| 标题 | 浅谈CFO的素质与能力要求 |
| 范文 | 毛淑佳+肖婧 摘要：在现代企业管理中，CFO的地位和作用日益突显，这就需要其不断提升自身的综合素质与能力，积极应对公司发展过程中出现的困难和问题，促进公司又好又快地健康发展。本文指出，作为CEO的战略合作伙伴、公司决策的制定和执行者，CFO从“幕后”走到“台前”，需要提升“八大”素质与能力。关键词：首席财务官 素质 能力 中图分类号：F203.9 文献标识码：A 在现代企业中， CFO在制定公司战略、投融资决策、规范财务管理、防范和化解财务风险及为公司运营提供财务支持等方面的作用日益明显，这就需要CFO不断提升自身的综合素质与能力。 一、持续学习能力 财务会计专业知识的更新，经济法律法规的调整，公司内外部环境的变化，管理体制、方法和工具的不断创新，迫切要求CFO树立终身学习的理念，具备持续不断的学习能力。 CFO要胜任职责，必须具备“T”字型的专业知识结构，对专业知识的学习和掌握必须在深度和广度上下功夫。一方面，CFO对本领域专业知识的掌握不能停留在会计方面，而是要有相当的深度，应当精通财务、会计、审计、税务和投融资等方面的专业知识；另一方面，由于CFO主管公司对外投融资、兼并、合资、资产抵押、资产处置、缴纳税款，参与公司上市、债券发行、重大经济合同起草和签订，处理公司与其他单位经济法律事务，协助外部机构对公司审计的评价等。因此，CFO必须拓展自己的知识视野，全面熟悉经济法律知识和公司管理知识。 机遇总是青睐有准备的人。CFO处于公司的重要管理岗位，日常管理工作繁忙，必须讲究学习方法，提高学习效率。在学习途径上不能局限于参加有关考试，拿到各种证书。要坚持结合实际工作进行学习，并做到学以致用，不断提高自己的专业胜任能力。 二、敏锐洞察能力 CFO的工作必须天天和各种数字（包括财务和非财务数字）打交道，但CFO不只是与数字打交道，更不只是与财务数据打交道，只与数字打交道的CFO，只能说是一个“账房先生式”的CFO。一个优秀的CFO，必须永远是一个头脑冷静、对数字高度敏感、不断总结过去、实践今天和思考明天的人。公司的所有成果最后都在财务上反映出来，这种成果既包括公司的绩效，更包括公司潜在的风险和危机。公司破产绝大部分原因是经营不善或财务风险引起的，CFO必须从实践中长期积累的对数字高度的敏感经验出发，从财务数据中发现公司管理中的隐患和未来发展趋势，凭借丰富的财务管理知识和敏锐洞察力，对公司的整体经营状况洞若观火，从公司战略高度提出公司今后的发展方向及财务战略、财务计划和预算等具体的意见和建议，及时预测、防范和化解公司的财务风险和经营危机。 三、协调沟通能力 在现代企业管理中，CFO已开始从“幕后”走到“台前”，因此，需提高以下三个方面的协调沟通能力： （一）提高财务内部的协调沟通能力。CFO在公司内部财务团队的协调沟通能力主要体现在三个方面：一是要善于和虚心听取财务会计人员的意见和建议；二是协调会计核算、财务管理和投融资管理等不同职能岗位之间的关系，保证财务团队高效运行；三是要通过沟通、培训等途径，提高财务人员对公司财务战略和财务目标的认同感，使其更好地服务于公司财务战略和目标。 （二）提高财务外部的协调沟通能力。财务外部的协调沟通对象包括公司内部业务部门和公司外部有关部门。在与公司内部其他业务部门协调沟通方面，CFO要把财务部门由公司运营信息的搜集者与提供者转变为这些信息的解释者和咨询者，为业务部门提供更多决策支持和信息分析。在与公司外部有关部门的协调沟通方面，CFO要积极主动地与工商、税务、银行、债权人、债务人、政府有关部门保持良好关系，及时获取有关法律法规和政策信息，高效互动。 （三）注意协调沟通方式。沟通中最重要的原则是要用非专业语言将财务会计中深奥专业的理论和术语表达出来，让非财务专业人士能够及时了解公司财务战略和财务目标，实现有效的沟通。CFO的沟通协调能力还集中表现在公司出现某种异常财务问题或突发状况时，CFO要及时地与其他部门的人员进行沟通，取得其他业务部门的积极配合。 四、战略谋划能力 CFO不仅要充当高级管理层的助手和参谋，而且要成为公司战略决策层的重要组成部分，以一种真正的战略伙伴关系与公司CEO一起制定公司发展战略，为公司的长远计划和战略提供预测性的财务数据分析和财务服务支持，并对战略决策中涉及财务方面的问题发表意见。CFO谋划战略能力主要体现在三个方面： （一）战略分析能力。即对宏观政策、产业发展、金融市场敏锐的嗅觉和分析判断能力。CFO的作用还在于应成为公司在市场上的触角，并对市场变化和政府调控的影响非常机敏。CFO作为价值管理的设计者，应具有战略性的思维，善于利用财务分析技术对市场、生产、销售等多方面进行专业判断和宏观决策。 （二）战略选择能力。公司战略确定后，实现战略的道路可能有很多条，那么，如何在多种方案中选择一种最适合公司的方案，往往是一个棘手问题。CFO应有较强的战略选择能力，应利用自身专业知识和经验为公司选择一条资源耗用少、风险低、易于操作控制的战略实现道路。 （三）战略控制能力。公司战略实施方案选择后，如何更好地将所选定方案实施，战略控制就成为关键所在。CFO要能按照既定的财务计划目标和明确的标准对企业的财务活动进行监督、检查，最大限度地发挥企业资源的使用效能，确保公司战略的全面实现。 五、分析预测能力 单纯的“数据”和复杂的财务报表对于CFO来说并不是最具核心价值的。作为CEO的战略合作伙伴、公司决策的制定和执行者，CFO的核心价值是基于对“数据”的分析和预测，并转化为对商业决策有价值的“依据”，即有助于公司决策的有用信息。实现CFO职责的根本途径就是要帮助公司决策者和执行者完成从“数据”到“信息”的过程。 可以说是技术与管理变革的相互作用，将CFO的角色由幕后推到台前。在瞬息万变、日益复杂的商业环境中，CFO每天要面对海量的数据，熟练地利用IT技术是CFO不至于陷入庞杂数据的有效手段。CFO之所以要在信息系统上付出大量的时间和精力，是因为CFO要胜任CEO的战略伙伴的角色，为决策提供充足的依据，就必须要从海量数据中找到并加工、处理这些数据，然后将它们分别按照需求传递给公司中需要“数据”的人，使之成为对公司决策真正有用的“依据”。因此，CFO必须借助先进的IT工具来提高处理、加工数据的能力和效率，从而提高分析预测能力。 六、灵活应变能力 由于CFO经常面临来自业界内部及外部世界的诱惑以及国家法规与企业利益相对立的挑战，如果CFO在方式方法过于注重原则，会影响公司的财务战略、财务决策在公司内部的顺利实施；如果CFO在处理公司重大财务事项上过于灵活，又可能会置国家法律法规与广大股东的利益于不顾。作为CFO，应该清楚地知道自己角色的定位：不是为董事长或CEO某个人打工，而是为全体股东服务。CFO的薪水是全体股东赋予的，而不是哪个个人的恩赐。所以，CFO要在自觉维护国家利益和职工利益、履行公司社会责任的前提下，坚持原则性与灵活性相结合，帮助公司最高管理层实现为公司创造价值的目标。 在实际工作中，财务部门是一个直接关系到公司每个人切身利益的部门，很容易成为众矢之的。这就需要CFO站在公司的战略高度，认真把握好财务工作中的原则性和灵活性，如在公司内部管理和费用控制上，CFO要绝对坚持原则，强调规范；又如涉及公司重大资金支出或项目运作上，CFO必须根据公司的决策机制，要坚持自己的原则，要求老板召开董事会，并及时向全体股东披露重要信息、不能让步。对于那些不违反法律法规、不涉及公司重大原则的事项的处理，在充分的理解和沟通下，CFO在方式方法上应当灵活处理、积极配合。 七、语言表达能力 荀子曾曰：“口能言之，身能行之，国宝也”。现代企业的CFO，必须具备较强的语言表达能力。在向股东会、董事会和管理层汇报财务工作的时候，能够抓住重点、分清主次、言简意赅，充分运用自己的专业知识阐明财会业务的精髓、要点，以利于领导分析、决策。在与财政、工商、税务、银行、保险等部门打交道时，好的口才有助于相互之间的交流和沟通，取得对方的理解和支持。每当处于经济利益调整和分配的关口，CFO很容易遭到领导的责难、同事的非议、员工的误解，这时候怎样利用自己所具有的语言天赋来恰到好处地阐述制度、表明观点、说明事实、表达情感，既维护会计工作和《会计法》的严肃性，又达到消除误会、化解矛盾的目的。CFO兢兢业业、甘当老黄牛的精神虽然值得称道的，但CFO不该总是默默无闻，应该在日常的言谈话语中广而告之，广泛宣传自己和自己所从事的工作，让别人了解你的工作、理解你的辛苦，从而获得他人真诚的关心和帮助。没有良好的口头表达能力，就谈不上与公众的沟通，形象塑造也就无从谈起。 八、团队凝聚能力 一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。CFO必须拥有一个高效的财务团队，在公司财务内部发扬团队精神，增强团队凝聚力。CFO作为公司财务团队的负责人，首先，要做好表率。群雁高飞头雁领。CFO无论在业务学习和钻研上，还是在业务能力和事业进取心方面，都应成为财务团队成员的学习的榜样；其次，要主动关心。在工作上要充分调动团队成员的积极性，发挥他们的主观能动性。团队是由不同经验、不同学历、不同层次的人员组成的，CFO要善于团结每一个人，并把他们安排到适合自己的岗位上去，做到人尽其才；在人才培养方面，要积极鼓励他们加强自身业务学习，在学习时间、经费上为他们提供必要的保障，促进团队成员在专业上的成长。在公司待遇上，要为他们积极争取应得的利益，在生活上要努力为他们排忧解难。再次，要敢于承担责任。当公司财务管理过程中出现问题和差错时，CFO应当主动承担责任，而不是把责任推卸给团队成员。 参考文献： [1] 岳凤霞，王耀忠.国际金融危机影响下我国CFO职能转变研究[J].河北科技大学学报（社会科学版），2010（01）：07. [2] 张春光. 放手：CFO转变为CEO的关键——访英格兰及威尔士特许会计师协会总裁迈克尔·利泽[J].新理财，2007（7）. |
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