摘要:作为人力资源管理和开发的核心环节,绩效管理可以为奖惩、晋升、培训、解雇等人力资源管理决策提供重要信息依据,是现代企业人力资源管理的一个重点和难点工作。本文针对电网企业的工作特点,提出了基于信息化平台支持的新型绩效管理体系,创建出一套以绩效管理思想为灵魂,以绩效管理信息化平台为工具,以企业内各相关业务系统的信息流畅运行、数据资源共享、实时交互为基础的一套全员绩效管理整体解决方案,实现绩效的大闭环信息化管理。
关键词:绩效管理;信息化;全过程;全员
绩效管理的研究在西方发达国家相当成熟,在实践上也做过许多探讨。对于一个组织来说,完善的绩效管理有助于实现组织和员工个体的双赢。但是在我国企业的实践过程中也有很多反面的情况,集中表现为:难以量化、程序化;难以实现全过程动态管理;难以实现实现绩效的全员管理;绩效信息不完善等。
本文提出了构建 “基于信息化平台决策支持的绩效管理体系”,其目标是:创建符合企业发展需要的、新型高效的绩效管理方式;搭建以绩效管理为核心的人力资源闭环管理信息化平台,提供具备高效准确的绩效数据获取方式、完善的统计分析手段和实时顺畅的沟通渠道等功能的决策支持工具,以强化绩效管理的刚性与柔性。
1.管理理念与内涵
“基于信息化平台决策支持的绩效管理体系”内涵主要是指以绩效管理思想为灵魂,以绩效管理信息化平台为工具,企业各相关业务系统的流畅运行、实时交互为基础的一套全员绩效管理整体解决方案,实现绩效的大闭环信息化管理(如图1所示)。
2确立以信息化促进绩效管理完善化、先进化的必然性
2.1 国企自身的特点决定其必然性
电网企业均为国有特大型企业,其组织结构和员工数量庞大、构成复杂,在没有信息系统支持的情况下,量化指标数据的获取不够客观、全面、精确,沟通不够顺畅。
2.2信息化的优点决定其必然性
在有信息系统支持的情况下,可通过量化考核指标数据的客观、实时获取,以强化绩效考核管理的刚性;通过系统支持分层分类的差异化绩效考核方案、工作计划管理、绩效沟通渠道拓展等,以增强绩效考核管理的柔性。
3.构建新型的绩效管理体系
3.1构建新型绩效管理体系,将孤立的绩效管理向大人力资源管理业务联动转变(如图2所示)
3.2构建以组织目标分解、绩效计划、绩效沟通、绩效评价(考核)、绩效反馈,绩效应用等6个步骤为核心环节的一体化运作框架。(如图3所示)
3.3将绩效结果的应用进行“三个挂钩”
即与薪酬挂钩、与教育培训挂钩、与人事决策挂钩。
(1)与薪酬挂钩
(a)作为兑现绩效工资的依据
根据被考核人绩效等级情况,确认其绩效工资考核系数,并计算发放相应的绩效工资:绩效工资金额=本人绩效工资基数×绩效工资考核系数。
(b)作为调整岗位工资级别的依据
员工年度绩效考核结果连续两年为优秀,下一年度按任职资格对应的岗级上浮1级执行薪点工资待遇;如持续保持年度绩效考核结果为优秀,持续保留此上浮1级薪点工资待遇,直至年度绩效考核结果优秀记录中断为止。
员工年度绩效考核结果为不称职或连续两年为基本称职,下一年度按任职资格对应的岗级低1级执行,直至年度绩效考核结果达到称职及以上为止。
(2)与教育培训挂钩
通过绩效考核找出员工实际绩效与期望值之间的差距,开展以绩效提升为导向的差异化、个性化、分层分类培训。
(3)与人事决策挂钩
(a)作为岗位调整、职务晋升等的重要参考依据
员工的年度绩效总评结果将存入员工个人绩效档案,结果作为岗位调整、职务晋升等的重要参考依据。
(b)作为解聘职务、调整岗位、待岗培训、解除劳动合同的依据
中层干部年度总评结果一次不称职或三年内累计出現两次基本称职者,可予解聘职务。一般员工年度总评结果一次不称职或三年内累计出现两次基本称职者,调整岗位或待岗培训一个月;三年内累计出现两次不称职者,可解除劳动合同。
3.4将传统的绩效考核模式向信息化平台辅助决策支持的绩效管理模式转变
3.4.1建立完整、量化的关键绩效指标(KPI:Key Performance Indicator)体系。
量化的关键绩效指标本身摒弃了诸多的模糊因素、弱化了主观因素,因而增强了绩效管理的刚性。企业应成立了以企业一把手为组长,直属各单位一把手为成员的专项工作组,由人力资源部牵头,各单位通力合作,借助外脑,完成该体系的建设工作。
3.4.2构建差异化的绩效考核实施细则。
这是由电网企业的组织结构和人员构成的复杂性特点决定的。直属各单位在统一的绩效管理制度下,根据自身的情况,按照规范的职层、职系、职种划分制定分层分类的差异化绩效考核实施细则。绩效考核管理系统可以实时、灵活的调整考核方案,及时进行反馈。
3.4.3推行全员参与绩效管理
绩效管理就是要通过全员参与,通过提高个人的绩效,进而提高整个组织的绩效,完成公司的经营和发展战略目标,实现员工个人和公司的共同发展。任何一块短板都可能成为局生存、发展的不利因素,因而要在企业内大力推行全员参与的绩效管理。绩效考核管理信息系统的建成为实施全员参与的绩效管理提供了可能。
3.4.4推行360度绩效管理
工作是多方面的,工作业绩也是多维度的,不同个体对同一工作得出的印象是不同的,360度绩效考核是通过不同的考核者(上级主管、同事、下属和顾客等)从不同的角度来考核,全方位、准确地考核员工的工作业绩。在特大型企业中实施360度绩效考核的工作量是非常庞大的,基于手工的绩效考核方式相当耗时耗力,而绩效管理信息化平台可轻易地实现绩效考核的360度全视角考核。
4.绩效考核管理信息化平台的功能和作用
4.1系统功能介绍
绩效考核管理系统功能架构如图4所示。系统应包含如下功能模块: 基础信息管理、组织与岗位管理、员工管理、薪酬福利管理、绩效考核管理、教育培训管理、劳资管理、招聘管理、自助管理、预算管理、劳动定员管理等。
4.2绩效考核管理信息系统对绩效管理体系建设的支持作用
4.2.1对量化考核的支持
绩效考核工作的开展离不开人事与教育培训模块、营销系统、各生产管理系统等业务数据的支持。绩效考核管理信息系统按“四统一”的标准与其他业务系统进行接口,通过企业应用集成平台进行数据交换,直接从主网生产管理信息系统、配网生产管理信息系统、电力营销管理信息系统、安全性评价系统、大用户负荷管理系统、工作票管理系统等主要业务信息系统实时提取业务流程和关键绩效指标,用于部门和员工的考核量化依据。由于该方式消除了绩效数据获取过程中的主观因素干扰,更加真实可靠,进一步增加了绩效管理的刚性,实现了以业务系统支撑绩效考核的目标。
4.2.2对差异化考核的支持
灵活方便的绩效考核模式,可由各单位自行定义考核方案、由员工自行制定工作计划,并通过流程进行管理,局领导可通过系统方便、实时地了解各单位的考核方案变动情况,工作计划的实施进展情况,为绩效考核的开展提供了足够柔性的信息支持。
4.2.3对全员绩效管理的支持
绩效考核结果直接进入员工电子档案,实现人力资源业务的整体联动。人力资源各项业务可以通过系统自动关联,绩效考核、考勤、社保等可以自动反映到薪酬、员工变动触发考核、薪酬、社保、培训、合同等业务的处理,绩效考核的结果能直接被人力资源管理的其他业务所引用,各业务之间的联动,实现了全员绩效管理,实现对员工职业生涯全过程管理。系统通过固化绩效、培训等人力资源业务规则,动员各级领导、人力资源工作者乃至整个人力资源管理网络(包括考核员、培训员、考勤员和员工等),使绩效管理的触角延伸到企业的每一个组织和每一位成员,确保企业人力资源政策的贯彻。
5.建设基于信息化平台支持的绩效管理体系的预期成效
5.1 强化绩效管理的全过程动态管理
绩效管理信息系统的建成,可为绩效管理增添了持续、开发、顺畅、有效的沟通渠道,使 “绩效计划、绩效沟通、绩效评价(考核)、绩效反馈”等工作得以顺利开展,强化了全过程动态绩效管理循环,改变仅有考核的“秋后算账”的负面影响,使整个绩效管理工作更趋科学、更趋合理。
5.2通过分层分布地培训,实现绩效的全员管理
为加深全体员工对绩效管理实施过程的认识和理解,对绩效管理信息系统的熟练应用,企业应运用“分层分布式培训方法”,开展培训工作,通过全员在线实操培训,保证绩效管理的全员参与。
5.3增加绩效管理的柔性
绩效管理信息系统支持分层分类的差异化绩效考核方案、个性的工作计划管理、顺畅快捷的绩效沟通渠道等,使绩效考核管理的柔性得以大大的增强。
5.4统领全局,使主要业务系统的信息为绩效管理所用
目前,电网企业的日常主要业务都已基本实现信息化,日常业务的大量绩效信息分布在主网生产管理信息系统、配网生产管理信息系统、电力营销管理信息系统、工程管理信息系统等核心业务系统中,而绩效管理信息化平台通过企业应用集成平台从这些系统中实时集成了工作流程等信息,为部门和个人的量化绩效考核提供了支撑,使整个企业各业务系统和绩效相关的信息畅通、数据共享,有效地解决了绩效考核管理中的信息孤岛问题。
6.小结
基于信息化平台决策支持的绩效管理体系可应用范围广泛,在任何一个大规模企业都能很好的发挥“加强管理、激励员工、节约成本、提高效率”的作用,在电力行业及非电力行业的企业都具有较好的推广和应用潜力。
参考文献
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作者简介:吕鹏,主要从事变电站智能故障诊断、高压直流输电、电力仿真、人力资源信息化等方面研究
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