| 标题 | 论企业并购活动中的文化整合 |
| 范文 | 摘要：作为优化企业结构的一种经营发展行为，企业并购已经成为共识和事实。但企业并购战略目标的实现不仅取决于并购交易的成功，更重要的是在于并购交易成功后的生产和管理要素的整合。由于企业文化在企业经营和管理中的重要地位，自然企业文化的整合也成为企业并购行为成功的关键。因此在并购活动中，企业应当高度重视并且有效开展企业文化的整合工作，为企业并购战略目标的实现提供企业文化上的保证。 关键词：并购 企业文化 整合 并购是通过转移公司所有权或控制权的方式实现企业扩张的经营手段，即一家企业通过一定的方式取得另一家企业的产权或经营权，从而直接或间接地对该企业发生支配性的影响。其具体形式有兼并、收购和接管等。它属于企业资本的外部投入实现增长的一种可供选择的方法。并购既可以实现交易内部化，以较低的交易成本获取企业生存和发展所需的资源要素，又可以推动企业资产存量的合理流动和配置，实现企业资源要素的合理优化与重组，是一种优化经济结构、实现企业扩张的有效途径。有时，企业更愿意选择并购这种外部的增长方式来实现内部增长。事实上，也是企业实现扩张和增长的重要方式和手段。企业尤其是大型企业集团普遍接受了用并购的手段发展企业，实现企业的低成本扩张，提升企业自身的竞争地位。 企业并购是一项高风险的经营业务，正确的战略会给企业带来丰厚的利润，但战略决策或者运作的失误也会使企业蒙受巨大的损失。同时，企业并购行为也是一项系统工程，任何方面的失误，都会对并购效果产生影响。因此，企业并购研究也自然成为企业经营管理活动中需要研究的重要课题之一。 一、企业并购与生产要素整合的关系 虽然企业实施并购活动的具体动因各有不同，但根本动因不外乎是改善经营状况，获得对社会存量资产的最大利益，即并购后的公司在业绩上应当比原来的两个公司独立存在时曾经预期或要求达到的水平高。 然而，在对企业并购活动的考察中我们不难发现，并购活动在不同的企业产生的效果是不同的，有的企业在并购后经营顺利，达到了预期的目标。但也有不少的企业在购并交易后陷入了泥潭，生产经营活动处处受到制约，虽投入了大量的人力、物力和财力，但仍然步履艰难，成为母公司的一大包袱，尤如一颗非常苦涩的青果，更为决策者尴尬的还是不知这颗果实是否能够成熟。而在现实的企业并购活动中，这种尴尬绝不占少数，美国麦肯锡公司的调查表明，有2/3的并购活动是以失败而告终的[1]。国内外也有不少鲜活的案例。 企业并购是一个十分复杂且综合性极强的过程。它表现在重组过程复杂、参与者广泛、操作的技术和专业性强且周期长、影响涉及面广以及各阶段衔接要求高等等。其中，整合阶段是并购活动是否成功的一个关键因素。一次真正成功的并购交易与一次失败的、或没有完全达到目标的并购交易相比，其主要差别可能就在于前者有一个界定明确、管理细致的兼并后的整合过程。 “整合”一词在企业并购活动中的含义是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营权之后进行的有关生产要素的系统性筹划，从而使并购后的企业按设计的目标、方针和战略运营。 并购交易的成功，仅仅实现了生产要素重组的可能性，要真正实现生产要素的重组，还有大量的工作。重组如果仅在存量上实现物理叠加（1+1=2），显然没有完成并购的战略动机，而如果重组的效用还不及重组前各自生产资源的效用之和（1+1<2），则更是有悖并购的战略动机。企业并购的生产要素重组的目标应当是资源的有机重组，应体现出协同效应（1+1>2），通俗地说即发展前景更乐观，运行机制更灵活，产品组合更合理，市场竞争更有力，内部成本更经济，人力资本更优化，最终是企业财富更多，效益更大。 二、企业文化是企业之魂 企业文化是指企业处于一定的社会经济和文化背景下，在企业的长期发展演变过程中逐步生成和发展起来，并为企业全体员工所承认和遵从的日趋稳定且独特的共同信念和价值观念。它包括了道德准则、行为规范、人际关系、管理制度、经营哲学、生产目标、价值观念和思想信仰等等，以及由此表现出来的企业风范和企业精神等。它是影响、调节、制约群体的行为和心理的有效手段，也是反映企业风貌和形象的重要标志。 企业文化在企业中处处存在，从横向看，它涵盖了企业生产经营的每个领域，从纵向看，它包括了物质（表层）文化、制度（中层）文化和观念（核心）文化，构成了企业文化的生态系统。企业文化具有稳定性，但又不是一成不变的，企业系统无时无刻地与外界进行着物质、能量和信息的交流，与之相同，企业文化系统也在企业与环境的变化中发展和变化。具体表现为，当现有企业内部环境（如企业战略、企业规模、组织结构、人员、技术、产品等）和企业外部环境（如经济因素、政治因素、科技因素、产业特征等）发生变化时，企业文化也要发生相应的变化。尤其当企业战略发生重大转变或企业大举扩张后，企业文化更要相应地发生调整，以便与之相适应。 企业文化的功能主要在于：对完成企业生产经营任务、获得企业经济效益的主导功能；对科学管理和充分开发企业人力资源的动力功能；对企业员工队伍的建设的凝聚功能；对企业和员工行为引导和制约的导向功能；对员工工作主动性和创造性激发的激励功能和对企业形象建设的主体功能。尤如人一样，一个人的完整的形象仅靠外表是无法支撑的，还需要人体内在的“精、气、神”，更多的时候，人的内在气质更能体现出本质形象。鉴于此，我们也可以把企业看作是“企业之魂”。 因此，企业文化在企业中的作用十分重要，企业必须依赖于企业文化来组织内部的各种力量，将其统一在共同的目标之下。正因为如此，也有学者将企业文化管理称为企业管理的“最高境界”。 三、文化整合是企业成功并购的关键 重组关系的建立，一方面意味着原有的各类生产要素资源都要按协同化的要求实现“磨合”与“整合”，生产要素资源的整合效果好坏，将直接影响到今后企业的生产经营效果；另一方面，企业将利用重构的企业生产要素进行正常的生产经营活动，而生产经营活动所产生的经济效益正是企业并购活动是否成功的标志。 笔者认为，企业文化整合是企业并购行为是否成功的关键。这个结论的得出有以下几点理由： 1.生产要素资源的整合的过程是需要人去实现 涉及到企业员工（实施并购的企业与被并购的企业）对企业并购行为及企业未来前景的认同感。员工的认同感强，对资源重构的积极性高，磨合期短，资源整合效果好。而员工的认同感差，则极容易产生对资源重构的积极性低，磨合期长，资源整合效果差的现象。而对企业并购行为以及对企业未来发展的认同感正是企业文化整合的主要任务之一。因此，各种要素资源整合的首要任务便是企业文化的整合。 2.并购后的企业生产经营活动需要制度规范 协调企业生产经营活动的是管理活动，而管理行为主要依靠制度去规范，而制度文化属企业文化的一个层面，企业文化的性质直接影响到管理的效能。并购企业管理制度的研究、制定和执行中，需要结合企业并购战略目标和运营环境的实际情况，并汲取原企业（实施并购的企业与被并购的企业）管理制度中的精华部分为新企业所用，这种吸收、汲取和重构过程，其实质也是企业文化整合过程。 3.实现企业并购战略目标需要充分发挥企业文化的功能 企业并购的成败不在于是否完成并购交易，而在于并购后的企业经营业绩。并购交易的成功仅仅是个开端，而真正实现企业并购战略的实现需要企业的生产经营业绩，企业生产经营是长期存在的，为追求企业财富和效益，同其他企业一样，企业需建立自己的“魂魄”，充分发挥企业文化在企业生产经营活动和企业管理活动中的作用。但与其他企业不同的是该企业的文化建设有一定的基础，实施并购企业的文化与被并购企业的文化对新企业的文化有着极大的影响力，因此，需要对原有的两家企业的文化进行重构、整合。 对现实并购活动的调查也证实了文化整合在并购活动中的地位。1992年，英国库珀斯-莱布兰会计咨询公司对英国企业的并购成败原因调查，其中，“文化差异”被列入并购失败的主要原因之首位[2]。 四、在并购活动中实现企业文化整合 通过以上几个方面的阐述，我们可以清楚地认识到企业文化整合在企业并购活动中的重要地位，也正是这种重要地位，决定了企业文化整合工作应贯穿于企业并购活动的全过程。 在并购交易的准备和协商阶段，并购工作小组的成员中应当有熟悉企业文化知识和业务的“软”专家参加。在此阶段应注意收集、考察能反映目标企业各层次文化的信息，这其中包括了企业生产经营、发展建设、职工福利、规章制度、行为规范、企业精神、管理模式、价值准则等等，并加以分析和提炼，而工作应有侧重，重点考察目标企业的文化性质；重点分析与自身企业文化的相似性和差异性；重点准备处理好目标企业与自身企业文化整合过程中的“吸纳”与“改造”的关系，以便确定采用合适的文化整合类型，为整合阶段中文化整合的实现打好基础。 有了准备和协商阶段的良好基础后，在整合阶段，企业应注意以下几个问题： 第一，注意选派深谙自身企业文化并模范践行的管理者进入并购企业担任领导。他们熟悉企业文化的意义和作用，也重视这项工作，善于在日常的生产经营和管理活动中整合企业文化，实现企业文化的有机融合。这些人员的进入，使企业文化整合活动有较强的领导力量，使文化整合的顺利实现有了重要的前提保证。 第二，注意观察和调整企业员工的心态。员工在并购实施过程中引发的心态是十分复杂的，且每个员工不尽相同。一般地，对被并购企业的管理人员来说，企业并购后的组织中权力和地位的重新调整和配置，会造成他们削弱或丧失在原来企业中的尊严和权威，从而产生不满和抵制情绪。而对被并购企业的一般员工来说，原有的作业和管理方式将被改变，从而产生不安全感，引起焦虑、沮丧等消极情绪，士气低落。因此，要通过一系列的方法和手段对员工的不良心态进行调适，以提高员工对并购行为的认同感。 第三，调整企业的组织结构。企业并购实现后，企业的内外部因素均发生了一些变化，原有的组织结构不一定能适应新的战略目标的要求以及适应外部环境的需要。因此，其组织结构也要相应地发生变化和调整，以适应企业战略发展的需要。如在并购前采用直线制组织结构的小型企业在并购了其它企业后，在直线制基础上增设职能机构，形成直线职能制。大型企业对被并购企业的资产考虑其新的用途，在开辟新的发展项目后，可以成立事业部制的组织结构。而组织结构和机构的设置是企业文化的一种现实体现，它反映了一个企业的企业文化的风格，同时，先进科学的组织结构也有利于企业文化的整合。 第四，建立必要的规章制度。企业规章制度是企业带有强制性质的义务，它是企业维持正常生产经营的必要手段。因此有必要将规章制度涵盖于企业生产经营管理的各方面，并购企业的规章制度应当充分考虑实施并购企业与被并购企业的情况，重点在两者的文化的融合性上，或选留或修订或制定，力争全面而系统，使企业管理走向正规。这既是企业生产经营的需要，也是企业文化整合过程中不可缺少的一步。 第五，在生产经营发展的过程中树立起适应企业发展需要的、切合企业实际的新的企业价值观念和经营理念。仅将企业文化整合工作停留在表层文化和中层文化上是远远不够的。成功的企业要在做好以上工作的同时，把核心文化整合做好。即，要结合实施并购企业与被并购企业的文化氛围，提出新的富有个性的企业精神和价值理念，从而优化企业文化性质，强化企业的根本向心力、凝聚力，提高企业的核心竞争力。当然，这些并非是一朝一夕，一蹴而就的事，而是要经过长期艰苦的工作方能达到的目标。 当企业并购交易完成后，不同特质的企业文化必然共处一个时空环境，相互冲突、碰撞、接触和交流，进而相互吸收、接纳和渗透，其实质就是企业文化的整合。由于企业文化在企业中的重要作用和地位，企业文化的整合也就成为了企业生产要素整合中的重中之重。因此，只有在企业并购的全过程中高度重视文化整合工作，并将此工作贯穿始终，才有可能保证文化整合的顺利实现，从而使企业并购战略目标的实现成为可能。 参考文献： [1] 陈重.公司重组与管理整合[M].北京：企业管理出版社，2001. [2] 孙亚东.中国企业跨国并购的文化整合策略选择[J].改革与战略，2010（05） . [3] 上海国家会计学院.公司并购与重组[M] .上海：经济科学出版社，2011. 作者简介 骆金珏（1963-），女，汉族，浙江义乌，大学本科学历，经济师。 （作者单位：巨化集团公司投资发展部，浙江 衢州 324004） |
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