| 标题 | 员工工作绩效的影响因素与改进 |
| 范文 | 王明友+Bbosa+Shadiki 摘要：员工工作绩效的构成要素主要包括组织因素、领导因素、员工个体因素以及交互作用的多因素。根据员工工作绩效的本质，其改进主要是从组织、领导和个人层面分别作出绩效管理制度、考评体系、理念与能力提升等多个层面进行。 关键词：员工工作绩效 影响因素 构成 改进 中图分类号：F240 文献标识码：A 1.员工工作绩效的本质 学术界关于工作绩效的“行为论”和“结果论”一直存在争议，就其本质而言，工作绩效确实涵盖了行为与结果两个方面。一方面，由于工作绩效的衡量事实上是对员工在努力实现自身工作与组织目标的整个行为过程的监测与评价，所以属于对行为的度量；另一方面，如果从目的的角度出发，不难发现工作绩效的衡量更多侧重于结果、尤其是经营收益及社会影响收益等方面的结果。虽然假设员工的行为均为积极正向收益的，但如果与组织整体战略目标发生偏差的话，仍然不能视为优异的工作绩效。因此，员工工作绩效，既是员工工作行为的考量，也是员工工作结果的体现。 2.员工工作绩效的影响因素构成 工作绩效是人力资源管理的重要内容之一，因此以往的学者和企业实践者们也都有对其影响因素有多角度的研究与论述。整体而言，影响员工工作绩效的主要因素可以包括组织因素、领导因素、员工个体因素、多因素交叉等。 2.1组织因素 组织是员工赖以存在的外部环境，无论是组织文化、组织氛围，还是组织目标及资源、运营、实践管理等，都对员工工作绩效存在不同程度的影响。以往的研究实践表明，组织中政治公平、程序公平对员工工作绩效都是显著正相关的，当员工感知组织的工作环境与氛围是公正且激励性较强时，其工作态度与行为就会随之积极努力，工作绩效显见提升；组织目标与员工自身目标的契合度较高时，员工工作绩效同向发展；主要表现在员工为目标而努力工作时的物质和精神激励的组织资源与精神支持，在很大程度上对员工工作绩效有积极影响；而随着外部环境与员工成长的需求变化而变化的组织制度和管理活动，同样对员工绩效是一种有效的良性刺激；此外，当组织文化和组织的社会责任感固化在组织行为中时，员工行为和绩效深受影响。 2.2领导因素 领导是组织人格化的体现和代表，因此在员工工作绩效方面的个性化影响不容忽视，从基础目标规划与设定，到实现方式和路径的选择确定以及最终的绩效评价，员工工作绩效的每个环节都必然会受到各级组织领导的影响。首先，从领导风格的角度来看，通常有积极的变革型和交易型领导以及消极的责辱型领导。变革型领导一般以愿景激励、智能激发、个体人文关怀和自身示范等积极的方式手段强化员工对组织目标的认同感与对组织的归属感，在获得员工尊重和信任的基础上推动员工将自身需求、目标与组织的需求、目标紧密结合，并愿为之付诸实际行动，在领导的带动下努力提升自身的思维方式和解决问题的能力，从而提高工作业绩；交易型领导强调领导与员工间对于任务目标、工作标准和产出之间的契约式交换，主要依靠组织层面的奖惩手段提升員工的工作绩效，通常对正式员工比对非正式员工的影响力强；责辱型领导则有显著降低员工工作绩效的消极作用。其次，从领导行为的角度来看，领导的发展性反馈对员工的工作态度和行为有建设性的改善，与员工工作绩效正相关；反之，领导的不当行为直接消极影响员工工作绩效，因为其督导职位与属性会明显抑制员工的反馈诉求和行为，导致其行为、沟通与绩效低下。第三，从调节焦点的角度来看，员工自身的个性特征并非影响其工作绩效的唯一个性因素，还应考虑作为前因变量的领导尤其是直接领导的个性特征。领导者的促进性调节焦点对员工绩效中的人际促进维度具有正向影响，而防御性调节焦点则显著作用于员工的任务绩效[1]。 2.3员工个体因素 任何组织目标的达成，都是经由员工行为执行完成的，因此员工个体因素的差异对于工作业绩至关重要。责任心、情绪稳定性、思维开放性、性格随和度等人格特质都能作为有效预测工作绩效的变量，知识、技能、动机、认知方式、风险偏好等是更为常见的个体因素构成要素。首先，人格特质决定了员工的行为并进一步影响其表现。其次，员工对任务的熟悉与熟练程度和工作知识的掌握无论是过程性、陈述性还是程序性的，都能够对其工作绩效起到决定性作用。第三，员工对工作实践的操作质量、处理问题的解决能力等技能性因素是其创新行为与创新绩效的直接来源。第四，个体的认知方式和风险偏好等因素是员工选择自身职业与岗位、设计职业生涯和业绩目标的重要依据。 2.4多因素交叉 以上三个主要因素都是衡量员工工作绩效的重要参量，但三者之间的关系并非相互独立，而是彼此渗透交叉、相互作用影响，因此员工工作绩效是处于多因素交叉的动态环境中的。国内外研究结果显示，领导与员工间个性特征的相似度和匹配度与员工工作绩效是正相关的，积极性的领导也会通过为员工提供各类肯定、支持、激励和机会使员工产生强烈的工作动机和情感承诺[2]，有效刺激工作绩效的提升。当员工与组织在价值观和目标的匹配度上较为契合时，员工的行为会带动积极性产出与绩效。 3.员工工作绩效的改进 3.1组织层面的改进 第一，建立完善的绩效管理保障体系。绩效管理的良好效果需要有效的保障体系的支撑，主要包括绩效管理制度、流程和管理组织等[3]，即予以组织和制度等保障。首先，需要有专门的部门承担绩效管理工作，以确保绩效管理不会受到其他工作的冲击，能够专心、全面而客观地开展工作。其次，需要有一系列科学的制度保障绩效管理的顺利实施，对员工的工作行为和结果进行系统的管理规划设计和考核，包含相关规章制度、对条例或内容的详细阐释或形成具体方案、实施的流程、考核体系中指标的确立、考核人员的资质与要求，目标是努力在组织层面确保员工绩效管理不会成为领导者或某些个体的主观选择与判断。制度的设计应有自上而下的层级，且做到逐级分解目标，使员工工作绩效不会偏离组织的整体规划方向，以制度促进员工个人绩效的提升，进而实现整体绩效的提升。保障制度能够将员工个人目标和组织目标、员工个人绩效和组织绩效同时产生紧密关联，通过科学系统地筹划，使这项工作纳入制度框架并对组织具有重要价值和意义。再次，是薪酬体系的保障，当组织能够将绩效管理结果和员工个人薪酬科学且有效地挂钩时，绩效管理便既成为具有操作性和可行性的激励方式，也成为对员工工作业绩进行信息反馈的直接渠道。薪酬体系中最具难度的是结合组织目标、特点确定其中的弹性和计算方式。 第二，建立科学的绩效考评体系。绩效考评体系是较为复杂的流程组合，由于容易引发分歧与矛盾，所以无论是技术的选择与应用，还是考核指标、标准及周期等要素，都是不容忽视的环节。首先，在综合考量的基础上确定考评技术，因为没有任何一种方案可以解决所有组织的绩效考评的全部问题。尽管很多学者和组织管理者已研究并设计出数十种方案、体系，但单一方案毕竟有利有弊，在很好地解决部分问题的同时，也一定存在其他方面的缺陷，因此可以综合集中方案或在不同阶段采用不同的技术，以产生互补的效果。其次，细化考核指标的层级和适用人群。考核指标亦非由单一因素或是某一领导者直接决定的，需要组织中多个部门和多名领导者根据组织整体战略目标和自身所在部门目标逐层逐级去分化和分解目标，根据部门的工作特点、内容及重点，将总目标细化为部门目标、部门员工的个人目标，在此基础上确定业绩考核的各个指标及权重和标准，这样能够保证指标的指向性和导向性，便于员工个人目标与组织目标的匹配。再次，充分考虑考评周期和指标的灵活性和适用性。考评周期过于频繁既增加考核工作的成本，又易对员工情绪造成负面影响，但周期过长则冲击员工对此次工作的重视程度和考核结果的可靠性，因此对同一组织内不同岗位的员工也可设计差异化的考核周期。此外，组织的目标、愿景和工作重点会随着市场变化而变化，考评指标必须具备一定的灵活性以适应这种变动。 3.2领导层面的改进 第一，领导管理理念的强化和企业文化意识的改进。领导者是组织进行绩效管理过程中最为关键的主体和主导，在设计、实施和反馈阶段能够起到绝对占优的导向性作用，因此领导者不能对绩效管理工作抱有轻视或偏见的态度，首先要形成科学的管理理念，确保绩效管理工作能够成为组织工作的重点和工作效果的重要保障，确保上行下效，在领导的示范和引导下员工也能具备同樣的理念，形成组织的统一文化氛围，这对于员工个人工作业绩、组织业绩的提升以及凝聚力、执行力、核心竞争力的培育都是必不可少的要素。 第二，领导沟通与反馈能力的提升。一套科学的员工绩效管理和考评体系并不意味着一定可以在执行中取得良好效果，其间与员工的沟通和反馈也是决定员工工作态度和状态的关键因素，而这一过程的执行人便是领导者。领导者应具备主动沟通的态度和能力，对员工进行客观的考核反馈。既能有效反映员工个人工作表现，也能发现自身和组织在工作中有待改善的不足与问题，这样才是领导良好沟通和反馈能力的体现。 3.3员工个体层面的改进 第一，客观认识与理解绩效管理。员工首先应从主观上认识到绩效管理的目的并非是对员工的不足之处进行惩戒，不抱有偏见才能有客观的工作态度。员工自身应在正确理解绩效管理和考核的基础上，自觉地选择积极的工作态度，使自身能够在愉快的工作氛围和热情中持续保持恰当的工作行为，达成自身与组织的绩效目标。 第二，提高自身竞争能力。健康的竞争事实上包含了合作，无论是员工之间，还是组织中的部门之间都自始至终存在着竞争与合作的双重关系。员工应在避免损害他人利益的前提下，通过学习和改进提升自身能力，与其他员工、领导者展开良性竞争与合作，以自身工作效率和业绩的改善促进个人与组织目标的共同实现。 参考文献： [1] 吴志明，武欣，武艳茹.领导与下属的调节焦点对下属工作绩效的影响作用[J].科学学与科学技术管理，2013，34（7）：173- 180. [2] Schaubroeck J， Lam S·K. How Similarity to Peers and Supervisors i nfluences O rgani zati onal Advancement in Different Cultures[J]. Academy of Management Journal，2002，45（6）：1120- 1136. |
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