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标题 大型钢铁集团优化资产负债结构的融资管理
范文 于勇+刘贞锁+胡志刚


摘要：钢铁产能全面过剩已经成为中国钢铁工业发展趋势的一个基本判断，钢企已经进入发展的新常态。新常态下的钢企除关注“现场”和市场外，更应以极大的注意力关注自身的资金链的安全。本文通过河钢集团落实“聚焦钢铁主业、提升非钢实力、拓展海外业务”的战略实践为背景，以“控制负债规模、优化资产负债结构、降低融资成本”为重点，构建安全高效的集团化融资管理体系，运用滚动预算控制资金链风险，多措并举优化融资结构，控制负债融资规模，降低融资成本，发挥了集团协同效应和规模效应，提升了财务管理和融资管控能力，取得了降本增效的丰硕成果。
关键词： 融资结构 滚动预算 内部银行 融资成本 融资管理
中图分类号： F406 文献标识码：A
河钢集团有限公司（简称“河钢集团”）成立于2008年6月30日，系由河北省国有资产监督管理委员会出资组建的国有独资公司。目前的业务以钢铁冶炼、延展和加工为主，并横跨矿山资源、金融证券、现代物流、钢铁贸易、装备制造五大板块，在册员工14万余人。
2015年，河钢集团产生铁4671万吨，粗钢4775万吨，同比分别增长3.97%和1.29%；生产钢材4436万吨，与2014基本持平；全年实现营业收入2845亿元，利税85亿元，同比分别增长1.37%和6.25%。2016年河钢连续第8年进入《财富》杂志评选的世界500强企业，列第201位，较2015年前进了38位；中国钢铁企业综合竞争力测评（PMI）排名第2位；入选“全球最受尊敬的公司”。
一、大型钢铁集团优化资产负债结构的融资管理背景
（一）企业转型升级的客观需要
河钢集团组建后，紧随中国钢铁工业发展步伐，加紧淘汰落后产能，完成了技术更新换代，装备水平达到国内领先、世界一流。但河钢集团在企业产能规模、技术装备、节能环保水平不断提升的同时，与国内大部分钢铁企业一样，也形成了依赖高负债维持发展和生产经营的惯性模式。企业负债规模翻了一番，资产负债率比 2008年升高了6个百分点，每年要负担巨额财务费用。一些子公司也对银行“输血”产生了依赖，追求贷款上项目、上规模的发展方式，使企业背负了沉重的包袱。依靠高额负债带来的节税和财务杠杆效应，钢铁企业可以在市场高增长期收获快速扩张带来的超额盈利。但是这种在钢铁行业高盈利期形成的发展方式，已经不能适应低增速、低盈利、高风险的行业新常态。
面对产能过剩矛盾日益突出、市场需求进入峰值区域、产品价格不断创出历史新低、企业徘徊在“生死线”边缘的严峻形势，钢铁企业必须改变对外部高成本资金“输血”的依赖，彻底摒弃“高负债支撑高发展、高成本支撑高品质”的固有思维模式。要通过全新的融资和资金管理模式，营造一种低资金保障、低成本运营的经营环境，激发企业的内生活力和全员干事创业的热情。把“上项目、上规模、上档次”的粗放型发展理念，转变到“调整产品结构、提升品种质量”的集约效益型发展道路上来，彻底打消“跑贷款、跑项目”的念头。在高效的融资和资金管理条件下，把发展的着力点转向企业内部，把企业内部蕴藏的巨大潜力，包括人才潜力、技术潜力、产品潜力、装备潜力等充分发挥出来。
（二）防范和规避资金风险的需要
2008年以来发生的国际金融危机，给我国的实体经济带来了强烈冲击。特别是钢铁作为产能严重过剩的产业，受到国家化解产能过剩政策的直接影响。一方面金融机构更加谨慎地对待钢铁企业资金需求，另一方面高额的资金成本又直接蚕食着企业微薄的盈利。河钢集团产业链条较长、产权层级较多，旗下子公司发展水平参差不齐，受低迷市场形势的影响较大，比单一企业面临着更复杂、更多样化的风险，在转型升级、提质增效及实施海外战略等方面，承受的经营和资金压力也日益加大。可以说，河钢集团面临着严峻的资金风险，包括金融市场变化带来的利率等价格风险、资金链条过长导致的资金风险、海外发展导致的汇率风险等等。资金链条稍有闪失，可能河钢集团旗下这些建厂历史最长近百年、伴随新中国逐步发展起来的传统老企业就会陷入灭顶之灾。因此资金链的安全，直接关系着河钢集团生存和发展的未来。
（三）提高资金使用效率、降低财务费用的需要
河钢集团组建以来，随着全产业链的渗透扩张，已经发展成为跨地区、跨国别的大型国际化企业集团，分支机构不仅遍布华北地区，也实现了“走出去”国际化经营，在香港、美国、新加坡、南非、瑞士、塞尔维亚、马其顿等多个国家和地区拥有经营实体。在企业快速发展的同时，由于内部资金不能有效调配，资金使用效率不高，加之缺乏有效的管理、监督和控制，河钢集团庞大的存量资金各自分割封闭，不能充分发挥其经营潜力，既推高了整体贷款规模，增加了资金成本，也埋藏着资金沉淀、流失等问题和隐患，制约了企业的进一步发展壮大。因此必须加强集团化融资管理，将同类、分散、多元的财务资源集中起来，聚集钢铁主业和战略性非钢产业发展，提高资源利用效率，实现协同发展。
二、大型钢铁集团优化资产负债结构的融资管理内涵和主要做法
面对产能过剩、价格下滑、资金链紧绷的行业新常态，河钢集团落实“聚焦钢铁主业、提升非钢实力、拓展海外业务”的战略要求，正确处理发展速度、质量、结构、效益的关系。以“控制负债规模、优化资产负债结构、降低融资成本”为重点，构建安全高效的集团化融资管理体系，运用滚动预算控制资金链风险，多措并举优化融资结构，严格控制负债融资规模，积极降低融资成本，充分发挥了集团协同效应和规模效应，提升了财务管理和融资管控能力，取得了降本增效的丰硕成果。集团由过分依赖规模扩张的粗放型发展向质量效益型发展转变，综合实力和竞争能力进一步增强。
（一）构建集团融资管理新体系
河钢集团是整合唐钢、邯钢、宣钢、承钢、舞钢、石钢等大型钢铁企业组建的特大型钢铁企业集团。作为河钢集团子公司的唐钢、邯钢等企业在集团组建之前都是河北省国资委的龙头企业，均是独立融资主体。新组建大型钢铁集团有三种融资管理模式可供选择，一是继续保持各子公司完全独立融资主体；二是集团高度集中融资管理；三是集团和子公司上下协调联动。经过不断地探索和研究，河钢集团最终选择了第三种模式，建立充分发挥集团和子公司两个层面的积极性，上下协调联动的两级融资管理体系（见图1）。该体系从六个方面发挥融资管理功能：
授信管理。河钢集团积极与金融机构对接，建立“总对总”的战略合作关系，不断提升集团与金融机构的整体合作水平。集团层面负责全集团授信资源管理，积极组织开展与各金融机构授信对接工作，一方面与金融机构合理确定授信品种和结构，另一方面在全集团范围内合理分配授信资源。下属子公司根植一线市场，积极与当地金融机构对接，积极创新融资品种，并将成熟经验和做法向集团推介，最终形成共同开发、资源共享的管理模式。
信用评级管理。河钢集团以融资管理新体系为基础，实现以河钢集团整体信用评级，获得AAA级资质，提升集团整体在金融界、资本市场等各方面的影响力。再以集团公司高评级带动下属公司的评级，互推互进，互相升华，多数子公司从AA级提升到AA+。
担保管理。按照新融资管理体系进一步明确担保管理规则。担保的路线是上级公司给下级公司担保，即，集团负责为子公司担保，子公司负责为孙公司担保。不允许子公司之间横向提供担保。为防范或有负债风险，未经批准所有单位不得对外提供担保，对非全资的被投资企业必须按照股权比例提供担保。
融资总量控制。为掌控全集团负债融资总量，集团公司以不动用银行贷款弥补企业生产经营现金流为考量，测算集团整体负债规模控制线，进而给每家子公司确定了负债融资总量控制红线。子公司严格执行集团下达的负债融资总量控制红线，未经集团批准，不允许增加负债融资额度。
融资品种管理。为调动集团与子公司两个层面的积极性，充分发挥各融资品种的作用，集团公司对各融资品种的使用做了严格的界定。子公司作为生产经营主体，以流动资金贷款等常规融资品种为主；集团公司作为投资和对外合作责任主体，以直接发债融资为主，同时研究和发挥海外公司融资平台作用，开展海外融资业务。
存量资金管理。为进一步提高资金使用效率，强化资金余额集中管理，在集团层面由财务公司实时归集子公司闲置资金。同时，在子公司和集团总部建立了结算中心，通过内部网络银行实现银行承兑汇票有偿集中。通过以上措施，将各子公司相对独立的小资金池串联成为一个大资金池，闲置资金在集团内部实现高效融通。
（二）运用滚动预算控制和规避资金链安全风险
河钢集团把资金链安全风险分解为融资渠道风险、融资期限风险、融资品种风险和还款时间分布风险等几个方面，这些风险如果防控不到位，将导致企业财务成本升高，甚至危及企业资金链安全。为应对这些风险，河钢集团推行资金滚动预算管理。
在推行资金滚动预算之前，资金预算是按静态方法编制的，每月子公司上报一次预算，集团公司汇总平衡一次。实际资金运行情况，不论是金额还是时间，往往与预算发生较大偏差，每月一次的静态预算不能满足资金调度和保证资金链安全的需要。河钢集团资金滚动预算系统采用了信息化网络版，滚动期限为180天，两级融资管理体系涉及的成员单位同时参与预算编制，系统自动汇总计算，集团总部负责预算平衡。
采用两种方法编制预算，一是录入预算、二是平摊预算。录入预算主要针对融资合同在到期日还款和续贷计划、有固定支付日期的支付项目（如：工资、电费、税款、利息）、新增融资计划。平摊预算主要针对生产经营资金收支预算，一般按月编制，同时在系统内平摊到每日。根据录入预算数据和平摊预算的月份收支数据，系统自动平衡计算未来180天内每一天的资金收支发生额及余额。成员单位根据情况变化至少每周更新一次录入预算数据，每月初补充第6个月的预算数据。成员单位预算数据实时上传，系统自动汇总计算全集团资金预算。为确保预算体系运行的数据质量，在系统内部植入了考核评分模块，对预算编制工作和预算与执行偏差评价计分。
通过资金滚动预算系统的应用，未来180天内每一天的资金预算收入和资金预算支出一目了然。何时有资金余富、何时有缺口，集团总部能够具体掌握，对于资金余富和短缺由集团总部安排调整计划和相关措施，实现未雨绸缪。
（三）严格控制债务融资规模
河钢集团组建初期，是产业升级、淘汰落后和环保改造投资强度最大的时期，融资总量迅速扩张，资产负债率增长到73%，达到了钢铁行业的警戒线。巨额财务费用成为企业发展的沉重包袱，严重制约企业竞争能力。
河钢的融资总量，是指企业从外部获取的生产经营及战略投资的年度融资总量，既包括银行贷款等间接融资，又包括资本市场等直接融资。
河钢集团既具有钢铁行业典型的规模经济特征，为追求规模经济不断增加融资，同时又有其特殊性，即，先有子公司后有母公司，主要的融资主体为旗下的六家钢铁子公司，其产能规模不尽相同，融资需求、体量也各不相同。河钢集团针对成立几年融资增长情况，经过认真分析研究，在保障集团生产经营和战略发展需要的基础上，确定了融资管理刚性控制目标。即以2013年底全集团融资总量及各子公司的融资总量和各子公司的实际产量为基数，确定集团及各子公司融资量控制方法。
子公司融资总量=子公司年度粗钢产量×2013年底吨钢融资
集团融资总量=∑子公司融资总量
在此基础上，河钢集团提出资金管理要坚持“保安全、控总量、调结构、降成本”的总体思路，将现金流管理作为工作主线，确定了融资规模不增加、负债水平不上升、财务费用不升高的阶段性总体要求。加强资金刚性管控，管住资金支付的每个环节，把控制资金的压力真正传递到全体员工，构建低资金保障下的运行新常态。
实行融资总量控制责任制。2014年，把“全年无新增贷款”作为不可触碰的红线，严格控制贷款规模。一是深化财务管理整合，明确主体责任；二是严格控制固定资产投资；三是将控制目标与工资总额挂钩考核。集团上下统一思想认识，同时制定最严格的考核办法，将融资总量控制深入到每一名领导干部，一旦触碰，对相关责任人要追究责任。在操作层面，集团公司掌控全集团每一笔融资合同，每笔融资到期如果续作，须经集团批准；对于新增的融资合同，更要严格履行报批手续，确保融资总量不增长、入账资金有用途。
建立严格的资金定额控制下的生产运营模式。通过资金的严格控制，倒逼子公司开展生产运营模式的创新。从源头上杜绝高价物料的采购和使用，精准测算不同成本的原料配比方案，寻求最优的系统经济效益；加大对“外委、外包、外雇”和流通环节中间商的清理力度，大力削减基本生产要素以外的非生产性开支；实行设备和主要备品备件的全生命周期管理，提高设备完好率和运行效率；停止一切计划外投资项目，把精力转移到提高产线资源配置、品种结构调整和营销服务水平上来。通过一系列生产经营组织方式的变革，企业逐步将高负债经营模式转变为低资金保障下的运营模式。
统一支付名目，严格控制各项支出。在统一费用名目方面，河钢集团汇总各主要子公司意见，本着能够不发生的费用一律不设项目、能够自己干的一律不外委的原则，削减不必要的费用项目，并对每个费用项目核算内容做了详细描述和规定。严格“开支名目”控制是预算管控的第一道关，子公司严格按照集团统一确定的费用项目、资金支付名目编制预算，没有名目的费用和支付项目一律不做预算安排。在此基础上，结合内部银行和两级结算中心，建立以现金流管理为中心，以费用支付项目、支付限额控制为重点，以内部资金交易网络平台为手段的全面预算管理体系。
增加“准货币资金”储备。为确保资金链安全，适当增加货币资金储备是必要的。但是增加存量资金占用，一方面导致融资总量升高，另一方面企业要付出资金占用成本。而“准货币资金”储备既实现了保证资金链安全问题，又规避了融资总量增加和负担资金占用成本的矛盾。近两年河钢集团推出的“准货币资金”储备包括法人透支、超短融两种产品。法人透支是与金融机构协商推出了类似可透支信用卡的一种产品，该产品一般占用银行授信额度，在倒贷资金出现短期困难时，可以随时提款，企业仅支付非常低的额度费用。超短融本来是企业短期债券，该种债券有一个优点，在第一次发行提款后，在注册有效期内可以随时提款。
（四）多措并举，优化融资结构
河钢集团充分发挥上下联动的两级融资体系功能，不断优化融资结构，工作重点包括三个方面：一是拓宽融资渠道和调整融资品种结构；二是调整和优化融资期限结构；三是调整和优化还款时间分布结构。
优化融资品种结构。河钢集团组建之前，融资品种比较单一，主要以银行贷款和贸易融资为主。河钢集团组建后，依托整合和AAA级企业资质优势，在原有融资品种的基础上，不断研究和探索新的融资品种，不断拓宽融资渠道，实现融资品种的多元化。
积极以股权融资优化资本结构。股权融资风险相对小于债权融资风险，且所获资金用途广泛，可以帮助公司降低对银行贷款的依赖程度。河钢集团以“钢铁主业整体上市、非钢资产分板块上市”的思路，推进资产证券化。主业方面，正在启动定向增发工作。非钢方面，整合集团能源、化工、矿产等资源成立新公司，引入社会资本参股。此外，积极谋划相关子公司新三板上市工作，提高企业透明度和规范程度，提升公司信誉和融资能力；
增加企业债券等直接融资的比例。集团成立以来累计发行中期票据295亿元，累计发行短期融资券140亿元，累计发行公司债券80亿元；充分利用超短期融资券单独计算额度和备案发行灵活的资金头寸优势，注册短期融资券50亿元，发行15亿元；
积极与金融机构合作，加大融资租赁的比例。河钢集团成立前融资租赁的比例仅为1.35%；集团成立后，充分发挥集团资产规模优势，与金融机构沟通协作，加大融资租赁的比重；在新建项目中积极推广设备融资租赁方式；
依托集团进出口贸易背景，提高海外融资比例。集团组建前，各子公司独立开展进出口贸易，海外融资量很少。集团组建后，充分发挥集团统一进口平台和海外融资平台作用，加大了海外信用证融资和出口预收款融资比重，每年实现海外融资30 ～ 50亿美金。
调整和优化融资期限结构。企业融资期限不合理，短期占比大、长期占比小，短贷长用现象严重，是大型钢铁企业的普遍问题。虽然短期融资成本低于长期融资成本，但是到期倒贷压力大，倒贷频率高，通常短期融资的倒贷频率是长期融资的6-10倍。为倒贷而储备资金的成本加重了企业负担，大批短期债务集中到期也增加了资金链风险。河钢集团经过几年的研究探索，通过发行中期票据、中长期企业债券和融资租赁及项目贷款等期限比较长的融资品种来置换期限较短的融资品种；通过与各金融机构的战略合作，不断增加长期借款品种的比例，逐步实现长、短期融资结构的合理化。
调整和优化还款时间分布。河钢集团成立前，由于各子公司独立承担还款责任，受规模等因素影响，月份还款额度很不均衡，有些月份倒贷压力不大，但有些月份倒贷资金是平均月份的2—3倍，倒贷高峰期甚至多数挤到季末或年末，时间结构的不合理一般情况下往往令人忽视，而真正引起注意时往往是迫在眉睫了。集团180天资金滚动预算系统上线后，时间结构的不合理清晰地摆在面前。为化解时间结构不合理带来的财务风险，河钢集团从调整融资渠道和融资品种等多方面入手，采取提前偿还、协商展期、品种置换等多种方式提前安排调整方案，历经两年左右的时间基本实现了月份倒贷任务平滑分布。
（五）降低融资成本
融资管理的核心任务，一是要满足企业生产经营和发展的资金需求；二是要最大限度地降低企业融资成本。控制融资规模有助于降低融资成本总额，优化融资结构有助于降低负债融资在时间、成本上的压力，都对降低融资成本有直接和间接的作用。此外，河钢集团重点围绕降低融资利率采取了一系列措施。
构建新型银企关系。河钢集团充分发挥整合优势，先后与多家金融机构签署了“总对总”的战略合作协议，积极推进新型的银企合作关系。基于河钢集团庞大的产业链资源，积极寻求与金融机构创新合作。随着金融行业竞争的不断加剧，金融企业必须不断创新金融服务，不断推出创新融资产品。河钢集团深刻认识到集团及所属各单位以及与其关联的上、下游供应商、客户共同构成一个庞大的贸易商圈，整合这个庞大贸易商圈的金融需求，不再被动接受金融机构固定制式的合同或协议，并主动代表这个庞大贸易商圈参与金融产品设计，建立与金融机构的新型合作关系，同时一定要争取到金融机构给予的最优惠利率。
以河钢商圈为依托充分利用多种企业金融工具。除利用财务公司、控股证券公司盘整企业资金外，河钢集团借助香港融资平台、自贸区融资平台，建立起企业内部金融工具。借助银行金融服务通道建立跨境双向资金池、银行票据池等为企业量身服务的外围金融工具。企业金融服务工具与企业商圈紧密结合，积极推进河钢集团互联网贸易、物流和金融服务体系，通过仓单质押或者托盘等形式，为河钢商圈企业提供金融服务支持。依托河钢大商圈交易背景，扩大商圈融资授信规模，降低企业及上下游客户的融资成本。
灵活采取融资利率对策。一是结合当前金融市场利率情况，针对不同的融资品种，逐笔合同进行研究，确定利率方式，即：在确定利率上行时采用固定利率方式；在利率政策不稳定时采用浮动利率方式；在无法确定利率政策时采用固定加浮动利率方式。二是对资本市场货币资金流动性进行充分研究，选择最佳时机发行中票、短融及超短融。三是在金融机构利率下行阶段，主动与银行探讨研究，用低成本融资置换原有的高成本融资，有效节省融资成本。四是针对企业外币融资，我们积极与金融机构对接，时时掌握汇率、利率变化情况，做一些直接利率掉期、外币货币的交叉互换、远期售汇锁定等外币债务保值方案，有效规避利率、汇率风险，降低融资成本。
设定融资合同利率控制线。河钢集团一直执行严格的融资利率审批制度，在不同的宏观经济发展阶段，结合行业发展趋势制定不同的利率标准，集团所属子公司均不能突破集团控制的融资利率水平。在相同的金融环境下，如果某家子公司脱离集团统一控制标准，必然搅乱全集团范围内的融资成本控制政策。对于脱离集团统一控制标准的单位，发现一次，严肃处理一次。通过合同利率管理，实现全部融资合同利率控制在集团统一设定的范围内。
（六）建立集团大资金池，减少资金占用
组建结算中心和内部网络银行。河钢集团首先在总部组建结算中心，所有在石家庄的部门、子分公司不再设置出纳、费用报销和资金收付等岗位，所有涉及资金收支的业务统一到结算中心办理。各子分公司继续保持独立核算，收款业务委托结算中心办理，增加内部银行存款；付款业务委托结算中心办理，减少内部银行存款。通过结算中心和内部银行的运行，将全部资金归集到集团总部。同时，所有对外支付业务通过结算中心办理，增加了透明度和审核把关作用。总结集团总部结算中心运转的成功经验，把这种管理模式复制到各子公司，在唐钢、邯钢、承钢、宣钢所在地建立区域结算中心，取消其各子公司下属单位的资金收付职能。同时，河钢集团启用内部网络银行系统，集团内部经营单元之间产品、服务交易，全部通过虚拟货币结算，并通过内部网络银行系统完成虚拟资金交割，内部交易不再动用外部货币。
建立集团整体票据池，盘活处于“睡眠”状态的存量票据资金。钢铁企业产品销售、物资采购采用银行承兑汇票结算的比重较大，企业库存银行承兑汇票除用于对外支付货款外，一般要持有至到期或贴现。而这些滞留的银行承兑汇票往往成为处于“睡眠”状态的存量资金。如何盘活这部分资金，河钢集团采取了一系列措施。最突出的是与商业银行合作，依托其遍布各地的分支机构，并结合集团内部网络银行系统，建立集团统一的票据池。集团母公司建立票据池的母池，各子公司在当地分别建立票据池的子池，各子池可独立运行，又可与母池联通，并实现母池与子池授信额度的自由划转或切分。子公司持有的银行承兑汇票质押入了子池，同时也就等于入了河钢集团整体票据池。河钢集团内部所有子池单位均可以就地以集团整体票据池质押额度为前提，办理短期融资、对外签发新承兑汇票等业务。“睡眠”状态的银行承兑汇票实现盘活，见图2。
（七）提高信息化水平，为融资管理提供支撑
河钢集团在融资管理信息化方面，动态监控集团资金流转， 建立事前预防、事中监控、事后考核的信息化管控体系。这个体系主要包括四个系统：
资金管理基础信息系统。从集团总部和子公司两个层面搭建统一的信息管理系统，将原先分散的融资总量、授信资源、担保、资金余额和利息支出等基础数据信息网格化、模块化，通过信息系统实现全集团数据实时录入，统一汇总分析，强化了资金管理基础工作。
票据管理信息系统。票据管理以前一直都采取各子公司分散保管的模式，尤其是钢铁企业的业务结算带来大量银行承兑汇票流转，考虑到票据的背书、交割、到期托收等现实情况，河钢集团采用集团—子公司两级联动体系，结合集团统一票据池运作模式，分别在集团总部和各子公司搭建票据管理系统，并在系统间搭建信息传输通道，实现系统数据的实时交换，以票据为载体的内部流通不再通过实物交割，全部通过信息化手段完成。
银企直连现金管理系统。各子公司的资金流转主要依托于当地的金融机构，银行账户分散，数据信息收集繁琐，各子公司资金的流转也因分散的账户而难以监管。河钢集团通过与第三方专业软件公司合作，搭建基于互联网的银企直连现金管理系统，将集团总部和各子公司在多家银行的账户有机整合，打破银行间的数据沟通壁垒，实现银行存款信息一体化的系统应用。系统实时获取分散在各银行系统中的账户数据信息，并通过系统直联渠道，向银行传递账户交易指令和接收反馈信息。同时，与企业ERP系统直联对接，实现一体化系统运作和数据交互。在银企协定和系统设置的前提下，可自动进行集团内部同行或跨行资金归集和下拨的操作，使集团资金集中管理更加高效和智能化。
内部网银交易系统。按照商业银行的网络银行交易规则，结合集团资金结算中心的运转模式，分别在集团总部和各子公司建立内部网银交易系统，并实现集团与子公司两级系统联动，在系统内部为各往来单位开立虚拟结算账户，所有内部往来交易均以虚拟化货币结算，内部关联交易不再占用真实货币资金。内部网银系统已经成河钢集团大资金池统一运作的关键枢纽。
三、大型钢铁集团优化资产负债结构的融资管理效果
（一）融资规模得到有效控制，融资结构进一步优化
通过以优化债务结构为主的融资管理，河钢集团彻底摒弃高盈利期形成的思维定式和传统管理模式，依赖外部“输血”的高负债经营模式得到根本扭转。2014年末吨钢负债4841.34元，比2013年末吨钢负债5040.64元降低199.3元，降幅3.95%；融资总量比2013年度净降低30亿元，遏制了以往年度平均每年升高240亿元的趋势，实现同口径降低融资总量270亿元，2015年6月末，又实现比2014年度再降低25亿元。负债融资规模逐步接近理论负债规模，资金链风险显著降低。控制融资规模完全建立在保证企业生产经营和发展建设资金需求的基础上，同时，所有到期贷款全部按期归还，从未发生过违约记录。
通过上下联动的两级融资管理，河钢集团总部与各成员企业协调配合、相互促进，形成了一个有序的新型融资管理系统。集团层面与子公司层面之间实现目标协同、组织协同和方法协同，实现了财务资源的统一管理。有效发挥了资源整合优势、共享优势和协同优势，使效率和风险达到了最优组合，融资结构得到明显改善。融资渠道和融资品种全部拓宽，与金融机构建立了新型战略合作伙伴关系；融资期限结构得到进一步优化，风险控制能力进一步增强，2014年末短期借款比重由70%降低到50%，长期借款比重由18%上升到30%；直接发债融资比重由12%上升到20%；融资还款时间分布实现平滑，资金链安全得到保障。资产负债率下降0.02个百分点，总资产周转率上升了0.08个百分点。
（二）融资成本进一步降低，财务费用得到有效控制
通过实施优化负债结构的融资管理，河钢集团逐步适应“三期叠加”的外部环境，积累了贸易与金融相结合的新经验，从依赖银行“输血”、忽视融资成本，转向严格控制财务成本、实施财务管理创效。2014年实现营业收入2806亿元，利润总额11.28亿元，同比分别增长12.33%、268.63%。2014年在钢铁行业财务费用同比上升20%的情况下，实现利息支出与2013年持平，当年实现融资管理创效25亿元。
（三）推动了企业发展方式的转变
首先，严格的融资规模控制，促使各子公司彻底摆脱了长期“依赖集团和贷款输血”的经营惯性，建立起资金高效利用为核心的生产组织模式，存货周转率、资金占用额等指标达到历史最好水平，生铁成本比行业平均水平低60元/吨；2014年以来共依法依规清退各种外雇人员两万余人，减少“外委、外包、外雇”和中间商累计降低非生产性开支近40亿元。
其次，对负债规模的控制，以及严禁增加产能的投资项目，倒逼子公司从依赖融资扩张规模，转向聚焦产线创效，通过释放装备潜能和优化品种结构来提升企业效益。目前集团高附加值品种钢比例达到44%，汽车板、家电板产量同比增长超过70%，2015年8月份钢材综合售价同比提升160.39元/吨。
再次，积极利用股权合作方式，在基本不增加融资的情况下，实现低成本的产业链垂直收购。河钢集团以相对控股形式收购海尔特钢，低成本介入全球大型家电龙头品牌产业链，占据了成熟的营销渠道，加速从钢铁制造商向家电服务商的转变。
参考文献：
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[4]肖培芝，胡建军.集团公司货币资金控制模式的研究[J].经济技术协作信息，2009（26）：65- 65
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更新时间：2025/3/24 13:43:21