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标题 大型国有跨国企业人才开发体系创新研究
范文 吕功训+王仲才



摘要：90年代初中国石油集团公司走向海外，历经二十余年，中国石油海外油气业务规模迅猛增长，已经基本建成中亚、中东、非洲、美洲、亚太等五大油气合作区，完成了全球戰略布局，形成了中亚天然气、中俄油气、中缅油气及海上LNG四大跨国油气战略通道格局，在全球35个国家经营运作着91个项目，全球雇员超过56 000人，其中中方员工4900人。2015年海外油气作业产量当量达到1.38亿吨，权益产量当量达到7202万吨；截至2015年底，海外累计投入1174亿美元，累计回收803亿美元。然而快速的规模化增长，导致在人才培养上出现了“国际公司国内化”的问题，在队伍建设上存在着“自带队伍闯世界”的现象，在员工职业生涯上也存在着设计缺位，员工与企业共同发展在一定程度上表现出不协调、不可持续。
“十二五”初期，公司提出了“人才强企”战略，建设能够满足跨国经营发展需求的国际化人才队伍，创新构建国际化人才发展体系成为摆在公司面前的一个重要课题。21世纪后，伴随着信息化浪潮，互联网+、大数据、O2O纷至沓来，网络以前所未有的力量影响着人们的工作和生活。同样，互联网、云技术也给企业国际化人才开发带来了无限可能。公司基于信息化创新构建的海外人力资源共享服务体系，也极大地推动了人才发展体系的建设。
关键词：跨国企业 人才开发 高端国际化 人才队伍 体系构建中图分类号：F425 文献标识码：A
中国石油天然气股份有限公司海外勘探开发分公司（简称公司）是代表中国石油天然气集团公司（CNPC，简称中国石油）、中国石油天然气股份有限公司（PetroChina）负责海外油气投资业务的专业分公司，归口运营与管理中国石油海外勘探开发、长输管道、炼油化工、油库及加油站等海外投资项目。自1993年实施“走出去”战略以来，中国石油积极开拓海外市场，经过二十多年的发展，已经成为国际油气合作中举足轻重的力量和受资源国、国际油气公司尊重的合作伙伴，实现了规模与效益、速度与质量发展的统一，为保障国家油气供给安全做出了积极的贡献。截至2015年，已在全球35个国家，管理和运作着91个海外油气合作项目，建成了海外五大油气合作区；海外累计投入1174亿美元，累计回收803亿美元。
在此过程中，公司适应海外业务的发展需要，以实现企业和员工的共同发展为目标，着力打造国际化、职业化、市场化的人才队伍，不断创新发展，构建了“协调开放、全球共享”的国际化人才开发体系。
一、跨国企业人才开发体系创新构建的背景
（一）支撑海外油气业务发展的战略需要
海外战略需要人才队伍协调发展。海外油气生产运营管理与国内相比，投资环境复杂，经营风险高，需要科学制定并实施发展战略，加强投资与运营管理，注重风险防控，在谋求较好投资回报的同时，实现与资源国、合作伙伴等利益相关者的互利共赢。壳牌、BP等大型国际石油公司一直掌握着国际油气市场游戏规则的制定权和话语权。中国石油国际化经营与西方大型油公司相比起步较晚，在过去二十多年里，作为国际化经营的后来者，不断熟悉并掌握国际游戏规则，逐步提升话语权，努力在协调发展中适应国际石油经济的飞速变化。
随着公司业务和体量的快速发展，传统的人才开发体系与国际化发展战略及规模难以匹配，国有企业在计划经济和国内市场环境下建立的旧有人才观无法满足现今飞速发展与变化的国际化、市场化竞争。归根到底，市场条件下企业的竞争取决于人才的竞争，人才是推动公司战略目标实现的必然选择。因此，在赶超国际先进石油公司的过程中人才队伍的规模、质量和结构应与公司发展战略目标相适应、相协调，人才开发体系及相关配套机制的构建越来越重要，成为大型跨国企业发展的核心竞争力。
（二）实现国际合作与多元融合的需要
跨国经营需要树立开放的人才观。自1993年实施走出去战略以来，中国石油海外业务从零起步到与国际油公司比肩仅仅用了二十多年的时间。随着公司业务规模的迅速扩大，外籍员工和本土化员工的数量不断增加，公司与其他合作伙伴的各种业务往来越来越频繁，特别是与资源国政府、社区、合作公司及雇员的互动也越来越多，人才队伍的国际化、市场化、多元化趋势日益明显。能否通过人力资源开发与管理创新推进多元文化背景下的特色国际化队伍建设，促进稳定融合的油气合作关系，在很大程度上决定着公司国际化经营发展的成败。
中国石油“走出去”战略的实施是以合作共赢为目标，海外油气业务人力资源开发与管理的创新与实践也同样遵循着与国际业务相同的发展规律。在全球人才市场竞争条件下，不断创新开发与管理模式，充分发挥自身比较优势、促进合作融合，不断加大对资源国人才的培养和员工本地化力度，逐步建立起了与业务发展相适应的多国、多肤色、多语言和多元文化的人才队伍和相应的管理体系。
（三）顺应人力资源开发与管理的发展趋势
知识经济时代召唤人力资源管理创新。技术更新速度加快以及融资方式的多样化，使得企业间的竞争由产品经营竞争发展到资本经营的竞争，再逐渐发展到智力资本经营的竞争，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。人力资源管理正遭受到前所未有的来自经济全球化、信息网络化、人口老龄化、教育在线化、工作方式异地化、组织发展速度与变革力量等等的挑战和冲击。同时，企业组织的网络化、扁平化、灵活化、多元化和全球化，促使企业人力资源管理在管理目标、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求等方面都发生了新的变化。苹果公司以无纸化人力资源管理系统而闻名；惠普公司因为其全球共享化人力资源管理系统而著称。人力资源管理由过去的人事管理，步入了科学化、专业化、技术化的人力资源“共享管理”与“互联网+”时代。在线运营与共享服务等理念更多地被应用到现代人力资源开发与管理等方面，适应石油行业迅猛发展的需求，建立跨地域、跨文化背景的多元人力资源管理体系是当前人才开发与管理的必然发展趋势。
中石油海外油气业务经过二十多年的发展，目前油气合作项目已经遍布五大洲三十多个国家地区，与之相适应，人才队伍规模平稳增长，素质不断提升。截至2015年底，海外油气业务共有中外方员工56000人，其中中方员工4900人。总体而言，公司人才队伍具有地域分布广、文化程度高、国际化程度高的特点，中石油海外业务形成了具有自身特色的国际化人才管理体系。但是，受地域、队伍结构等客观因素影响，难以展开系统化、标准化的人才队伍统筹建设与管理；各地区公司、海外项目、资源国之间人力资源配置与管理参差不齐；对于人才开发需求与配置等因素的差异化分析与针对性不够。基于上述问题挑战，公司采取更加国际化、多元化、网络化的开发与管理方式，创新构建了“协调开放、全球共享”的人才开发体系，支撑了中国石油海外油气业务的发展与壮大。
二、跨国企业人才开发体系创新构建的内涵及做法
在长期跨国经营实践中，公司以企业和员工共同发展进步为目标，通过打造国际化人才队伍、生态化学习环境、个性化职业生涯和共享型管理系统，构建“协调开放、全球共享”的人才开发体系。在队伍建设方面，放眼全球，以共享、国际、市场的理念搭建多元化的人才保障体系；在人才培养方面，立足企业自身，以线上线下互为补充，营造循环可持续的学习生态环境；在人才使用方面，突出竞争与绩效，打造全球化竞聘平台，为人才与企业共谋发展创造公平机会；在管理保障方面，勇于改革创新，以共享服务、交流轮换和全球薪酬福利激励机制畅通人才成长发展通道，盘活存量人力资源。主要做法如下：
（一）以开放理念加强队伍建设，搭建人才保障体系
国际油气合作的基本模式是基于不同类型石油合同的合资或合作模式。在项目的执行上，根据合资合作协议规定，一般采取单一股东（伙伴）独立或牵头作业或各股东联合作业的方式进行。为在确保本方投资利益的基础上促进合作共赢，各合作方都需要建立公司总部的战略决策及支持服务团队、合作前方的快速响应团队，同时在合作机构及合作项目内部需要成立联合机构及项目运作团队。其中后者包括各合作伙伴根据合资（合作）协议派驻到联合机构工作的外派雇员（Secondee）及直接雇员（Employee）。公司总部工作人员、前方的中方机构人员及中方派驻到合作机构中的Secondee统称中石油雇员，包括中方人员和国际雇员。中国石油海外油气业务的队伍建设依托集团内部雄厚的人才优势，并不断扩大市场化和国际化步伐，推进合作机构员工本土化水平，逐步形成了具有鲜明国际化、市场化和多元化特点的人才保障体系（见图1）。
为科学指导海外人才的选拔工作，公司开发了“五要素”国际化人才素质模型（Competency Model），包括思想素质好、业务能力强、外语水平高、环境适应快、身心状态佳等5个维度14项具体评价指标。在此模型的基础上，分别针对中石油系统内人才、市场化人才、毕业生和留学生接收开发设计了规范的选拔及评价规程。
1. 系统内调配保障海外基本用人需求
中国石油立足国内发展海外，始终把员工队伍建设放在首位，高度重视国际化人才的培养，营造了“举全集团之力发展海外业务”的良好氛围。中国石油集团公司内部人员调配是海外油气业务用人的坚强保障。中国石油“走出去”之初，集团公司从所属国内单位抽调精兵强将组成海外项目管理团队，海外油气业务运作过程中这一形式不断完善，目前形成了行政调配高级管理人才、系统内借聘海外发展急需的中高层技术及管理人才和对口支持基层骨干人才的完善保障体系。另外，公司每年接收一定比例的毕业生和留学生，培养重点骨干人才，优化队伍年龄结构和专业结构。
2. 市场化配置满足紧缺急需用工需求
随着海外油气业务的迅猛发展和业务领域拓展，海外用工与传统劳动关系的单一性、标准性和恒定性相比，用工需求的专业化、用工形态的弹性化更加明显，完全依靠集团公司的人才供给方式已经不能满足海外用人需求，特别在高端商务、非常规油气业务等领域。为此，公司不断加大人才使用的市场化趋势，社会招聘、第三方劳务派遣、业务外包等专业化、弹性化用工形式日趋成熟完善。通过社会招聘，公司面向国内外高端人才市场引进了大批海外油气业务急需的高层次商务及紧缺专业成熟人才；通过第三方用工，建立了海外钻井及工程建设监督人才队伍；通过将大量的行政事务性业务外包给北京市成熟人才市场，推进了公司职能专家型机关建设，提高了公司机关的战略管控能力和行政事务性工作的集约化、标准化水平。
近期，公司为加强人才使用的市场化方向和去行政化力度，积极试点推进职业经理人。公司拟先在业务相对独立、工作目标明确、绩效考核易于完善的领域设立职业经理人，取得初步成功经验后，再逐步推广到海外项目CEO等高端业务岗位。职业经理人试点坚持市场化方向，与目前基于行政职务级别的官僚体制脱钩，给予职业经理人充分的用人自主权、预算范围内的资金使用权和授权范围内的业务决策权。逐步完善各项配套制度，以绩效考核决定职业经理人的收入和去留。在面向市场外部引进职业经理人的同时，加强内部培养，建立现有经营管理者与职业经理人身份转换通道。
3. 面向国际市场引进高端国际化人才
国际雇员是国际油气合作舞台上活跃着的重要成熟力量，他们语言娴熟、视野开阔、熟悉国际规则、专业水准高，往往成为各合作伙伴竞相招揽的对象。公司通过国际高端市场直接招聘和将优秀当地雇员转化国际雇员等途径，培养了一支业务熟练、认同中国石油企业文化的多肤色国际雇员队伍，作为中石油的Secondee，在联合公司体现着中石油的利益和风采。公司在伊拉克的哈法亚项目、厄瓜多尔的安第斯项目、印度尼西亚项目为国际雇员引进使用树立了典范。
案例：哈法亚多元化国际员工队伍建设（員工国际构成见图2）。哈法亚项目的油田设施全部位于伊拉克。伊拉克常年战乱，政治局势动荡，恐怖主义猖獗，国际人才尤其西方高端人才对伊拉克望而却步。经过5年的努力，项目在油田作业区建立了严密的安保体系，为员工提供了相对舒适的工作和生活环境。项目凝聚了一支由中方派遣员工、国际雇员、当地雇员组成的精干高效的国际化人才队伍，为把哈法亚项目打造为一流的国际石油合作典范提供了坚实的人才支撑。截至2015年底，哈法亚项目拥有来自36个国家的中外方员工1578人，其中国际雇员389人。哈法亚项目充分利用迪拜发育良好的劳动力市场，建立完善招聘业务流程，由多国籍专业人员组成面试小组，由招聘专员进行职业性格测试、背景调查和薪资谈判，充分利用实习期考评，及时清退不合格人员；建立了一套与国际接轨、具有一定竞争力的薪酬福利体系，既通过一般水平吸引中东、南亚、东南亚、东欧、北非和南美的高素质人员，又通过个别协商的方式招揽了来自英国、加拿大和美国等西方发达国家的高端人才。
4. 资源国雇员构成联合机构主体队伍
海外业务员工本土化是国际惯例，是多赢的选择。一方面，资源国为本国公民就业和培养自己的石油人才需要，普遍对外来人员的劳务许可采取严格限制；另一方面，本土化员工熟悉当地法律、没有外籍员工的语言门槛、安保成本较低，本地雇员一定是联合机构员工队伍的主体。同时为促进合作共赢，各合作伙伴都在合作协议中承诺促进当地就业和培养当地石油人才。公司在有效保障海外油气业务运营的同时，培养了大批当地石油人才，苏丹、乍得、尼日尔等很多国家石油行业的领军人才大部分都是在与中国石油的合作中成长起来的。
5. 国际并购中的人力资源整合
在海外业务发展过程中，企业并购占有较大的比例。国际并购业务中留住企业核心人才是决定并购后企业能否传承科技、管理、文化优势，实现可持续发展的关键，也是人才队伍建设的重要来源。在多年的海外油气业务发展过程中，公司形成了一套完善的国际并购业务人力资源尽职调查（Due Diligence）和系统整合的流程规范。
案例：哈萨克斯坦PK项目并购的人力资源整合。公司于2005年成功收购了哈萨克斯坦石油公司（PetroKazakhstan Inc.，以下简称PK公司）。这是当时中国企业走出国门第一大单笔投资项目和第一个大型上市公司整体并购交易，也是2005年全球能源业第二大企业并购案。
中国石油在前期进行详尽尽职调查的基础上，进行了战略、人力资源、财务、项目和技术、业务流程等方面的整合。人力资源整合是其中一项非常关键的事项，主要内容有五个方面：
一是组织机构整合。将原设在英国伦敦的公司总部及加拿大卡尔加里的管理职能调整到阿拉木图，实现管理前移，加强总部对各业务板块的管理控制及板块之间的分工协作。在此基础上，迅速更换管理层，掌握公司控制权，尽可能采取怀柔政策留住关键岗位人员，除了从母公司引进高端技术及管理人才，强化管理控制力以外，还大胆吸收及提拔优秀外籍和当地中层经理进入管理层。
二是薪酬政策整合。将原PK公司松散的薪酬政策统一集中梳理，建立市场化的薪酬体系，在系统分析对比哈国石油行业工资福利现状及趋势的基础上，增加了员工医疗保险。
三是构建职业发展通道。完善招聘政策、培训政策，做好人力资源开发和员工职业生涯设计，提高员工的认同感，稳定人才队伍。
四是构建业绩导向激励体系。通过员工业绩评估系统落实到每一位员工，设立总裁奖，为优秀员工提供到中国参观学习的机会。
五是文化整合。首先做好多元文化异同研究，通过全方位的沟通和宣传、积极组织跨文化培训，促进中、哈、西多元文化快速融合；其次在对企业文化进行重塑和创新的探索中，积极倡导和实践“相互欣赏、享受工作”的理念，培育共同价值观，继承、融合和创新企业文化，强化员工对企业的归属感、荣誉感和忠诚度。
（二）以创新思维营造学习生态圈，培育人才队伍
在协调开放的人才观指引下营造充满内在活力的生态化学习环境是队伍素质整体提升的新思路。伴随着信息时代的来临，无所不在的互联网使在线学习成为可能，基于信息技术创新营造的“学习生态圈”展现出了旺盛的生命力。该生态圈以每一名员工个体为基本单元，由系统平台、师资力量、课程知识、制度流程等构成了学习支持系统。
1.以E-LEARNING平台为学习生态圈提供网络化环境
为了解决召集难、分享难、针对性不足等传统培训的客观难题，给分布在全球各地的海外员工提供“随时学、随处学、随心学”的易学环境，公司建设了E-Learning平台（见图3）。平台突出“组织管理工作化、学习推动运营化、学习参与趣味化、评估改进数据化”的“四化”原则，移动端以学员应用为主，PC端以管理控制为主，采取线上线下融合渗透，内训外训有序推进的方式，制定了《在线学习管理办法》和《E-Learning运维办法》，对在线学习的软环境进行了设定，规范引导学习生态圈健康运行发展。在学习平台建设过程中对培训体系及业务流程进行全面梳理调整，确定了社交化学习、师资管理、学习运营、需求计划、项目实施、培训评估、报表管理、基础管理、应用集成等主要功能需求。为了实现对培训项目全程管控，系统兼具管理员培训资源和运营管理、学员非正式学习和移动学习的功能。
2. 顶级内训师团队激活“乐学乐享”积极性
学习生态圈依赖企业中每名员工的个体活力，只有调动起个体的主动性和积极性，才能为人才和企业发展提供源源不断的能量。为此，采取自上而下的方式，选择代表企业最高水平的高级管理者和高级技术专家走上讲台。出台了《内部培训师管理办法》，建立首席内训师领衔的“四级”内训师队伍。近年来，包括中国石油天然气集团公司、股份公司管理层、中国工程院院士、国家级技术专家和海外各地区公司总经理、国别公司总经理在内的超过100名领导专家担任了首席内训师、高级内训师。他们作为企业的中坚力量，兼具“内训讲师、团队领袖、业务顾问”三种角色，实战经验丰富，对行业发展情况和公司实际状况了然于胸，能夠结合管理实践实现隐性知识显性化，在公司内实现优秀管理和技术经验的有效传承，在传达公司战略目标与经营思路的同时，还可以倾听到员工的声音，更好地了解企业实际情况。中层后备干部、业务骨干列为内训师的另一个来源。这部分人员工作态度积极、责任感强，具备较高的技术水平和管理能力，能透彻讲解实践问题。在从事内训的过程中，同步提升自身能力，也是完善个人职业生涯、向高级职位晋升的有效途径。
公司重视创新，保护各级内训师的智力劳动成果。所有内训课件均为内部资料或商业秘密，仅供公司内部员工学习、分享和交流。将各级内训师的授课制作成视频课件，促进内训知识的推广分享。内训课件按保密程度严格实行分级管理，规范了分享范围和授权流程。
3. 差异化课程体系为人才成长提供充足新鲜养分
课程体系为学习生态圈提供营养支持，而自有内训课程的开发决定着营养支持的新鲜度和实用度，只有把学习的内容最大限度贴近企业战略和员工的实际需求，才能做出富有生命力的培训项目。为此，课程体系框架搭建以内训为主，外训为辅，内训课程按照“核心、保障、支持”3大类19项分布设置，外训课程按照通用管理、专业技术分类设置。课程体系建设重点关注差异化，实现岗位与员工素质能力相匹配。纵向定义4个层次：新员工、一般员工、高层和专家层。每个层次适配不同的技能要点描述，使其清晰和可度量。基于此，建立两套学习包：职业生涯纵向发展的“晋级晋阶学习包”和职业生涯横向发展的“交流轮换学习包”。在员工向更高层级晋升时，帮助员工更快、更好地适应新的工作，为员工提供必修资质学习与选修发展课程。例如，新员工入职时将得到“入职指引、人力资源、财务计划、法律合规、办公系统”等五个模块组成的学习地图，帮助新人迅速适应职场环境；当员工成为后备总经理时，将得到“职业道德、安全风险、财税知识、法律合规、人文宗教、心理健康”等六个模块组成的学习地图，帮助员工迅速成长，初步具备总经理基本素质。当员工面临不同的项目、资源国、部门、岗位之间调整时，职业生涯横向发展交流转换学習包提供具有针对性的学习地图。
课程作为学习生态圈的养分构成，不可能是一成不变的，也有其生命周期。从培训需求到培训课程的转换，经历了从需求分析、设计开发、学习实施，一直到评估弃置的生命过程，因此必须统筹安排长期的课程开发规划，总体上按照每年新开发100门，评估淘汰30门的进度实施。在E-Learning上线之初，公司自有课程与外部通用课程比例约为2 ： 8，经过努力开发，目前各类内训课程超过1000课时，其中20%已上线，内外部课程比例已经提升到3 ： 7，未来五年计划要实现8 ： 2的比例反转。
4. 线上线下有机融合保障学习生态圈的良性循环
做好线下培训实施与线上课程开发的有机结合与相互转化。针对阶段重点工作、经营形势及员工关注热点设计培训项目。做到“三个同时、两个充实”，参加培训的学员同时做讲师，在办班的同时录课，在录课的同时办班，一方面充实线下培训内容，一方面充实线上培训资源。在培训班上使用移动学习APP进行在线学习、在线考试、在线评估、问卷调查，为员工提供云端自主学习的数字化体验。在举办海外项目总经理培训班的同时，开发高端在线视频课件；在组织新员工入职培训和实践锻炼的过程中，开发操作技术微课；在开展海外油气业务经营效益培训时，围绕提升质量效益设置了“创效设计、创效基础、创效保障、创效途径”等四大模块，开发有针对性的管理专业课程。
5. 为资源国雇员和国际雇员提供成长空间
在重点培育中方人才的同时，在跨国经营中同样不能忽视资源国雇员和国际化雇员的成长空间。在国际油气合作中，投资者按每年投资额的一定比例用于对资源国政府官员、国家油公司或本土雇员的培训，是投资者对资源国的应尽义务。在对外油气合作促进资源国石油工业发展的同时，公司真诚履行促进当地就业和对资源国人员的培训义务。依靠海外项目公司中方骨干，依托中国石油大学等高等院校、专业培训机构及科研院所，坚持“培养人才、培育感情、促进发展”的宗旨，不断加大对资源国政府官员、国家油公司人员、资源国本土雇员及其他利益相关者的培训力度，1997年以来支出培训费超过1亿美元，累计就地和来华培训资源国各类人员超过10万人次。
我们深切地体会到，对外籍员工的培训投入不仅是知识与技能的投入，更是一种感情的投入，它所带来的回报远远超过预期。公司将为苏丹、哈萨克斯坦等重点油气合作国培养留学生作为我们培训的重点工作之一，培养留学生650多人，其中80%进入了公司在这些国家的合作项目，许多人已成为项目的骨干员工，部分人员还进入了政府能源矿产部门或其他机构，为项目的发展发挥了积极的作用。这些培训增强了中国石油在资源国的影响力，也为我们建立了良好的人脉关系。来华培训过的苏丹、哈萨克斯坦、伊拉克、厄瓜多尔等16个国家的3600多名政府官员、项目高级雇员和留学归国人员已成为我们推动项目发展的一支强大力量。通过对国际雇员的培养赢得了良好的社会声誉，也有力地促进了海外油气事业的快速、健康发展。从中国石油海外项目输送出去的当地人才构成了资源国石油工业的重要力量。中国石油获得了资源国政府和当地社会的普遍认同和支持，促进了中外文化的融合，提升了中国石油的国际声誉和品牌形象。
在多年的对外培训工作中，各高等院校和专业培训机构发挥各自优势，为中国石油海外项目外籍人员的培训做出了积极贡献。其中中国石油大学自2004年至今，为我们组织举办针对外籍人员的专业技术和商务管理培训132期1886人次，来自15个国家的学员参加了培训学习。例如，2010年以来，哈萨克阿克纠宾公司先后选派了71名哈方管理干部来中国参加技术和管理培训，目前，大部分已被提拔到中层管理岗位，有的已经走上公司领导岗位。
（三）以市场竞争指导人才使用，提升人才竞争力
公司在促进企业与人才共同发展、实现员工公平竞争和树立全球人才使用观等方面，不断破除壁垒，推进改革创新，形成了完善的国际化人才使用机制。
1. 年轻骨干人才“三二三”成长助力链
海外合作项目需求与年轻人才的成长存在错位。中国石油雇员只能以中方代表或Secondee的身份进入联合机构工作，但联合机构不提供从头培养和成长的机会。为此，公司针对年轻人才量身定制了“三二三”成长助力链（见图4）。
三年实习培训。公司新招收的毕业生和留学生入职培训后，首先分别安排到国内油田单位、国内科研院所或设计院及海外项目实习培训，分别为期一年。在三年实习阶段，实行“双导师”制，分别从实习单位和机关专业部门指定资深人员作为导师，制定培养计划，跟踪指导实习培养。在油田单位主要全面熟悉油田生产的各项设施和基本流程，在第二阶段基本掌握科学研究及设计的基本方法和理念，第三阶段全面学习公司总部的各项规章制度、决策机制和工作流程。
二个职业发展通道选择。公司为加强员工职业发展引导管理，拓展职工职业发展空间，开发了“双序列”岗位职级管理体系。三年实习培训完成后，员工针对自己的特点和职业偏好，在管理序列职业发展通道和专业/技术序列职业发展通道之间做出选择，出于复合型人才培养的目的，公司在这两个通道之间设计了顺畅的转换机制。
三类重点项目实践锻炼。根据三年实习培训的表现，结合能力素质评估，公司将综合素质优秀、发展潜力突出的员工作为重点培养对象，分别派到三类不同合同类型、不同文化背景、不同股份占比的项目各实践锻炼一年。在此期间，更加突出“双导师”的作用，人才培养作为导师业绩考核指标，对培养对象加强规划设计，贴近督促指导。经过三年实习培训和三年实践锻炼的年纪才俊，基本上都能胜任海外项目Section Head、部门副经理、经理等中层管理岗位。
2. 面向全球派遣的内部员工竞争平台
为建立内部岗位竞争的有效机制，提高交流轮换工作效率，公司建立了内部公开竞聘平台，面向海外油气业务全部人员发布海外油气业务各单位的岗位需求，是存量人才公平竞争的内部人才交流市場。整个竞争过程岗位公开、报名公开、过程公开、结果公开。与市场经济领域一样，有时“看不见的手”并不能总是发挥有效作用，这就需要通过“行政调配”来进行“宏观调控”。内部竞聘平台不能有效运行的领域是由海外项目需求与员工职业发展期待的错位造成的。海外项目总是需要经验更丰富、能力更全面、更有发展潜力的员工，而员工则期待职业进一步发展、薪酬继续提高、社会及自然条件更好的岗位。对此，公司对平台上发布3个月未确定人选的岗位实行硬性匹配，即：与专业管理部门一起推荐5名以上的合适人选，由用工单位从中选择；同时对人员流动不畅的专业，推行按专业整体调配。但无论行政调配的哪种形式，前提必须是公开、公正、公平的，提前充分征求关联方意见，并由专业面试小组确定人选。在人员调配过程中，尽可能弱化职务级别的作用，严格实施岗变薪变。
以差异化管理为核心的阶梯式用工关系管理模式。根据员工所学专业、工作经历、能力、海外适应性及外语语种的不同，公司制定了差异化的员工外派方式，即将海外雇员分为全球派遣雇员、区域流动雇员和项目定向雇员，并对不同类型的员工采取差异化的管理模式。其中全球派遣雇员在海外油气业务范围内统一调配使用；区域流动雇员以在海外某一特定区域内调配为主；项目定向雇员是为指定海外项目定向招聘的员工。根据员工工作表现和实际业务需要，某一项目的定向招聘员工可以被纳入区域流动雇员管理范畴，而表现突出的单一区域的外派雇员也可以被纳入全球派遣雇员范围管理，形成了阶梯式海外人才培养与交流机制。这一用工管理模式的建立，优化了员工队伍结构，激发了海外队伍活力，加速了职业化海外员工队伍的培养。
3. “三位一体”的绩效考核评价体系
员工绩效考核（标准见表1）工作坚持“履职考核、简化有效、全面覆盖、循序渐进”的总体原则，延续历史，逐步细化，不断完善。在考核评价体系中突出“效益、服务、营运”三位一体的指标评价。效益类指标以各单位业绩合同中效益类指标为主、以财务决算数据为准；服务类指标以各级领导和相关部门的满意度评价为准；营运类指标由两部分构成，一部分是个人业绩合同、目标责任状或年度工作目标的完成情况，另一部分是直线上级评价，指直线上级根据员工的自我评价以及日常表现得出的综合评价，主要评价的内容包括出勤情况、工作态度和效率、知识与技能、沟通与团队协作能力、执行力、领导力等内容。
关注考核结果应用，根据后备干部培养计划、员工职业发展规划等需要，与考察谈话、诫勉谈话、工作交流等相结合，合理安排面谈反馈。考核结果与人才发展的各个环节相结合，作为干部选拔、晋升轮换、内部招聘、劳动关系、岗位工资和岗位津贴晋档、兑现奖分配、培训机会、评先选优等工作的重要参考依据。
（四）以机制改革促进人才流动，引导职业发展方向
在全球化竞争的大势下，人才机制创新要与国际市场发展深度契合。我们立足自身经营和人才管理实际，努力打破国别区域、合同身份、人事关系等制约，加快建立人力资源共享服务中心、全球交流轮换体系，不断优化全球薪酬体系，促进人力资源优化配置、加强激励机制。
1. 海外人力资源共享服务与管理体系
传统纵向一体化职能结构存在机构重叠、职能重复、相互掣肘，事务性工作繁杂等问题，直接影响人才合理流动和有效配置。面对全球市场竞争，必须破除传统理念，从推动企业战略实施和提高人才管理价值的角度出发，我们着力重构组织模式，建设海外共享服务体系，打破国别区域和人事关系束缚，共享人力资源存量，促进人才管理转型。
国际大型石油公司普遍采用共享管理模式，将同一区域内多个运营实体的综合管理、技术支持等职能进行共享、统一管理，以实现管控国际化、一体化、标准化以及整体利益最大化的经营目标。然而，合同模式、自身管理需求等内外因素的差异，导致海外业务在共享管理模式的构建上也存在形式上的差异。其中，以PK、加拿大和印尼公司为代表的中国石油海外项目在继承原西方公司运营管理成功做法的同时，融入了中国石油的管理特色，逐步形成了适合项目特点的共享管理模式，打造了海外业务共享管理平台的第一梯队，这些项目普遍国际化程度较高、共享管理模式运行稳定、成熟。以PK公司为例，其业务规模大、覆盖面积广、股权结构复杂，在业务管理上实行板块化管理，通过服务协议互签、费用分摊等途径实现了对其上下游、销售及运输板块的27家全资子公司的共享管理。
与此同时，在吸取原有的共享管理平台建设运营经验后，公司已启动了第二批海外项目共享管理平台建设工作，其中乍得项目已于去年完成资源国境内不同投资主体的上下游作业公司共享管理平台建设，并获得政府的试运行批准。
人力资源共享服务基于战略性人力资源管理的“金三角”理论。共享服务组织将多业务单元的行政事务性活动集中到共享服务中心处理；人力资源部专注于政策策略研究和流程、标准设计及优化，发挥职能专家中心的作用；对于跨国企业，在所在国建立嵌入式人力资源组织，发揮业务伙伴的作用，提供差异化人力资源服务并保证人力资源政策的正确实施。基于中国石油海外人力资源管理体系及机构设置等实际情况，通过与国内外多家跨国企业人力资源管理实践对标，目标瞄准解决“一个项目、一套体系、一套人马、各自独立”的人力资源管理障碍，对人力资源共享管理体系的构建及发展进行了顶层设计，发挥“中方服务、有偿支持、人员储备”三项职能并采取逐步推进的方式实现。通过流程重组和再造，消除部门界限，减少流程割裂，改进流程绩效。
最后，探索人力资源业务外包，充分利用社会成熟资源，有效降低人力和管理成本、实现效率最大化。人力资源共享服务体系的构建及实施涉及了计划财务、行政后勤、信息IT等诸多不同性质的行业及业务，以共享资源平台、降低人工成本和提高服务质量为目标，创新优化机构设置，将人力资源管理事务性工作处理方法标准化、规范化、集中化，为打造职业化的人才队伍提供专业服务。
2. 海外4P人才交流轮换机制
人才发展，以用为本。随着海外业务规模的全球拓展、人才队伍不断壮大以及外部环境的不断变化，人才发展必须与企业规模发展的步伐协调一致。一方面，我们需要的人才要具有多国家、多合同模式、多文化背景的多元化综合素质；另一方面受资源国发达程度、项目所在地自然及人文环境、员工外语语种、个人职业发展通道等诸多客观因素制约；再加上旧的体制机制壁垒，都对单纯依靠行政调动的旧有人力资源配置方式发出了挑战。在人员使用、培养、评价、调配过程中沟通协调工作量巨大无边界，客观上存在着信息不对称、机会不均等、竞争性不足等问题。人才交流轮换是国际跨国企业的通行做法，也是公司跨国经营的战略需求与员工职业生涯发展的契合点，有利于国际化人才队伍建设和海外业务稳健优质发展。海外战略人力资源管理体系框架见图5。
中国石油海外人才交流轮换机制主要通过4P作为一个有机体（Position定岗定编、Plan轮换计划、Platform内部公开竞聘平台、Talent Pool人才池），采取环环相扣，相互推进的方式，本着“全员参加轮换、全范围统筹轮换和刚性轮换标准”的原则，将全部海外油气单位纳入轮换主体，所有海外员工都纳入轮换范围，进行有计划的岗位轮换，通过建立“刚性交流”轮换机制，变身份管理为岗位管理，由海外板块机关统筹负责海外地区公司、项目公司、国内单位之间交流与轮换工作。
4P交流轮换的原则：一是全员参加轮换。原则上所有海外油气业务员工都要进行有计划的岗位轮换。局级干部按集团公司要求轮换，处级及以下人员在4P体系内开展轮换。二是全范围统筹轮换。海外油气业务项下所有地区公司、国别公司、项目公司、国内单位都要作为一个整体开展轮换。三是制定刚性轮换标准。一般岗位“3年可轮换、6年必轮换”，重点国家和财务、采办、地面工程、钻井作业等关键岗位实施“3年必轮换”。对确属极特殊原因不能按时轮换的，需经公司党政联席会议批准。
4P轮换体系的基本内涵有以下四个部分。一是定岗定编（Position），确定岗位，确定人员编制，定岗定编是人员配备的依据，而科学合理的人员配备是轮换工作的基础和目的。二是轮换计划（Plan），通过任期制确定轮换时间，对于多员工同时符合轮换条件的情况，以不影响工作为原则，按工作时间先长后短；轮换计划作为内部招聘、员工竞聘的依据，公司将依据计划自动启动网上招聘。三是内部竞聘平台（Platform），是在公司内网上建立的，面向海外油气业务各单位，用于岗位需求发布和存量人才公平竞争的内部人才交流市场。它基于联合公司的岗位需求，与中方干部任免制度不冲突；基于定岗定编，有编制方可招聘；基于轮换计划，列入轮换计划的员工可直接参加应聘，其岗位自动成为空缺岗位；信息公开透明，所有符合条件的人均可报名；供求双方直接见面，员工有选择权利。四是人才池（Talent Pool），是作为人员轮换的缓冲和过度环节，赋予其人员培训和人员储备等职能，人才池是一个虚拟机构，目前由人力资源共享服务中心负责管理。
建立刚性人才交流轮换机制，实现人员流动常态化是保持队伍活力、提升员工素质的重要措施，为员工职业生涯发展提供了制度基础。随着交流轮换工作持续地开展和推进，广大海外员工牢固了国际化、职业化的人才理念，大幅盘活了海外人力资源，初步形成了全球有序流动的良性局面。人才交流轮换机制逐渐成为带动中国石油海外油气业务人才开发体系流畅运转的润滑油。
3. 全球薪酬福利激励机制
针对与BP、壳牌、道达尔等国际大型石油公司的多个海外油气合作项目，开展了全球外派人员政策的研究工作，并通过与国际知名咨询公司的合作，建立了以“搭建一个平台、建立两个机制、涵盖三个方面”为核心的《中国石油海外油气业务全球薪酬福利体系》。为统一规范管理全球雇员，保证薪酬福利具有相当竞争力和横向可比性，促进员工有序合理流动，稳定员工队伍，公司分别针对中方外派雇员和外籍雇员构建和出台了《中国石油外派雇员全球薪酬福利体系》和《国际雇员（含当地）管理办法》两套薪酬管理体系。两套体系均引入了国际通行的岗位评估方法，建立了与国际同行业各层级岗位薪资水平相对应的岗位职级序列，搭建了可与西方油公司进行人员素质能力比较的平台。
中方外派雇员和国际雇员的薪酬体系设计基于派出国法，构成包括基本薪酬、外派津贴（包括海外服务津贴、生活成本津贴、住宿津贴、艰苦津贴、现场津贴和高危津贴等）、绩效奖金和福利（派驻国法定福利、派出国保留福利和外派产生的其他福利）等，同时建立了针对以上各项薪酬福利指标的动态运行调整机制。在统一的薪酬制度指导下，员工无论在哪个国家项目工作，均保证了薪酬水平的公平合理，条件艰苦地区的员工不仅可以通过特殊津
补贴加以弥补，同时本人职业生涯发展也将给予适当倾斜，从而保证员工队伍的相对稳定。对在项目中占比超过90%的当地雇员薪酬体系，由公司统一制定指导意见，各海外项目根据当地法律要求制定具體薪酬福利办法，总体要求为薪酬总额对标当地劳动力市场较高分位水平，以充分保证薪酬具有较强竞争力，吸引当地优秀员工，从而建立一支较高水平的当地员工队伍。
通过薪酬福利激励机制的构建，为中方外派雇员和国际雇员在全球有序无障碍流动提供了基础，为优秀的当地雇员也提供了派往其他国家华丽转身为国际雇员的机会，做到了“中方、国际、当地”三支队伍相互融合和顺畅流动。
三、跨国企业人才开发体系创新构建的实施效果
（一）支撑了海外油气业务稳健优质发展
自1993年起步，海外油气业务经历了探索发展、基础发展、快速发展、规模发展和质量发展五个阶段（见图6）。截至2015年底，海外项目总资产达784亿美元；海外油气作。
业当量1.38亿吨，权益产量达到7202多万吨；去年在油价大幅走低的情况下，实现利润28.14亿美元。海外板块随着海外业务的不断发展，公司和世界一流国际石油公司的合作与竞争将更加深入，海外油气业务人才开发体系的创新构建，将进一步支撑中国石油海外油气业务的飞速发展。海外油气业务人才国际化、专业化、多元化的发展与培养进一步奠定了公司稳健、优质发展的坚实基础。
（二）构建了面向国际化经营的人才开发体系
通过创新建立“协调开放、全球共享”的人才开发体系，以企业和员工共同发展进步为目标，打造了国际化人才队伍、生态化学习环境、个性化职业生涯和共享型管理系统，实现了人力资源管理体系的动态发展与多维平衡。人力资源管理对海外业务的战略决策与执行的支撑能力显著提升，人才开发与管理进一步规范、统一。
（三）培养了一大批国际化高端领军人才
培养了一大批具有跨国经营合作经验、全球化战略视野，在全球化竞争中善于把握机遇和争取主动的高层次领军人才。其中包括前任中国石油集团公司董事长、中国石油天然气股份公司总裁在内的10多名中国石油高层管理人员，近100名司局级干部，1000多名处级干部，为中国石油的国际化发展输送了大量人才。在国际化雇员和资源国当地化雇员中也有一批骨干精英迅速成长起来，中石油海外累计为20多个国家培训当地员工8万余人次，培养留学生近千人，输送了大批石油行业的技术及管理人才，构成了资源国石油工业发展的坚实后备力量。其中，委内瑞拉、哈萨克、苏丹、乍得等资源国的能矿部部长都曾在中国石油国际合作项目中任过职。
（四）形成了海外油气业务战略人才管理框架
基于人力资源开发与管理转型的需要，在创新构建人才开发体系的同时，构建形成了以战略为导向的海外油气业务人才管理框架，强化了对中国石油海外油气业务“十三五”宏伟战略目标的保障作用。
挂牌成立了中国石油海外人力资源共享服务中心，发布并开始交付运行人力资源共享服务系统平台。剥离日常事务性工作与行政管理工作，打造更具战略管理能力与专业化素质水平的人力资源专家中心，助推传统人事管理工作向人力资源业务伙伴的成功转型，提高了海外业务人事工作的响应能力，为各海外单位提供差异化有针对性的服务与支持提供了有力保障。
（五）打造了人力资源全球化共享平台
在海外业务扩张的过程中，公司不断探索学习，成功构建海外油气业务人力资源共享服务中心，进一步提升了公司人力资源开发、管理及服务综合素质水平，解决了部分落后国家的人力资源匮乏问题；多角度优化了海外业务的人才发展与配置问题，使合作伙伴和资源国从中受益，得到了广泛认可。一方面，提高了海外业务的管控效率和执行力，公司通过打造一个国家/地区内的“多项目国别公司共享管理平台”，实现了“一套人马、多重角色”，提升了信息沟通速度、工作效率及执行力，突出了减员增效的运营管理理念。另一方面，人力资源共享服务中心的打造，进一步推动了公司整体人力资源的最优配置，通过集中整合公司各类管理、技术人员，实现了海外项目人员配置的精英化与专业化；同时，共享服务中心为培训、薪酬社保、出国事务等日常、事务性工作提供了有利平台，极大的缓解了海外项目人员分散、需求差异性强、服务针对性不足等问题，提高了海外人事服务工作的效率与水平。
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更新时间：2025/3/10 17:39:46