| 标题 | 管理艺术与人格魅力个案分析 |
| 范文 | 韩俊霞 摘要：本文以一位中学校长出色管理学校为例，论述管理艺术与人格魅力的关系，从组织行为学角度对其成功经验进行了分析和总结，希望能对其他学校管理者有所启示和借鉴。 关键词：管理艺术 组织行为学 人格魅力 一、相关背景 （一）学校状况 A中学是某市下属一个区的直属中学，管理方式是校长负责制。由于是区里唯一的一所直属中学，其硬件建设所需资金能得到区里的支持。教职员工的学历、年龄等软件结构合理。但就是在这样的人力物力条件下，学校却是管理混乱，人浮于事的局面。规章制度得不到监督和执行，先进和奖励没有评价的标准。教师多数是凭着责任心在工作，由于得不到相应的认可，所以积极性很低。在这种情况下，学校的教学工作只能是勉强正常维持，连续多年中考成绩处于市区各中学的后几名，社会对其评价度很低。为了改变学校的这种局面，提高教学质量，区里做了人事调整，派来了一位新校长。 （二）新校长简介 新校长年近四十，曾在A中学担任数学教师及班主任，由于工作出色，调到了区政府，再次由于出色的工作表现被任命为校长。 二、校长的举措 （一）向上级争取资金，改善学校硬件建设 在校长来之前，学校的硬件建设很糟糕。例如，学校门前的路以及从校门口到教学楼的路全是土路，不下雨尘土飞扬，一下雨泥泞难行；学生和老师多数都是自行车族，但学校没有自行车棚，刮风自行车刮倒一片，下雨自行车在雨中淋着。这看上去是一些小事，但却关系着师生的利益，影响着师生的情绪。而校长正是从这些小的、基本的细节入手，先硬化了门前和校园内的路面，然后又修了车棚。这些改变也许是微不足道的，但每个教职工看在眼里，记在心里。校长对每个师生的影响就这样润物细无声地发生着，正是从这些小事小节开始，教师和职工对新校长有了接受和认可。 （二）重新组建学校领导班子，明确分工 “火车跑得快，全凭车头带”。一个单位的管理成效如何，与单位的领导集体有直接关系。新校长上任之前，原来的校长由于即将退休，对学校的事没有投入过多的精力去处理，下面的几个副校长分工也不是很明确，学校管理比较混乱。新校长到任后，对学校管理层做了明确的分工：三个副校长分别主管教学、后勤和政教（班主任及学生管理）。 这种明确的分工使得学校的管理效率有了很大的提高。一方面每个副校长都有了明确的责任，有了工作的重点；另一方面，教职员工有问题时可以直接找相应的负责人，不用再跑来跑去，可以多把时间专注于教学。 （三）完善原有规章制度，并切实监督和实行 原有的规章制度只是对基本的教学和管理工作做了一些规定，而且很多条款不是很具体，不能有效地实行。新校长到来之后，把规章制度都具体化了，明确了教职工的权利和义务，使各项规章制度具有了可行性。 例如，在上班时间方面，以前是老师们有课才来，没课基本不来，学生想请教问题有时就找不到老师，有的老师临时有情况来不了没有人能及时顶上，空课现象时有发生。新校长到任后，明确规定实行坐班制及上下班时间，明确了空课现象属于教学事故，从而提高了教师们的时间观念和责任观念。 再比如，在教师的服饰及礼仪方面，规定了女教师不允许化浓妆、穿超短裙、上课不允许穿无袖的服装等等。 （四）职称评定公开、公正，激发和调动教职工的工作积极性 年轻教师工作一年后，晋为三级教师，这属于自然晋级。以前的情形是，由于没有经历过晋级，一些年轻教师该评三级时不知道提交资料，也没有人通知参评，就误了这一年，造成以后每晋一级都会晚一年。有句话“一年误，年年误”就准确描述了这种情形。新校长上任后，晋级的事有专门的人负责，每年到时间，就会有人催着交各种所需的资料，再没有年轻教师因为“不知道”而误了职称评定的事发生。 以前晋一级教师，由于教学质量的缘故，提供给学校的指标有限，而且晋级不公开，结果每年总有一些条件合格的老师评不上。新校长来了以后，他尽量为老师们争取多一些指标，而且公开晋级标准。所以这方面给老师们的感受就是不用花心思去争取，条件够了晋级是自然的事，即使晚一年，由于有公开的比较，教师也基本没有意见。 （五）教职工参与学校管理 以前学校的决策都由领导层直接做出，只有公布以后教职工才知道。新校长来了以后，实行了教职工代表大会制，涉及学校及教职工利益的事，通过教代会的方式表决，虽然基本上没有什么重要决策让教职工来做，但能够参与其中，却让教职工感觉到自己是学校的一分子，愿意为学校的进步贡献自己的力量。 三、校长的人格魅力 （一）校长的眼泪 校长来以后，先建了一个简易车棚。初夏的一天，正是每个班的班会时间，狂风夹着暴雨把车棚吹倒了，学生和老师的自行车、摩托车都被压在了里面。学校广播通知让骑车的老师和学生去推自己的车，但是没想到不管有没有骑车的老师都去了，校长更是身先士卒。当时天还下着雨，现场一片狼藉。校长安排布置，学生和老师一起把压在车子上面的泥土、车棚的碎片略微打扫，然后再把车子抬出来。顶着风雨，师生们一起忙碌着，校长当时很感动，尽管他的情绪从不外露，但他眼里的泪光还是让一些老师注意到了。凭老师们了解的校长，他的眼泪一方面是觉得学校的条件太差，让师生受这样的苦，他意识到自己还要做得更多；另一方面，这件小小的意外，让他感受到老师们对他工作的支持，这对于刚刚上任的他，比什么都重要。 “塞翁失马，焉知非福”，自行车棚被刮倒这件事让校长看到老师们对他的期待，让老师们看到校长的能力和人情味，学校变得更加团结，很快形成一个以校长为核心的同心圆。 （二）校长的贺年片 有一次教职工例会，正好临近校长来以后的第一个元旦，那个例会至今印象深刻，因为校长给每个教职工送了一张贺年片。这让大家挺意外的，当大家看自己的贺年卡时，就更意外了，因为卡上是根据每个人的特点写的一段祝福的话，当时觉得温馨又感动。记得第一次笔者把这样的礼物带回去时，不仅仅我的心暖暖的，我父母也很感动。细细想来，校长的这种人情味让老师们觉得很亲切，不知不觉就和他走近了。时间一长，教师们觉得校长可亲可敬，又很在乎他的评价。 （三）学生眼中的校长 校长不只是教职工的校长，也是学生的校长，他影响着老师们，也影响着学生。他来学校之前，开全校师生大会时，班主任要不时地维持纪律，即使这样，会场上总是有嗡嗡的嘈杂声。他来以后，第一次开会前也是嗡嗡的，但是他一开始讲话，会场立刻安静下来。学生们说，他们佩服校长，喜欢听校长说话，而且校长说话掷地有声，他们很信服。以后这种嗡嗡的嘈杂声再也没听到过。 四、校长的领导艺术 （一）授权艺术 校长非常善于授权。上任后，学校的教学、后勤、政教分由三个副校长管理，每个副校长分管的那部分工作他不会直接介入，但他对所授的权力心中有数。以一件小事为例，有一年，由于媒体上陆续有学生春游时发生事故的报道，《中国教育报》也强调春游的安全问题要引起重视。所以，学校已通过各种会议和文件强调严禁带学生出去春游，但一位年轻班主任觉得学生面临中考需要调整和放松，所以仍打算悄悄带学生出去春游。而校长平时经常进教室听课、和师生谈话聊天，所以对于学校的情况非常了解，提前察觉了这个年轻教师的思想动态。察觉之后，他并没有自己去找这位年轻教师，而是由分管政教工作的副校长找到这位年轻的班主任进行了谈话。 （二）语言艺术 校长讲话幽默、智慧、富有感染力。以一件小事为例，校长来之前，学校老师们在办公室打扑克之风盛行。校长来以后，明确规定不许在学校打牌，刚宣布此规定的第二天，有几个老师觉得不可能这么快执行，所以等学生放学后又玩了起来。正玩着，校长来了，站在这几个老师身边，一个老师为了缓和尴尬的气氛，说：“校长，你玩一会吧。”结果校长微笑着说：“我不敢玩。”于是老师们都默默放下手中的扑克。校长“不敢玩”这件事之后，打扑克现象在学校消失了。 （三）激励艺术 1.正激励直接、力度大 校长一上任就明确了学校的工作是以教学为中心，一切为教学服务。所以采取很多措施激励教师安心教学、积极工作。 校长把先进教师的评定向班主任和一线教师倾斜，而且最终评定直接与学生的表现和成绩挂钩。校长上任后的第二年，是他接手后的第一次学生中考，中考成绩影响着上级领导对学校工作的评价，影响着老师们的信心。校长在抓紧教学工作的同时，采取设奖的方式——乘飞机旅行，来奖励优胜者，以此激发老师们工作的热情。老师们并不仅仅把它看作是一次旅游的机会，而更当作一种对自己工作的认可。 2.负激励（批评）委婉、就事论事。还以上面那个年轻教师带学生春游为例。这件事影响很大，所以当这位教师带学生春游回来，无论是她本人还是其他班主任，都知道校长会严肃处理这件事。结果这件事情的处理方式是这样的：全校教职工大会点名批评，这对于一位刚参加工作不久的教师来说确实很严厉。为了减轻这位教师的思想负担，校长安排副校长在开会前找这位教师谈了话，既让她意识到自己的错误，觉得应该接受批评；又让她体会到校长的良苦用心，不会产生抵触心理。校长很让人佩服的一点就是：他会用你最能接受的方法批评你，或指出你的不足。 3.奖惩分明，而非功过相抵 校长的管理方法之一是功过分明，而不是功过相抵。例如，对于上文中提到了那个年轻的班主任，在全校教职工开会时由于私自带学生春游受到批评，但是后来评市级优秀班主任，以及中考后的旅游机会，这位班主任并没有受影响。 正是校长的这种公正、透明的激励方式，创造了一个和谐的环境，让淡泊名利的老师们可以安心于教学、专注于教学。 五、基于组织行为学角度的分析 从组织行为学的角度分析，校长是一种温和而又权威的家长式领导，他仿佛是学校这个大家庭的家长，每个员工都看重他的评价，都知道怎么做才符合整个学校的利益。每次学校面临新的问题时，每个人都期待并相信他会做出正确的决策。 （一）教职工的期望与学校发展战略一致 新校长来了以后，通过一系列的工作，逐渐在教师心中树立了这样一种观点：校荣我荣，校衰我耻。这种观点最初表现为这样的感觉：学校好，我们才好；等过了一段时间，通过上下一心的努力，学校面貌有所改观，教职员工自信心增强了，这种感觉更明确为：学校可以变得更好，我们也可以工作得更出色。总之教职员工意识到自己和学校是荣辱与共的。有了这样的共识，谁又不会为了学校更好而全力以赴呢？ （二）分享成功 校长到任的第二年，学校取得了历年来最好的中考成绩，这是校长来以后最能量化的一种成功，它带给全校师生巨大的鼓舞。这次中考成功带来的不仅仅是喜悦，更多的是信心，无论是学生还是教师，都对学校有了更大的信心、更高的期望，教师的工作更有积极性，慕名而来的学生越来越多。 （三）注重不同个体的需求差异 学校绝大多数教职工都是本科以上学历，按马斯洛需求理论，满足了基本的生存和安全需求之外，更多关注的是发展的需求和自我实现的需求。校长注重了不同员工的不同需求。对于年轻教师，他注重给予认可：除了口头的表扬，他会为年轻教师争取尽量多地学习和锻炼的机会，并授予“教学能手” “学科带头人”等称号；对于中青年教师，除了工作的认可之外，他还为他们提供一定的发展空间，担任学校各部门的负责人；对于老年教师，他尊敬关心，更注重帮助他们解决退休后的后顾之忧。 校长的到来使学校的面貌和教职工的面貌焕然一新，大家都以在这个学校工作为荣。可是校长到底是怎么改变了这个学校，真的不是几件事就能说清的。他对学校每个人的影响是在潜移默化中发生的，就像一句诗说的那样：“随风潜入夜，润物细无声。” 校长让每个教职工明白：原来领导是可以这样当的，有人情味和坚持原则并不矛盾。当领导不一定非要高高在上，当其付出他的真诚，用他的能力带着大家踏踏实实做事时，教职工也在用自己的真诚和努力回报，学校就在这种相互理解和体谅的气氛中变得越来越好。 参考文献： [1] 组织行为学[M].第10版. 北京：中国人民大学出版社. |
| 随便看 |
|
科学优质学术资源、百科知识分享平台，免费提供知识科普、生活经验分享、中外学术论文、各类范文、学术文献、教学资料、学术期刊、会议、报纸、杂志、工具书等各类资源检索、在线阅读和软件app下载服务。