| 标题 | “蛇吞象”——吉利收购沃尔沃现状分析 |
| 范文 | 摘要：沃尔沃为借助中国市场走出困境，选择吉利完成“蛇吞象”的收购。吉利借助沃尔沃的先进经验和管理模式，改变本土汽车粗放式发展，提升中国汽车产业在本土市场的竞争力。吉利吸收沃尔沃先进的技术水平，进而实现技术跨越，中国的民族汽车自主研发能力上一个台阶，为能够造出属于中国自己的高性能的民族品牌汽车打下通道。 关键词：收购 现状 瓶颈 对策 2010年3月28日，吉利控股集团宣布在沃尔沃所在地瑞典哥德堡与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。吉利收购沃尔沃完成了“蛇吞象”的壮举。但是吉利如何消化沃尔沃这头大象成了吉利最为重要的问题。 一、收购之前一般宏观环境分析 1.政治因素（Political factors） 我国实行海外并购都要在发改委备案的政策，不允许自相残杀。沃尔沃认识到要走出困境，眼下最大的机遇就是借助中国市场。所以回过头来看，当吉利在发改委备案时，沃尔沃如果要选择中国，就只能选择吉利。 2.经济因素（Economic factors） 国际经济环境。2008年9月以来.次贷危机引发的金融危机席卷全球，美国作为世界金融中心首当其冲，随着美国大型银行的倒闭破产，直接影响到美国汽车市场的需求，老牌汽车公司福特也走在破产的边缘。销售量下滑的情况十分严重。严酷的经济形势迫使福特将旗下沃尔沃变现。 国内经济环境。2008年经济危机席卷全球，中国虽也受冲击，但是汽车行业所受冲击较小，国内汽车市场刚性需求强硬。吉利公司战略转型不断深入，销售额逐年增长，2008年吉利汽车国内销量22万多辆，远高于行业标准。 3.社会和文化因素（Social factors） 中国改革开放三十年来，人民生活水平日益提高，中国汽车消费市场快速增长，且增长势头强硬。中国初步成为汽车大国，但并非汽车强国。中国的汽车市场缺少自主知识产权的民族汽车，如果吉利成功收购沃尔沃，必定促使中国的民族汽车自主研发能力上一个台阶。满足人民渴望购得属于中国自己的高性能的民族汽车。 4.技术因素（technological factors） 我国汽车行业技术落后，急需由世界汽车大国转向世界汽车强国。急需创立一批有自主创新研发能力的国产汽车品牌。因此国内也急需引进国外高端汽车品牌的技术。 2007年，吉利汽车发表《宁波宣言》，提出从“价格取胜战略”转向为“技术领先”，从“低价取胜”转向“技术领先，品质领先，客户满意，全面领先”。从《宁波宣言》开始，吉利公司便不再仅仅局限于吉利走传统的中国汽车道路。而吉利追求的技术，品牌正是沃尔沃的优势。 二、收购创举现状分析 三、收购之后的瓶颈问题 吉利收购沃尔沃，完成了“蛇吞象”的壮举，中国汽车技术研究中心首席专家黄永和认为，吉利海外并购可以提升中国汽车产业在本土市场的竞争力，为自主创新提供原始技术依据，进而实现技术跨越，为中国汽车产业走出去打下通道，使得中国汽车以及零部件在欧美日市场占有率迅速上升，解决中国汽车产业自主创新所面临的知识产权问题，突破了在发达国家汽车的市场，进而从根本上改变中国汽车产业的国际形象。 而吉利收购沃尔沃之后，如何消化这头象，成为吉利最为关键问题，而如何能够处理好中国本土的吉利与拥有经过欧洲和美洲双重熏陶的沃尔沃之间的文化冲突和管理方式上的差异则成为当务之急。 吉利与沃尔沃之间的文化存在很大差异，如果没有处理好吉利与沃尔沃之间的文化融合问题，那么双方的差异一定会成为一颗定时炸弹，随时有可能对吉利和沃尔沃造成重大损失。 表3-1吉利和沃尔沃的企业文化比较 （资料来源：王吉鹏. 并购企业的文化整合与融合 企业管理出2013） 四、收购之后的应对措施 第一，吉利公司收购沃尔沃应当遵循李书福先生提出的“福特收购沃尔沃是把沃尔沃当儿子，吉利收购沃尔沃是把沃尔沃当兄弟”。吉利在收购沃尔沃之后继续推行“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”的品牌战略。吉利与沃尔沃之间就企业文化应当是兼容并蓄，去粗取精。改善沃尔沃的销售低迷则是使沃尔沃原管理层认同吉利这个新东家的重要动力。 第二，必须建立有效的沟通机制，吉利收购沃尔沃之后，沃尔沃的总部依旧在欧洲，因此在中国的吉利公司必须要形成一套完整的沟通机制。加强管理层之间，员工之间，管理层与员工之间的常态交流，使管理层，员工的核心价值观逐渐趋同。 第三，吉利与沃尔沃之间应当有共同的认知目标，双方员工之间也应当有共同的公司愿景。 五、结束语 吉利收购沃尔沃之后。国人最希望看到的便是吉利能够学习沃尔沃的先进经验和管理模式，能够改变中国本土汽车粗放式发展。能够造出属于中国自己的高性能的民族品牌汽车。重要是要吸收沃尔沃先进的技术水平，以提升自己技术研发人员的水平，培育自主研发企业。而在这里要强调的，吉利收购沃尔沃之后绝对不能将沃尔沃拉入中国汽车企业价格战的行列中，吉利必须保证沃尔沃的这个豪华品牌的核心价值在收购之后不会贬值。因此吉利—沃尔沃应当走大众—奥迪的运作模式。也正如李书福所说：将继续保持沃尔沃豪华品牌的核心价值不变，并结合新兴市场的发展需要完善产品线，增加更加时尚、活力、激情的国际化元素。 参考文献： [1]赵文锴.经营真经[M].中国经济出社，2011. [2]朱国泓.并购的异化[M].中国人民大学出社，2007. [3]王吉鹏.并购企业的文化整合和融合[M]，企业管理出版社.2013. [4]李春纲.中国式收购[M]，科学出版社.2011. 作者简介： 俞红（1974-），女，汉族，湖北武汉人，武汉纺织大学外经贸学院讲师，博士。研究方向：战略管理、项目管理、区域经济管理。 （作者单位：武汉纺织大学外经贸学院，湖北 武汉 430077） 摘要：沃尔沃为借助中国市场走出困境，选择吉利完成“蛇吞象”的收购。吉利借助沃尔沃的先进经验和管理模式，改变本土汽车粗放式发展，提升中国汽车产业在本土市场的竞争力。吉利吸收沃尔沃先进的技术水平，进而实现技术跨越，中国的民族汽车自主研发能力上一个台阶，为能够造出属于中国自己的高性能的民族品牌汽车打下通道。 关键词：收购 现状 瓶颈 对策 2010年3月28日，吉利控股集团宣布在沃尔沃所在地瑞典哥德堡与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。吉利收购沃尔沃完成了“蛇吞象”的壮举。但是吉利如何消化沃尔沃这头大象成了吉利最为重要的问题。 一、收购之前一般宏观环境分析 1.政治因素（Political factors） 我国实行海外并购都要在发改委备案的政策，不允许自相残杀。沃尔沃认识到要走出困境，眼下最大的机遇就是借助中国市场。所以回过头来看，当吉利在发改委备案时，沃尔沃如果要选择中国，就只能选择吉利。 2.经济因素（Economic factors） 国际经济环境。2008年9月以来.次贷危机引发的金融危机席卷全球，美国作为世界金融中心首当其冲，随着美国大型银行的倒闭破产，直接影响到美国汽车市场的需求，老牌汽车公司福特也走在破产的边缘。销售量下滑的情况十分严重。严酷的经济形势迫使福特将旗下沃尔沃变现。 国内经济环境。2008年经济危机席卷全球，中国虽也受冲击，但是汽车行业所受冲击较小，国内汽车市场刚性需求强硬。吉利公司战略转型不断深入，销售额逐年增长，2008年吉利汽车国内销量22万多辆，远高于行业标准。 3.社会和文化因素（Social factors） 中国改革开放三十年来，人民生活水平日益提高，中国汽车消费市场快速增长，且增长势头强硬。中国初步成为汽车大国，但并非汽车强国。中国的汽车市场缺少自主知识产权的民族汽车，如果吉利成功收购沃尔沃，必定促使中国的民族汽车自主研发能力上一个台阶。满足人民渴望购得属于中国自己的高性能的民族汽车。 4.技术因素（technological factors） 我国汽车行业技术落后，急需由世界汽车大国转向世界汽车强国。急需创立一批有自主创新研发能力的国产汽车品牌。因此国内也急需引进国外高端汽车品牌的技术。 2007年，吉利汽车发表《宁波宣言》，提出从“价格取胜战略”转向为“技术领先”，从“低价取胜”转向“技术领先，品质领先，客户满意，全面领先”。从《宁波宣言》开始，吉利公司便不再仅仅局限于吉利走传统的中国汽车道路。而吉利追求的技术，品牌正是沃尔沃的优势。 二、收购创举现状分析 三、收购之后的瓶颈问题 吉利收购沃尔沃，完成了“蛇吞象”的壮举，中国汽车技术研究中心首席专家黄永和认为，吉利海外并购可以提升中国汽车产业在本土市场的竞争力，为自主创新提供原始技术依据，进而实现技术跨越，为中国汽车产业走出去打下通道，使得中国汽车以及零部件在欧美日市场占有率迅速上升，解决中国汽车产业自主创新所面临的知识产权问题，突破了在发达国家汽车的市场，进而从根本上改变中国汽车产业的国际形象。 而吉利收购沃尔沃之后，如何消化这头象，成为吉利最为关键问题，而如何能够处理好中国本土的吉利与拥有经过欧洲和美洲双重熏陶的沃尔沃之间的文化冲突和管理方式上的差异则成为当务之急。 吉利与沃尔沃之间的文化存在很大差异，如果没有处理好吉利与沃尔沃之间的文化融合问题，那么双方的差异一定会成为一颗定时炸弹，随时有可能对吉利和沃尔沃造成重大损失。 表3-1吉利和沃尔沃的企业文化比较 （资料来源：王吉鹏. 并购企业的文化整合与融合 企业管理出2013） 四、收购之后的应对措施 第一，吉利公司收购沃尔沃应当遵循李书福先生提出的“福特收购沃尔沃是把沃尔沃当儿子，吉利收购沃尔沃是把沃尔沃当兄弟”。吉利在收购沃尔沃之后继续推行“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”的品牌战略。吉利与沃尔沃之间就企业文化应当是兼容并蓄，去粗取精。改善沃尔沃的销售低迷则是使沃尔沃原管理层认同吉利这个新东家的重要动力。 第二，必须建立有效的沟通机制，吉利收购沃尔沃之后，沃尔沃的总部依旧在欧洲，因此在中国的吉利公司必须要形成一套完整的沟通机制。加强管理层之间，员工之间，管理层与员工之间的常态交流，使管理层，员工的核心价值观逐渐趋同。 第三，吉利与沃尔沃之间应当有共同的认知目标，双方员工之间也应当有共同的公司愿景。 五、结束语 吉利收购沃尔沃之后。国人最希望看到的便是吉利能够学习沃尔沃的先进经验和管理模式，能够改变中国本土汽车粗放式发展。能够造出属于中国自己的高性能的民族品牌汽车。重要是要吸收沃尔沃先进的技术水平，以提升自己技术研发人员的水平，培育自主研发企业。而在这里要强调的，吉利收购沃尔沃之后绝对不能将沃尔沃拉入中国汽车企业价格战的行列中，吉利必须保证沃尔沃的这个豪华品牌的核心价值在收购之后不会贬值。因此吉利—沃尔沃应当走大众—奥迪的运作模式。也正如李书福所说：将继续保持沃尔沃豪华品牌的核心价值不变，并结合新兴市场的发展需要完善产品线，增加更加时尚、活力、激情的国际化元素。 参考文献： [1]赵文锴.经营真经[M].中国经济出社，2011. [2]朱国泓.并购的异化[M].中国人民大学出社，2007. [3]王吉鹏.并购企业的文化整合和融合[M]，企业管理出版社.2013. [4]李春纲.中国式收购[M]，科学出版社.2011. 作者简介： 俞红（1974-），女，汉族，湖北武汉人，武汉纺织大学外经贸学院讲师，博士。研究方向：战略管理、项目管理、区域经济管理。 （作者单位：武汉纺织大学外经贸学院，湖北 武汉 430077） 摘要：沃尔沃为借助中国市场走出困境，选择吉利完成“蛇吞象”的收购。吉利借助沃尔沃的先进经验和管理模式，改变本土汽车粗放式发展，提升中国汽车产业在本土市场的竞争力。吉利吸收沃尔沃先进的技术水平，进而实现技术跨越，中国的民族汽车自主研发能力上一个台阶，为能够造出属于中国自己的高性能的民族品牌汽车打下通道。 关键词：收购 现状 瓶颈 对策 2010年3月28日，吉利控股集团宣布在沃尔沃所在地瑞典哥德堡与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。吉利收购沃尔沃完成了“蛇吞象”的壮举。但是吉利如何消化沃尔沃这头大象成了吉利最为重要的问题。 一、收购之前一般宏观环境分析 1.政治因素（Political factors） 我国实行海外并购都要在发改委备案的政策，不允许自相残杀。沃尔沃认识到要走出困境，眼下最大的机遇就是借助中国市场。所以回过头来看，当吉利在发改委备案时，沃尔沃如果要选择中国，就只能选择吉利。 2.经济因素（Economic factors） 国际经济环境。2008年9月以来.次贷危机引发的金融危机席卷全球，美国作为世界金融中心首当其冲，随着美国大型银行的倒闭破产，直接影响到美国汽车市场的需求，老牌汽车公司福特也走在破产的边缘。销售量下滑的情况十分严重。严酷的经济形势迫使福特将旗下沃尔沃变现。 国内经济环境。2008年经济危机席卷全球，中国虽也受冲击，但是汽车行业所受冲击较小，国内汽车市场刚性需求强硬。吉利公司战略转型不断深入，销售额逐年增长，2008年吉利汽车国内销量22万多辆，远高于行业标准。 3.社会和文化因素（Social factors） 中国改革开放三十年来，人民生活水平日益提高，中国汽车消费市场快速增长，且增长势头强硬。中国初步成为汽车大国，但并非汽车强国。中国的汽车市场缺少自主知识产权的民族汽车，如果吉利成功收购沃尔沃，必定促使中国的民族汽车自主研发能力上一个台阶。满足人民渴望购得属于中国自己的高性能的民族汽车。 4.技术因素（technological factors） 我国汽车行业技术落后，急需由世界汽车大国转向世界汽车强国。急需创立一批有自主创新研发能力的国产汽车品牌。因此国内也急需引进国外高端汽车品牌的技术。 2007年，吉利汽车发表《宁波宣言》，提出从“价格取胜战略”转向为“技术领先”，从“低价取胜”转向“技术领先，品质领先，客户满意，全面领先”。从《宁波宣言》开始，吉利公司便不再仅仅局限于吉利走传统的中国汽车道路。而吉利追求的技术，品牌正是沃尔沃的优势。 二、收购创举现状分析 三、收购之后的瓶颈问题 吉利收购沃尔沃，完成了“蛇吞象”的壮举，中国汽车技术研究中心首席专家黄永和认为，吉利海外并购可以提升中国汽车产业在本土市场的竞争力，为自主创新提供原始技术依据，进而实现技术跨越，为中国汽车产业走出去打下通道，使得中国汽车以及零部件在欧美日市场占有率迅速上升，解决中国汽车产业自主创新所面临的知识产权问题，突破了在发达国家汽车的市场，进而从根本上改变中国汽车产业的国际形象。 而吉利收购沃尔沃之后，如何消化这头象，成为吉利最为关键问题，而如何能够处理好中国本土的吉利与拥有经过欧洲和美洲双重熏陶的沃尔沃之间的文化冲突和管理方式上的差异则成为当务之急。 吉利与沃尔沃之间的文化存在很大差异，如果没有处理好吉利与沃尔沃之间的文化融合问题，那么双方的差异一定会成为一颗定时炸弹，随时有可能对吉利和沃尔沃造成重大损失。 表3-1吉利和沃尔沃的企业文化比较 （资料来源：王吉鹏. 并购企业的文化整合与融合 企业管理出2013） 四、收购之后的应对措施 第一，吉利公司收购沃尔沃应当遵循李书福先生提出的“福特收购沃尔沃是把沃尔沃当儿子，吉利收购沃尔沃是把沃尔沃当兄弟”。吉利在收购沃尔沃之后继续推行“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”的品牌战略。吉利与沃尔沃之间就企业文化应当是兼容并蓄，去粗取精。改善沃尔沃的销售低迷则是使沃尔沃原管理层认同吉利这个新东家的重要动力。 第二，必须建立有效的沟通机制，吉利收购沃尔沃之后，沃尔沃的总部依旧在欧洲，因此在中国的吉利公司必须要形成一套完整的沟通机制。加强管理层之间，员工之间，管理层与员工之间的常态交流，使管理层，员工的核心价值观逐渐趋同。 第三，吉利与沃尔沃之间应当有共同的认知目标，双方员工之间也应当有共同的公司愿景。 五、结束语 吉利收购沃尔沃之后。国人最希望看到的便是吉利能够学习沃尔沃的先进经验和管理模式，能够改变中国本土汽车粗放式发展。能够造出属于中国自己的高性能的民族品牌汽车。重要是要吸收沃尔沃先进的技术水平，以提升自己技术研发人员的水平，培育自主研发企业。而在这里要强调的，吉利收购沃尔沃之后绝对不能将沃尔沃拉入中国汽车企业价格战的行列中，吉利必须保证沃尔沃的这个豪华品牌的核心价值在收购之后不会贬值。因此吉利—沃尔沃应当走大众—奥迪的运作模式。也正如李书福所说：将继续保持沃尔沃豪华品牌的核心价值不变，并结合新兴市场的发展需要完善产品线，增加更加时尚、活力、激情的国际化元素。 参考文献： [1]赵文锴.经营真经[M].中国经济出社，2011. [2]朱国泓.并购的异化[M].中国人民大学出社，2007. [3]王吉鹏.并购企业的文化整合和融合[M]，企业管理出版社.2013. [4]李春纲.中国式收购[M]，科学出版社.2011. 作者简介： 俞红（1974-），女，汉族，湖北武汉人，武汉纺织大学外经贸学院讲师，博士。研究方向：战略管理、项目管理、区域经济管理。 （作者单位：武汉纺织大学外经贸学院，湖北 武汉 430077） |
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