优势转变”。 中国中车将建立标准化、谱系化、模块化的产品体系，统筹研发资源，规划新增投资，有效提升企业效率。同时，在各业务板块建立基础性研究、共性技术研究、前瞻性研究和本土化研究齐头并进的技术研发体系，进一步加强自主创新，推动企业可持续发展。 中国中车内部资源整合与管理仍面临诸多挑战。由于两家公司业务板块分布于不同区域，涉及下属子公司较多，内部组织架构整合的复杂性极高，需要对研发、采购、生产、销售等各项资源进一步整合。此外，中国中车成立后，企业员工数量高达17.59万人，人力资源整合也是难题。 中国中车也面临着海外市场整合的挑战。原南北车旗下海外分支机构也不少，各自也树立了一定的品牌效应，如何通过资源整合，使双方技术、营销、人才、管理、企业文化等方面形成“1+1>2”的合力，特别是着力统一布局海外投资，避免资源浪费，提高投资效率，尤为重要。 （二）重视国贸专业人才队伍建设 企业需要能从战略高度出发，运用自己的资源在复杂的国际市场上战胜竞争对手，实现其预定目标的国际管理人才;需要对国际市场了解，对国际法律、法规、惯例熟悉的包括国际市场营销、法律、财务、公关等人才。 （三）下大力气降低成本 人民币对外持续升值，对外签订合同以美元签订，而一旦成熟的市场并实现批量后，一般只能降不能涨，而保持原价格，产品利润由于汇率变动已经缩水，再加上，公司内部成本持续上升，两边夹击，市场就很难持久维持。 （四）规范企业管理，满足国际化经营对企业的新要求 首先，产品质量要满足国际标准化要求。企业的产品要在国际市场上销售，就必须以国际市场的需求来调整自己的产品结构，必须达到国际质量标准的要求，这对我国企业的技术水平，质量管理就有更高的要求。企业必须提高产品、服务的质量，达到世界标准，才有资格在国际市场上竞争。其次，企业在管理和组织结构上要满足国际化经营的新要求。企业要跨出国门，就需要在海外设立子公司，分支结构，或参股控股海外公司，因此企业对海外分支机构的设置和管控就成为不可忽视的一个问题，公司需要考虑制定对外投资管理和境外企业管理等相关制度。这方面可学习借鉴海尔的国际化经营的经验。 |
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