| 标题 | 国有企业开展绩效考核探析 |
| 范文 | 张丹 摘要：通过开展有效的绩效考核，企业可以发现自身存在的问题，改进组织的效率，同时也可促进企业员工职业化进程。 关键词：企业员工 绩效考核 绩效考核也称成绩或成果测评，是绩效管理中的一环，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至，其目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。下面，笔者结合自己的工作环境和工作实际，简要阐述下如何在国有企业有效开展绩效考核工作。 一、建立绩效考核目标 开展绩效考核工作，首先要回答的是本企业为什么要开展绩效考核工作，即建立起开展绩效考核的目标。而目标的建立应该遵循SMART原则： 1.“S”，Specific，即具体的，尽可能量化为具体数据，以笔者作为一名多年在国有企业从事安全管理工作的数据为例，如安全指标“八零一降和六个百分之百”：火灾事故为零；生产死亡、重伤、轻伤事故为零；特大交通事故为零；负次责（含次责）以上重大交通事故为零；职工群体性中毒事故为零；设备重大事故为零；重（特）大被盗案件为零；信息安全和泄密安全责任事故为零；其他一般和轻微事故比往年有明显下降；特殊工种、专（兼）职安全管理人员等需持证上岗人员培训和持证上岗率达100%；对员工安全教育覆盖率和及格率达100%；消防设施和安防设施检测维护和完好率达100%；年度安全设施建设计划完成率达100%；安全生产专业达标和岗位达标率达100%；安全文化对全员宣贯率达100%。 2.“M”，Measurable，即测量的，要把目标转化为指标，指标可以按照一定标准进行评价，如“安全标准化达标”可以根据实际界定为“符合一级达标标准、二级达标标准或三级达标标准”并可递进推行等可测量指标。 3.“A”，Attainable，即可达成的，并根据企业的资源、人员技能和管理流程配备程度来设计目标，保证目标是可以达成的。 4.“R”，Relevant，即合理的，各项目标之间有关联，相互支持，符合实际。 5.“T”，Time-based，即有完成时间期限，各项目标要订出明确地完成时间或日期，便于有效监控评价。 二、分析考核存在问题 目标建立即找准了绩效考核的方向，接下来，要确保绩效考核工作取得实效，就要分析出目前在绩效考核工作开展中暴露出来的问题，主要集中在：一是绩效考核理念深入不够，不能让员工很好的理解绩效考核，目前多数企业的绩效管理思想只被少数管理人员所掌握，没有在部门负责人和员工中得到很好的推广，在执行过程中必然会出现干部员工不认可的问题，并且有些部门负责人会认为绩效考核是绩效考核管理部门的事情，与企业内部的业务部门无关。二是考核指标设计不合理，通常情况下，我们习惯于从完成上级政治任务、行政发展的角度出发，来策划考核方案，而且方案中包括内容太杂太乱，结果是将一些日常不需量化指标人为地进行“量化”，这些含糊不清的“量化”指标导致考核者和被考核者均不知其由。三是组织执行率有待提高，目前，越来越多的干部员工甚至一些部门负责人都认为绩效考核只是一种形式，起不到所需的作用，有无无所谓；在情理面前，绩效考核显得那么苍白无力。四是考核奖惩结果达不到期望的结果，一方面在考核过程中，参与考核的考核员工作态度不认真，考核形式死板，草草走过场了事，之后将绩效考核结果放在一边。从总体上看，绩效考核结果总体不会对被考核者最终的年薪和未来岗位的升迁产生任何影响。另一方面，绩效考核结果没有得到很好的运用，对于绩效显著的员工没有给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，这样必然导致员工工作积极性不高，从而达到有效的绩效考核。 三、拟建议绩效考核措施 从现状分析，根据绩效考核目标和国有企业工作实际，笔者拟从以下几个方面提出开展绩效考核的建议。 1.深化宣传和培训。深入全员心中的绩效考核思想，逐步减少和消除对绩效考核的错误及模糊认识，这就急需我们的绩效考核部门强化对干部员工的宣传、培训，让绩效考核以尊重员工的价值创造为要务，倡导不能为考核而考核，考核是管理方法，而不是目的，加大宣贯通过考核调动员工发展并整合为企业持续发展的意义和目的。尤其要提高考核管理人员的责任意识和综合素质，真正使他们在企业管理的各个层次发挥督导力。 2.制定合理和有效的考核标准。认真策划一套科学有效的考核标准，须进行有效的工作策划、拟定每个员工的绩效考核指标就成为确立员工考核标准的关键环节。那么，就需要从三个层面去推进，一是公司领导层面，用经营目标方案的方式将考核目标任务分解到各职能部门（单位），绩效考核部门制定总体考核方案和考评办法，通过定期绩效考核评分，促进目标任务达成。二是职能部门层面，通过确定每项工作的重要保证措施，将部门所有考核任务分解到各时间段及各岗位（人员），再通过编制部门月度（季度）工作计划进行具体措施的落实，通过对过程绩效考核促进目标任务达成。三是员工岗位层面，通过各岗位员工编制职工月度（季度）工作计划，经过过程自评和直接主管绩效考评，促进岗位阶段目标任务达成，同时，实现工作绩效直接与职工绩效挂钩。当然，更重要的是要加强各岗位工作的激励，要不断变换有挑战性的工作岗位并将之交给有创造意识和能力的员工，给他们创造更大的工作发展空间。 3.加强执行和监督。绩效考核工作现目前已经成不企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的有序开展离不开企业的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也将要成为公司企业文化建设的主要价值导向。企业必须从整体上策划，让绩效考核与人力资源管理的其它工作（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。同时，在绩效考核的各关键环节中，绩效考核归口管理部门要对考核方法和指标的设定起督导作用，要对考核的标准进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核工作有序开展，督导员工发现不符合，提出改进措施和建设，最终提升岗位工作业绩。 四、开展绩效沟通面谈 目前，在多数企业执行绩效考核的过程中，沟通却往往是最薄弱、最容易让人忽视的一个环节。大家都知道，在绩效考核结束后，绩效考核部门和被考核部门之间，考核部门与员工之间都有必要进行一次有效沟通面谈，通过沟通让岗位员工明晰自己的优劣，优处在今后的工作中继续发扬，劣处在以后的工作中注意克服，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以通过有效的绩效管理发挥绩效管理的激励作用。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正能量所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给岗位员工工作认可，在员工表现不好，没有完成工作任务的时候，也应及时明示，以提醒员工要纠正，在这个时候，作为部门负责人不能装着员工自己知道放任自流，放任自流的最终结果，只能是既伤害岗位员工，也影响企业持续稳定地健康发展。 总之，任何最好的管理措施和办法，都是有时效性的，企业在不同的发展阶段，管理的制度也不尽相同。建议企业可以从绩效考核制度的科学性、可操作性和绩效考核实施过程的控制三个方面来提升企业绩效考核效果，最终实现绩效考核的真正目的。 （作者单位：贵州省烟草公司遵义市公司；贵州 遵义 563000） |
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