| 标题 | 高校管理人员激励机制初探 |
| 范文 | 杨程屹 摘要：高校管理人员在高校发展过程中起着不可或缺的作用。本文针对当前高校管理人员的新特点分析了他们在职业发展中的新需求，初步探讨了高校管理人员激励机制存在的问题，并提出了新型的激励机制构建方式。 关键词：高校 管理人员 激励 中图分类号：C931.3 文献标识码：A 随着我国高等院校的发展，学生数量急剧增加，教师力量不断增强，高校管理人员数量也相应增长。在高等院校里，管理人员主要有几类：学校党政领导、行政职能部门的行政管理人员、教学辅助部门的教辅人员、协助管理学生的辅导员、承担保障任务的后勤管理人员等。本文探讨的管理人员为学校党政领导之外的其他承担管理任务的普通管理人员，包括行政人员、辅导员、教学秘书、实验员、后勤保障等岗位。 与其他企事业单位的管理人员相比，高校管理人员普遍缺乏工作激情，工作效率不高，对实现现代化高等院校建设目标的助推力有限。如何激励高校管理人员化被动为主动，带着热情和信心去工作，通过实现个人的发展目标来促进学校整体目标的达成，这是当前高校组织管理要探讨的重要命题。 一、激励机制理论概述 所谓激励就是激发、鼓励并调动人的积极性、主动性、创造性的过程。古语云：“志不励，则士不死节；士不死节，则众不战”。自古以来，人们就对激励的重要性有着深刻认识，激励机制大量运用在国家政治、军事等管理活动中。现代激励机制理论起源于西方管理心理学。 自20世纪60年代起，西方管理学界和心理学界形成了系统的激励理论，包括马斯洛的需要层次理论（hierarchy of needs theory）、麦格雷戈的X理论与Y理论、赫兹伯格的激励-保健理论（motivation-hygience theory）、奥德佛尔的ERG理论、麦克里兰的三重需要理论（three needs theory）、洛克的目标设置理论（goal- setting theory）、弗罗姆的期望理论（expectancy theory）等一系列在管理活动中用来解释与指导激励机制构建的基础理论。 根据现代管理心理学的理论简而言之，激励就是将外部适当的刺激（诱因）转化为内部心理动力，从而强化（增强或减弱）人的行为[1]。具体而言，激励是组织管理者利用组织的目标、措施等诱因等引起人的动机、需要等产生激活与兴奋，从而引起员工积极的行为反应，提高工作绩效，实现工作目标。在一个组织里，激励每个员工的工作动机，是组织管理者的重要工作，把握员工的需要则是激励的基点。 二、高校管理人员激励机制现状分析 （一）高校管理人员的特点 随着时代的进步与发展，高等院校管理人员的招聘门槛越来越高，当前高校管理人员学历基本都在本科及以上，在北上广深等大城市的重点高等院校，部分管理人员的学历甚至已达博士，其中也不乏海归留学生。 当前高校管理人员呈现出新的特征：第一，学历高，能力强，个人综合素质较高，具有较强的学习能力和业务能力；第二，自主性强，更趋向个性化，奉献感不强，自我价值实现的需求尤为强烈；第三，职业危机意识强，来自社会、家庭等各方面的压力大；第四，男女比例不平衡，高等院校工作的稳定性和宽松环境对女性的吸引力更大，因此当前高校管理人员中女性占的比例明显多于男性，而另一方面，在各大高校的中高层管理人员中，女性的比例却明显少于男性。 （二）高校管理人员的心理需求 基于以上特点，当前高校管理人员在工作中主要存在四类需求：1.生存需求，包括有吸引力的工资福利、有保障的工作机会和良好健康的工作环境等，这是满足人最基本的需求；2.安全需求，包括大病、意外、退休等情况下的保障和安置；3.人际关系需求，选择进入高校而不是政府机关或企业工作的人，更渴望相对单纯的人际关系，高校管理人员都渴望建立良好的人际关系，期待得到同事的帮助和领导的认可，甚至希望交到亲密的朋友，在单位有家一样的感觉；4.成长发展需求，职场是一个人获得成功的最重要的场所，在工作中取得进步获得成绩是大多数人的心愿，高校管理人员也不例外。 管理实践经验表明：有效的管理应采取不同的激励方式，满足人们不同层次的需求，如健全工资与奖金制度，工时与福利制度，满足生存需求，完善保险、保障体系，消除后顾之忧，满足安全需求；培养团队意识，扩大人际交往，满足社交需求；强化考核制度，正确评估晋升，满足尊重需求；破格提拔，从重奖励优秀人才，满足成就与自我实现的需求。[2] （三）高校管理人员激励机制存在的问题 尽管当前各大高校针对高校管理人员的心理需求都建立了如薪酬激勵、考核制度、全员聘用制等激励机制，但随着管理人员日趋年轻化，当前机制的激励边际效益有限，仅能满足管理人员对工作的基本期待，却无法塑造管理人员成就卓越。主要表现在以下几个方面： 1、薪酬制度设计不合理。在高校管理岗薪酬体系里，基本是根据岗位级别一刀切，薪酬上未能体现岗位差异，只要级别一样，一些工作任务轻、工作流程简单、责任小的岗位和另一些工作任务繁重、责任大的岗位，员工的薪酬一样，因而即便能力高素质好的管理人员也宁愿从事相对简单的工作。 2、优胜劣汰的竞争激励机制不健全。一方面，高校管理人员职业仿佛是一个保险箱，只要正式入职，无论干好干坏，只是岗位有区别，但基本上都是终身任用；另一方面，在晋升机制上，高校管理人员只能去竞争为数不多的中层管理干部职位，而在这些干部选拔上，在考察业务能力、工作素养之外，群众意见是重要的考量标准，因此越是中庸的“好好先生”越能够得到晋升提拔。 3、缺乏良好的心理辅导机制。在高校里，管理人员在学校的职业尊重感不高，学校高层往往忽视管理人员的工作感受，更谈不上重视管理人员的职业倦怠感。管理人员的工作服务对象是教师、学生及与学校事务相关的大众，工作目标是解决学校的各类事务性问题或辅助性问题，不仅缺乏成就感，而且还要常常面对服务对象负面评价。对于学校而言，教师和学生是第一位的，管理人员很难在学校主流发声，长期下来，管理人员累积的压力和怨艾无处倾泻，势必会影响到工作热情。 4、缺少精神塑造机制。几乎所有的大企业都会塑造一种企业文化，企业文化说到底是一种人生观、价值观、世界观的塑造，是一种集体精神的塑造，体现了组织的凝聚力。正如任正非所言“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”[3]。当前高校比较注重教师及学生的精神塑造，管理人员特别是无党派管理人员的精神塑造似乎成了一个被遗忘的角落。 三、高校管理人员激励机制构建 高校管理人员激励机制构建就是指学校为实现其整体目标而根据管理人员的个人需要，制定适度规范和制度，实现人力资源的最优配置，激发管理人员的积极性、主动性和创造性。激励管理人员的动机必须要设法使他们看到需要与组织目标之间的关系，使他们处于一种适度紧张和期待的状态，他们在这种压力下所付出的努力不仅满足个人需要，同时也通过完成一定工作绩效而实现组织目标。 高校要建立行之有效的激励机制，就必须清除“负激励因素”，增添“激励因素”。所谓“负激励因素”，是指那些消磨组织积极工作成果的日复一日的烦恼，如玩弄权术、多余规定、低效率会议、虚伪言行、平均主义等；所谓“激励因素”，是指对那些渴望独立、超越与挑战的新生代员工最为有效的回报，如变化、选择、参与、团队合作。[4] （一）构建激励机制的宏观策略 首先，重视管理人员的职业危机意识。随着社会经济的发展，生活压力增大，高校管理人员的薪酬收入、福利待遇与社会上同样素质水平的人相比有一定差距，同时在事务性的工作中不能获得成就感，也无法累积具有社会竞争力的工作经验，随着年龄的增长，职业焦虑感会越来越重，特别是人到中年的管理人员在面对家庭与社会的压力时常常会有力不从心的感觉。在北上广深等大城市，这种焦虑感尤甚。 其次，提升学校的组织凝聚力。“学校组织凝聚力，就是指学校成员被学校组织这一组织机构的社会地位、声誉、福利、良好人际关系等吸引并在学校组织中积极投入工作的程度。”[5]组织凝聚力的形成必须依靠组织文化的塑造，促进管理人员的个人价值目标与学校整体的发展目标的融合，建立一种激励员工自我激励的工作环境，这是振兴整个组织的关键。 再次，塑造管理人员的职业幸福感。哈佛大学心理学家肖恩？埃克尔的一项研究显示：“快乐的员工具有更高的生产力”。只有努力拓展满足管理人员的各层次的需要，解决实际生活困难，物质激励与精神激励并重，营造和谐的工作环境，让管理人员感到工作不是行尸走肉般的重复，而是为了更好的生活，管理人员才能愉快的工作。 最后，消除职业性别歧视。高等院校作为社会中知识层次和受教育程度最高的组织，理应成为最不以性别判断工作能力和素养的机构，理应为女性提供更平等的职业生存空间。不仅在招聘管理人员时，不应抱着降低条件录取男性的观念，而且在干部晋升时也应“任人唯才”，而不应具有性别倾向性。 （二）构建激励机制的具体措施 高校应打破固有的激励机制，努力构建新型管理人员激励机制。 1、完善薪酬激励机制。在原有的薪酬激励基础上，高校应打破事业单位薪酬“大锅饭”体制，对于难度系数不同的岗位设置不同的薪酬级别，对人才紧缺、比较艰苦的管理岗位应设立特殊补贴机制，对管理人员工作时间外加班按照《劳动法》规定给予法定的加班费，对考核优秀、作出了突出贡献的管理人员给予额外的薪酬奖励。 2、推进职员制建设。高等教育法明确规定，大学管理人员实行教育职员制度。高校应建立一套岗位职责与员工能力水平匹配的职员等级制度，并根据职员等级设定相应的薪酬级别。这样可以在在晋升管理干部机会之外，给予管理人员职级逐步晋升的机会。 3、提供人员培训机会。高校应给管理人员提供多层次、多形式、全方位的培训，给管理人员提供的培训不应局限于业务培训和工作培训，还应培养他们对待生活的态度，培养他们提高生活质量。学校不应局限于仅为教师系列提供出国交流学习机会，应鼓励管理人员走出国门学习国外先进理念和经验。 4、加强价值观塑造。荣辱之心，人皆有之。高校应积极拓展精神文化建设，不局限于单一的党组织精神文明建设，也可以倡导诸如“英雄与梦想”的个人价值观塑造，通过多组织人人参与的集体活动、组织技能竞赛等增强管理人员职业荣誉感，培养管理人员对学校发展的信心。 5、建立心理疏导机制。高校应主动关心管理人员的心理健康，注意预防心理压力与心理问题的爆发。中高层干部应摒弃官僚主義作风，多与管理人员做平等民主的沟通，建立畅通的交流渠道。每个学校都应设立专业的心理咨询师或者心理咨询工作室，不仅面向学生心理问题的诊疗，也接纳学校教师与管理人员的诊疗，帮助管理人员释放倾泻工作上或生活中遇到的工作压力与心理抑郁。 随着我国高等教育事业的发展，管理人员对高校的建设起着不可或缺的重要作用，高校领导者应摒弃“重教轻政”旧观念，对教师与管理人员一视同仁，在组织管理中积极地探索并构建行之有效的管理人员激励机制，一方面避免管理人员堕入平庸，造成人力资源的浪费，另一方面促进管理人员走向卓越，为高校的发展做出更大贡献。 参考文献： [1] 王垒 .组织管理心理学[M].北京：北京大学出版社，2015. [2] 程正方.现代企业管理心理学[M].北京：北京师范大学出版社，2016. [3] 黄卫伟.以奋斗者为本——华为公司人力资源管理纲要[M].北京：中信出版社，2016. [4] 迪安·R·斯皮策.张心琴译.完美激励[M].北京：东方出版社，2008. [5] 周举坤，孟繁华.隐性知识流动与学校凝聚力[J].首都师范大学学报，2009，（3）：73- 77. [6] 徐文花.关于高校管理人员激励机制的探讨[J].辽宁行政学院学报，2009， 11（4）：60- 61. |
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