| 标题 | 电商发展模式探析 |
| 范文 | 曹美婷 摘要：随着互联网的发展，电商逐渐崛起，它作为销售企业发展的蓝海领域，有着广阔的发展前景。电商的发展模式，是电商的具体运作形态，与电商的兴衰息息相关，为了更好地发现及解决电商在发展中遇到的各种问题，实现更佳发展模式，本文将对电商的经营理念、产品、物流、服务等方面进行对比研究，探析其中各种模式的利弊、适应性及相应的发展前景。 关键词：电商 价格 规模化 价值链 物流 众所周知，现在的互联网电商发展如火如荼，京东、天猫、苏宁在各种火爆促销中争夺消费者的眼球，天猫双十一，京东6.18，苏宁8.18，引起一场场购物狂欢。电商是随着互联网发展兴起的新事务，其品类齐全、购物便捷、价格优惠、送货到门等优点让它脱颖而出，作为依托互联网的新型销售模式，因其顺应时代要求，呈现爆发式增长，在各种销售渠道中占据越来越多的销售份额，成为国民经济的重要增长点。2014年，京东和阿里巴巴先后登陆美国资本市场，国际资本市场反应强烈。 电商现在发展迅猛，已经颠覆了传统的销售模式，最重要的原因就是价格上的优势，电商不需要租借店面，不需要雇佣很多的导购等销售人员，因为成本的降低，在商品价格上有了优势，同时零售电商和品牌商不一样，作为销售渠道的电商，无法在技术开发上提升商品技术含量，无法增值品牌溢价，电商作为一个零售商，商品和别人都是一样，如果没有价格优势想吸引消费者是很难的，于是价格战也成为电商之间竞争的重要策略，同时跟传统企业比起来客源更广，只要登录到电商网络界面的人，都是潜在客户，不会局限于传统零售商的客户多是地理位置附近的人群，只要物流和售后的服务能跟得上，商品就可以到达消费者手中，所以价格，物流与服务是他们能打的吸引消费者的很重要的三张牌，做好这三者，往往就能在竞争中脱颖而出。 一、京东模式分析 京东商城是最近十年来迅速发展的网上购物商城，在发展中逐渐形成了自己的特色与优势，坚持正品行货，强调自己的所有产品均为正品，售出时均开统一发票，而且经常以很低的促销价格，举办各种促销活动来吸引消费者眼球，京东商城降价主要有两种策略，一种是压低供货价格，以低价从供应商拿到货，然后低价售出，另一种是商品按原价售卖，京东自身拿钱给予消费者优惠券补贴，不论什么方式，都是为了实现以低价吸引客户购买的目标。甚至有些东西售出的价格比进货价还低，因为京东的部分收入源于厂家返点奖励，这种种活动，给消费者的感觉是，京东的东西既正品又低价，那么消费者有什么理由不买？ 通过价格优势，在近十年，京东有了急速扩张，实现了规模年年增长，创始人刘强东提出过规模越大越安全之说，认为现金流，库存周转与销售预算会随着规模的加大越来越准确，而且电商配套的支付系统，物流仓储配送系统这些投入，会随着销售额的加大逐渐摊薄，平均固定成本会越来越低。 规模效应是一个经济学上研究的课题，即生产要达到或超过盈亏平衡点，即规模效益。经济学中的规模效应是根据边际成本递减推导出来的，就是说企业的成本包括固定成本和变动成本，混合成本则可以分解为这两种成本，在生产规模扩大后，变动成本同比例增加而固定成本不增加，所以单位产品成本就会下降，企业的销售利润率就会上升。电商的一些物流系统，仓储成本，支付系统等都是固定的投入，如果销量的上升，可以摊薄平均成本，而且如果电商的规模大，覆盖人群广，那么和供应商的议价能力也能提高，可以以更低的成本价进货，于是以低价寻求快速发展与规模扩张成为京东发展扩张期的不二手段 同时，京东坚持自营战略，采用重资产的运营模式，大力开展物流建设，将大量资金投入到仓库建设物流配送上，开展211限时达服务，上午11：00前下单，当日送达；晚上11：00前下单，次日送达。笔者曾经做过比较，在地级城市的小县城，京东上今天下的订单，第二天就能收到；而在淘宝上购物，平均要五天左右；在苏宁易购购物，好几天都没送来，通过咨询苏宁的售后客服，他们的回复是，每星期四统一从市里发货到县里，而笔者不巧正好是星期五买的东西，所以等到下个星期的星期五才收到东西，足足等了七天。通过比较可以发现，京东在物流配送上及时性比同行高出许多。当然我们可以看出，京东耗费巨资自建物流的目的，不仅是让客户获得更好的购物体验，更是为了缩减成本，如果只是为了客户体验让消费者及时收到商品，可以全部采用顺丰快递，但那样速度是保证了，成本却很贵，但这是不利于企业的竞争力提升的，鉴于中国没有像国外Fedex之类的快递公司，京东坚持自建物流，将融资的大部分都投入到自建物流中，创始人刘强东在2015年第三季度财报会议上曾说：经过京东过去八年打造的物流体系，比目前市场上任何一家竞争对手都至少要领先五年。对于自建物流，刘强东有自己的理论——十节甘蔗理论，他认为行业价值链仿佛一根甘蔗，市场规律导致这个行业的利润和品牌利润相对固定，即甘蔗的长度比较固定；产业分工有十块内容，品牌商负责创意、设计、研发、制造、定价，而零售商负责营、交易、仓储、配送、售后，就仿如甘蔗有十节；作为零售商的京东，做的事情越多，吃到的节数越多，盈利点越多；有一天行业趋于理性的时候，就有能力和资格去获取行业的最大利益。 对于十节甘蔗理论，是管理学上价值链理论在零售业的形象应用，哈佛大学商学院教授迈克尔.波特于1985年提出价值链理论，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。 所以京东在整个零售商的价值链上进行开拓深耕，是有管理上的道理可循的，但总会有人提异议，做的事情越多盈利就越多，的确人们能做很多事，但是能做的不代表就应该做，还要看作的事是否有价值，就仿如管理界著名的二八定律，在所有的事情里，能带来最大收益的是20%的事情，其余80%的事情是没有价值的。 京东最大的特点是在物流配送上的大笔投入，这个举措是否值得呢，自建物流的选择是否正确？ 在现阶段，中国的物流业整体费用较高，成本较高，如果运用各种各样的快递，在物流成本上费用很高，物流是企业的成本，成本高了，价格就无法降下来，物流成本越来越受到人们的重视，物流领域是第三利润源的学说应运而生。在人类历史上，曾经有过两个大量提供利润的领域：第一个是物质资源领域，第二个是人力资源领域。在物质资源领域，期初是大自然提供的廉价原材料、燃料，随后是依靠科技进步通过节约消耗，综合利用，资源再生或是人工合成，这些所取得的利润被称为来自“第一个利润源”。在人力资源领域，最初是靠廉价人力劳动，随后随着科技的进步，采用机械化自动化来提高劳动生产率，降低人力的消耗，从而减低成本提高利润，这样取得的利润被称之来自“第二个利润源”。在前面两个利润源已经被人类开发的越来越多，进步区间越来越小的情况下，物流领域的潜力逐渐被人重视起来。彼得.德鲁克曾在20世纪美国60年代撰文指出：物流是当时美国“降低成本的最后边疆”，也是市场营销“最后的黑暗大陆”，1970年，日本早稻田大学教授西泽修在其著作《流通费用——不为人知的第三利润源泉》中，认为物流可以为企业提供大量直接或间接的利润，是形成企业经营利润打击主要活动。非但如此，对国民经济而言，物流也是国民经济中创利的主要领域。京东着力开发物流建设，开发利用“最后的黑暗大陆”，可以说是在中国抢先开发一块宝藏，会获得很大的竞争优势。 对于京东平台上入驻的第三方卖家，京东商城提供多元化的服务，商家可以自由选择是否利用京东配送服务或者选择第三方配送体系，但京东物流配送多用于小型商品，但对于大型家电等，京东目前还是采用第三方物流配送的形式，与专门的物流配送公司合作，这是出于节约成本的考虑，不过外包给第三方物流不便于在管理和服务上更好的控制。 二、阿里巴巴的启示 反观阿里集团，采用的是轻资产模式，以做平台为主，为不计其数的商家提供交易平台，出租网页广告版面，以商业地产和做广告方式来赚钱，地产业和广告业都是暴利行业，所以阿里每年收益可观，淘宝平台与京东比起来的商品种类更全，消费者可以买到很多的商品，尤其在生活日用品及服装上的淘宝优势很大，不过也因为商家众多，商品的质量不易控制。 但是主创淘宝的阿里巴巴集团不是没有看到京东自营的优势及潜力所在，也酝酿出了天猫超市，不过目前的天猫超市主要还是以日用消费品购买为主，在大家电，3C上尚无优势，而2015年，阿里宣布和苏宁合作，这一举措相应弥补了阿里巴巴集团在3C及家电上的不足，苏宁1600多个的线下门店可成为阿里02O实验的主战场；其次，苏宁多年来打造的物流配送体系也将成为淘宝和天猫“落地”的有力支撑，也就是在物流配送方面，阿里集团有途径可以利用苏宁的一些仓储配送系统来实现迅捷送货。同时，阿里也创造性的在物流上提出了“菜鸟计划”希望能利用菜鸟平台将各个快递公司的资源进行整合，这是一种创新性设想，目前尚处于探索中。 三、苏宁的前景 苏宁是传统实体大经销商同时进行网上零售进行O2O双线发展的代表。苏宁在全国拥有大量的实体店，深耕家电零售二十多年，在供应链的管理上有着丰富的经验，和众多供应商间也有长期的合作关系。2014年末京东的物流仓储面积为220万平方米，而苏宁财报公布的物流面积是452万平方米，苏宁的物流仓储面积有京东的两倍多。顺应互联网发展新形势，苏宁积极拓展网络销售业务，加大自营配送建设力度。但是苏宁开始进行网上零售业务发展的时间尚短，就目前的情势下，京东仍然要领先一步，在物流配送上，还没有京东的覆盖面广，一些小城市小县城没有覆盖到，在这些地方购物仍然需要从大城市的仓储中心集中运转，耗费较长时间。但是苏宁有着零售业征战20多年的不断优化供应链的经验和强大的资金财力后盾，随着管理层对网上零售业务及物流配送越来越重视，这些问题是会随着时间逐步解决的。苏宁因为有实体店，有些客户爱好实地观察购物，尤其是一些价值较高的复杂性产品，苏宁的实体店便满足了客户的这些要求，同时苏宁能够做到大家电自己配送，由距离消费者最近的门店发货，比京东采用的大家电物流外包更能保证服务质量，并且在售后方面，京东和阿里的淘宝上消费者要进行售后维权等服务，只能依靠电话接入，而苏宁有具体的门店地址，可以直接去它的店里找到相应的服务人员面对面接受售后服务，这于消费者，是很大的安心剂，在售后服务上，苏宁可以让消费者更放心。所以双渠道迟早会成为苏宁最大的优势，苏宁的综合实力强于京东。 苏宁基于自己多年来实体店的发展积累，及强大的仓储系统，如果再做好电商的物流配送，线上线下同时发展，双管齐下，那么苏宁的前景是非常光明的，目前苏宁已建成的物流仓储及相关配套总面积达452万平方米，包括4个航空枢纽、12个自动化分拣中心、660个城市配送中心以及10000个快递点，另外，基于1600多家门店的O2O物流仓也初具规模，在物流上实行“门店+仓库”的物流配送模式，以实现商品在城市和农村地区的快速送达。苏宁作为跟阿里、京东区别的实行O2O双线发展的新电商，具有传统的业务渠道优势，未来应着力于实现线上线下的有机融合，与供应商厂家更好的协作，在物流配送上加大投入与建设。 不论互联网电商企业运用哪种模式，自营还是提供平台模式，这些模式都没有固定的对与错，市场是鼓励多种模式互存的，市场本身就是不断发展变化的，只要能适应市场的变化，只要能给消费者带来价值，只要企业本身的存在符合消费者的利益，就有存在的空间，就有发展的前景，我们可以通过分析各大电商模式的特点，更好的看清互联网大形势下，经济转型大潮中零售商的运作模式，更好的认识电商各种模式对市场环境的适应与影响，在瞬息万变的大环境中，能适应市场的模式就是有益的模式，只要与时俱进，敏感地意识到自己的不足，弥补不足，发掘利益点，创造盈利点，就能不断获取竞争优势，立于不败之地。 |
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