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标题 我国境外水电项目探讨工程项目管理
范文


摘要：现代项目管理是近十几年发展起来的管理学科和管理运作的新领域。随着知识经济时代的来临，信息化社会和各种技术产业飞速发展，现代项目管理已经成为现代社会中的主要管理模式，在当今社会的用途已经非常广泛。
关键词：境外水电项目 工程 管理
随着中国经济日益深刻地融入全球市场，不仅是在我国的跨国项目所属公司和跨国项目越来越多，我们在国外的各种投资和承包项目更是不断扩大。项目管理的国际化正形成趋势和潮流，这迫使我们在引进现代项目管理的基础上要不断学习，加强，充分应用。引进和学习现代项目管理，培养一大批现代项目管理人才，才能提高我国的项目管理水平，全面参与国际竞争。
同时，经济全球化及市场竞争的加剧，使得商业环境发生了根本性的变化，企事业经营模式整体化，多元化，组织机构庞大，关系更加复杂，跨行业、跨部门的业务和工作日益增多，产品开发和项目执行以团队为主，降低成本从而增强企事业竞争力的压力也日益增大。这一切使得组织的经营管理方式发生了根本性的变化，以项目为中心的组织管理模式更加适合组织的发展和竞争的需要。
我国的项目管理实践是从80年代后期在建筑业和国内工程建设项目的管理体制和管理方法上开始的。特别是在水电项目建设上取得重大突破并持续发展，从鲁布革水电站项目到后期三峡水电项目，项目管理进入了全面发展。
随着我国在国外工程的大幅扩展，特别是水电项目方面，我们的项目管理形成了一套结合当地情况，接轨国际项目管理要求的一套项目管理模式。项目管理是一项技术性非常强的工作，要符合社会化大生产的需要，项目管理必须标准化、规范化。就此结合近期在东南亚多个水电站机电总承包工程经验，就项目管理的具体策划和执行展开分析，探讨如何更好推行项目实施管理，以提高内外资源有效配置，协调各部门配合，缩短建设工期，降低造价，确保优良工程质量，保证项目经济效益的实现。
一、项目组织机构
对于水电项目有效实施，首先是项目组织机构的形成。项目管理体制确定了采用项目经理负责制。项目经理对设计、施工和运行管理过程有较大的自主权，按国际FIDIC条款以及项目的要求，实行以项目经理责任制为中心，采购招标承包制、工程监理制和合同管理制有机结合的现代项目管理机制，并在此框架下按照项目规模构建项目队伍，确保工程建设的顺利实施。
项目团队是项目组织的核心，项目组织机构以如下矩阵型架构，形成后必须确定岗位职责。项目经理是团队核心人物，对项目承担着全面的责任。他的能力，素质和工作直接关系着项目的成功实施。相关工作人员须负责完成从设计、订货、监造、出厂检验、发货到现场安装、调试、验收以及售后服务、合同结算的全过程。为合理的组织好工程项目的各实施环节，能动地协调各部门及环节的关系，明确划分权责，最终实现项目要求的目标。
二、项目计划
根据项目合同要求和项目的全部相关信息资料，在项目初始阶段制定项目的各项计划，包括项目总进度计划，项目成本分析控制计划，项目资金计划，项目设计进度计划，项目招标采购计划，项目发货进度计划，项目安装和施工人员计划等系列计划。
1.项目总进度计划
按合同要求与业主就项目执行商定，制定项目总体进度计划，以保证全部工作的计划性。
项目成本分析控制计划和项目资金计划
参照下章节成本控制管理，通过分析和识别，核算项目需要投入的资源种类（人力，设备，材料和资金等），制定项目总体成本分析表，以及成本控制计划，资金使用计划，配合成本控制管理，为保障项目实际发生的成本控制在项目成本估算和计划下，确保资金的流转，确保项目按质，经济高效的完成既定目标，保证项目效益的实现。
2.项目设计进度计划 招标采购发货计划
根据项目总进度计划，制定出设计进度计划，招标采购和发货计划，使项目相关各环节工作在项目初始充分协调，环环相扣，保障各环节工作的衔接和配合，保证项目顺利实施。
3.项目安装和施工进度计划
根据总进度计划，按项目实施阶段和现场进展制定安装和施工进度计划，使总进度计划的工作得以具体落实到实际的现场工作中，确保相关资源按计划投入到实施中，确保各项工作的完成指导性，保障项目按期完成。
三、风险识别及对策
1.工程技术风险
（1）土建工期对机电工期的影响。境外机电总承包工程由于只承保机电部分，土建由业主负责，所以按照中国境外水电站工程的经验，业主通常会有土建工期延后的风险。这将直接影响发电目标。对此，一方面应适时地关注土建的施工情况，必要时需对业主给与协助；另一方面，设备除按计划交货外应有仓储时间的要求，在资金流的安排上也应考虑到这一情况。同时因为土建延误将造成总承包单位施工的不均衡生产和引起分包商的索赔。因此，现场应加强施工组织协调，并安排专人做好对业主进行索赔和对分包商的反索赔工作，以尽量挽回损失。
（2）土建与机电安装交叉作业带来的施工安全隐患。目前我国境外水电站建设国通常为经济不发达国家，施工方的安全措施往往不到位，在与总承包单位交叉作业中特别是工期紧张的时候存在一定的安全隐患。总承包单位应加强对业主施工方的安全生产教育，在生产计划中尽量减少交叉作业，组织生产安全委员会联合检查、监督生产安全工作，落实各项安全措施，以免发生安全事故，减少不必要的损失。
（3）设计缺陷。要严格履行设计联络和审查制度，避免出现重大的设计缺陷。
（4）设备制造缺陷。谨慎选定生产分包商，加强对设备生产过程的监造、检验管理，杜绝擅自转包情况的发生。注意相关分包商产品之间联络配合问题。一旦发现存在缺陷，坚决予以返工，避免将问题带到工地。
（5）设备运输的风险。设备从分包商到工地运距很长，既有陆路运输又有海运，在各段运输都要办理保险，以防止货物灭失。
（6）人力资源风险。境外工程承包方及合作单位的有经验的专业人员资源不足及变动都会对项目的实施产生一定影响。在选择合作单位时应对各单位的人员投入提出要求，确保项目按质按量完成。
（7）外方监理的成本风险。目前的境外项目业主都雇有专业的国际咨询和监理队伍进行项目的审核和施工过程监理，使项目执行阶段中产生各项不可预见的时间和费用。项目部应加强与咨询方，监理方的联络沟通，强化内部质量管理，尽量减少中西方在合同执行中的差异引起的成本增加。
2.商务风险
（1）汇率风险。近年来由于人民币持续升值可能造成的收汇汇兑损失是近几年项目面临的一大风险。如何采取有效金融措施，尽量避免或减少汇兑损失是境外工程项目需要持续关注和考虑的重要问题。
（2）国际市场的材料价格走向。水电工程项目很大程度上受国际市场价格走向的影响，如钢材、铝材、油价、运费等。应当密切地关注国际市场价格走向，密切联系供货厂商了解市场行情，争取在较优行情下进行大宗货物或材料的采购，以减少材料波动造成的损失。
3.伤害风险
（1）财产伤害——工程险（附加第三者责任险）和机电设备运输险由于重置成本的原因，应由承包商自行获得保险，将能覆盖承包商所面临的财产灭失风险。而承包商设备险，由分包商带险投标，转移此风险。
（2）人员伤害——承包商直接雇员和第三者责任险都由承包商直接获取保险。承包商人员由其带险投标转移风险。
四、管理和控制
1.成本控制
成本控制贯穿于项目管理活动的全过程，从项目签约开始到工程设计、采购分包、现场实施、中间支付、资金筹措、直至竣工验收、决算交付，每个环节都离不开成本控制工作。而期间主要是进行人力、物力、财力等方面的合理控制使用，降低成本，增加项目收益。
控制过程依据全面控制原则和目标控制原则：
（1）全面控制原则
全员控制。成本控制涉及项目组中每位员工的工作，并与每一位员工的切身利益有关，因此应充分调动每位员工控制成本、关心成本的积极性，不仅从项目预、结算及财务方面考虑，而且从各个角度进行控制，真正树立起全员控制的观念。
全过程控制。成本控制在设计、采购、施工、保修阶段实行项目全过程控制。在采购阶段通过招标及竞争性谈判来降低成本，在施工阶段通过控制变更和索赔来限制成本增加，并通过施工阶段严格的管理来降低或减少保修的工作。
（2）目标控制原则
对项目实施目标管理，并保证目标的设定具体而切实可行，将任务、目标和措施等逐一分解落实。既有工作责任，更有成本责任；做到责、权、利相结合，对项目组负责人的业绩进行检查和考评。
成本控制的基本措施如下；
采取组织措施控制工程成本。项目组是作业管理班子，对项目的总成本负责任。
采取经济措施控制工程成本。第一，人工费控制。合理组织施工设计，优化分包商单位的进出场安排，有效降低工日消耗。第二，材料费控制。材料主要由项目组集中采购，首先对市场行情进行调查，通过招投标方式在保质保量前提下，货比三家、择优购买。第三，加强质量管理，控制返工率。采取防范措施，消除质量通病，做到重点控制关键工程、保证重点部位的施工质量，避免由于不必要的人、才、物等大量投入而加大成本。第四，加强分包结算报告的核定。对各分包单位的结算报告，应进行严格的核定工作，作为控制工程成本的重要环节。
3.质量控制
在质量控制的基本内容里，首先，选择资质等级、经验、信誉合格的设计、生产、施工及监理单位，并在与其签订的合同中加大对质量条款的侧重并明确质量责任；其次，应做好重大技术方案、设计文件、施工组织设计的审定；另外，在项目实施阶段的质量控制也非常重要，如图纸会审与技术交底、生产/施工准备、材料机具供应及施工、现场安装等。并应做好质量信息反馈，通过组织与协调手段，对项目实施的整体质量进行优化管理。
1）对设计的质量控制；2）对生产的质量控制；3）对监理的质量控制；4）对施工的质量控制。
4.进度管理
项目部对项目总进度进行跟踪和检查。土建进度，整合机电设备的工作进度形成项目总进度计划，作为基准计划。
设计根据总进度计划拟订设计进度计划，机电设备采购计划以总进度计划为依据，由项目部会同设计单位共同拟订，交由商务部进行实施，技术部进行监督。
项目进度的控制和管理必须紧紧抓住关键线路和关键节点，从以下几个方面进行跟踪和把握，从而达到进度的有效管理：
（1）项目部应督促设计单位及时的提供招标文件和相关的设计联络，按计划完成订货和跟踪生产进度，作好货物的中间及出厂验收，确保设备采购及发货进度。
（2）施工图的提交。项目部应组织协调设计单位和各供货承包商按计划出图，及时通过业主的图纸审核，并按施工进度计划提前至少2个月将工地所需施工部分的施工图、施工说明等文件资料送至工地项目部。
（3）设备供货时间。根据施工进度安排，相关设备应提前至少3个月到达工地仓库，以便工地及时开箱检查，对需要补供的货物尽快通知项目部予以安排，以免影响工期。
（4）土建工程进度。工地项目部应坚持与业主的周例会制度以及日常的沟通协调和进度检查，以减少业主土建对机电施工的影响。对于关键节点，总部应予以足够的重视和配合，协调业主保证土建进度按时完成。
（5）现场设计修改。现场设计代表应对施工中出现的需要进行设计修改的部分及时提出修改方案，较为重大的修改应由工地项目部组织专题讨论后确定。
（6）设备缺陷处理。分包商现场代表应对施工中发现的设备缺陷及时提出更换、返厂修理或现场委托修理等处理意见，工地项目部要及时做好缺陷处理的协调安排。
（7）安装设备、工具、材料的提供。在与安装单位及其它有关单位商定合同时，尽量考虑到每一个细节，避免遗漏和不足，同时按已建立的紧急供应渠道进行紧急货物供应。
（8）分包商指导人员进点。工地项目部应根据施工进度安排提出分包商指导人员进场服务计划，并提前1个月确认分包商指导人员进点服务。昆明项目总部应根据工地计划和确认，及时与各分包商联系进点事宜，按合同规定的程序和要求确定合格的服务人员，提前办理相关出国手续，及时到达工地，以确保现场施工的顺利进行。
（9）工程事故及返工。工地项目经理作为安全生产第一责任人，应充分重视现场施工安全和质量管理，避免出现重大安全生产事故和重大的返工。现场各级部门必须将安全质量管理放在首位，建立完善的组织体系，加强日常质安管理监督，各项安全、质量措施必须到位，形成有效的应急机制，及时处理工程中出现的安全质量问题，确保工程顺利进行。工程突发事件处理形成流程管理，建立流程文件。
5.采购管理
项目的实施包括从人员、原材料、工具、设备和资金贯穿整个项目过程的资源投入，因此制定良好的资源采购计划，并在项目过程中认真管理，努力实施，即进行有效的项目采购管理，是项目成功的关键要素之一。
（1） 采购流程综述。
（2） 采购计划的制定。为了满足项目实施的需要，根据项目的进度计划和资源计划确定项目的采购计划，以从成本、质量要求、资金配置和交货进度各层面满足项目的最优实施。计划内容制定是按如下三个方面的因素综合考虑形成：
a. 明确项目的范围，数量，质量：跟踪设计单位，确定具体的采购产品，准确的数量和质量要求水平。
b. 根据项目进度计划，确定采购计划。采购计划需综合考虑合同签订前招标和评标时间，生产、检验和运输时间。采购计划涵盖招投标计划安排和合同预计签订时间。
c. 采购价格对进度的影响：采购通常以招标，议标方式按最优性价比原则采购。但是采购计划制定可以考虑市场供求关系，原材料期货水平，物价波动及国家政策对价格走势的影响，根据实际情况调整订购时间，以获取最大幅度的成本控制。
（3）合格供应商的选择和管理。a. 选择合格的供应商对项目的顺利实施极为重要。建立评价供应商的客观的采购评价标准，以在随后的招标采购或询价采购或分包进行供应商的比较。b.对供应商的管理主要体现：
第一，合同的制定：包括合同义务，签订地点，供货范围，支付条款，质量保证，外协控制和服务条款及出厂检验和验收必须充分考虑总承包单位的利益得到保证。合同签订前应按项目所属公司要求经过评审。
第二，供应商之间的协调和配合：从合同制定条款中和进度跟踪中进行。
（4）采购方式的实施。主要按不同采购需求进行分包，或招标议标，或询价。分包主要为项目部分工程的直接委托采购代理，涉及安装或施工主材。询价主要为紧急采购或临时，零星采购产品。采购管理主要指招标议标的进行和管理。具体按工程部评标管理办法执行。
附：招标程序表.
附件 招投标程序示意图
6.现场管理
工地实行统一的涉外管理。第一，组织管理
I.现场项目部组织机构
第二，现场生产管理
工期管理。以总进度计划为依据，编制机电安装进度计划，紧紧抓住关键线路和关键节点，优化资源配置，做到均衡生产，排除一切可能的干扰，按期完成安装调试投产。
质量安全监督。施工单位必须有完善的符合ISO要求的质量安全检查、监督机制，在通知监理部检查验收前，必须完成自检合格。
监理部务必代表甲方认真履行监理责任和义务，对施工单位的质量安全进行全过程监控，严格按有关规范要求组织验收。
成本控制。现场的成本控制主要体现在进度管理、质量管理、设计修改、缺陷修补、人员成本、材料管理、车辆设备管理等方面。
应尽量实现均衡生产，做到人、财、物的优化配置，避免抢工期造成成本增加、质量下降；加强质量的过程控制，减少因质量问题造成的返工。
成套设备库管理。为加强现场设备材料的管理，成套设备库管理仍按规定的模式，由总承包单位指导业主管理。但指导管理权收归工地项目部，现场仓库由业主建设，由安装项目所属公司负责指导，详细管理办法另行制定。
组织协调。现场项目部负责按进度计划的要求组织协调各部门的工作安排，包括与业主或其他第三方的工作协调。
与各部门及业主定期召开工作例会，对于专门问题要及时解决，以保证施工的正常进行。
第三，现场技术管理。由总工拟定技术管理工作流程，负责施工措施的审批、技术交底工作安排、技术方案变更的审核、重大技术问题的研究、主持日常技术讨论、技术质量及安全措施的审查及监督实施。
第四，现场合同管理。工地项目部应由专人保管一套合同文本包括技术协议的复印件，严格控制查阅人员。合同中与现场有关的签证和结算必须做好现场签证和记录，并定期报总部。现场经授权签订的补充协议应及时报总部备案。
第五，现场文档管理。按文档分类规定，做好现场商务、技术文件的分发、流转、整理、归档、保存及查阅。
第六，现场财务管理。现场项目部经费由现场项目经理负责审批使用，现金由专人保管，每月底作出流水账，必须做到账款分开，报账须由经办人、验收人、审批人签字。
第七， 现场后勤管理：食堂、车辆、营地、医务室、业余文化生活。
7.合同管理及控制
项目所属公司需设立专门机构或人员负责合同管理工作。合同管理包括合同的订立、实施、控制和后评价等工作。应遵循下列程序：
①合同评审；②合同订立；③合同实施计划编制；④合同实施控制；⑤合同后评价。
（1）项目合同评审。合同评审应在合同签订之前进行，主要是对技术文件和合同条件进行全面和深刻的理解评定。
合同评审应包括下列内容：①工程和合同的合法性审查；②技术文件和合同条款的完备性审查；③合同双方责任、权益和项目范围认定；④与产品有关要求的评审；⑤工程风险和合同风险评价。承包人应研究合同文件和业主所提供的信息，确保合同要求得以实现；发现问题应与业主及时澄清，并以书面方式确定；承包人应有能力完成合同要求。
（2）项目合同实施计划：①合同实施计划应包括合同实施总体安排，分包策划以及合同实施保证体系的建立等内容：②应对合同作总体协调安排，所签订的各分包合同及自行完成工作责任的分配， 应能涵盖主合同的总体责任，在价格、进度、组织等方面符合要求。③合同实施计划应规定必要的合同实施工作程序。
（3）项目合同实施控制：①合同实施控制包括合同交底、合同跟踪与诊断、合同变更管理和索赔管理等工作；②在合同实施前，合同谈判人员应进行合同交底。合同交底应包括合同的主要内容、合同实施的主要风险、合同签订过程中的特殊问题、合同实施计划和合同实施责任分配等内容；③项目所属公司应监督项目经理部严格执行合同，并做好各分包人的合同实施协调工作。④进行合同跟踪和诊断应符合下列要求：首先，全面收集并分析合同实施的信息，将合同实施情况与合同实施计划进行对比分析，找出其中的偏差。其次，定期诊断合同履行情况，诊断内容应包括合同执行差异的原因分析、合同差异责任分析、合同实施趋向预测。应及时通报合同实施情况及存在问题，提出合同实施方面的意见和建议，并采取相应的管理措施。⑤合同变更管理应包括变更协商、变更处理程序、制定并落实变更措施、修改与变更相关的资料以及结果检查等工作。
（4）项目合同终止和后评价：①合同履行结束后合同即告终止。项目所属公司应及时进行合同后评价，总结合同签订和执行过程中的经验教训，提出总结报告。②合同总结报告应包括下列内容：a合同签订情况评价；b合同执行情况评价；c合同管理工作评价；d对本项目有重大影响的合同条款的评价；e其他经验和教训。
8.索赔和变更管理
对业主的索赔与反索赔工作以项目部的项目所属公司主管部门为主体开展工作。承包商的索赔通知和索赔书都在工地直接批准呈交，并展开与业主的谈判，结果送主管项目所属公司部门备案并进入业主的付款报表。
对现场施工单位的相关工作以工程监理为主体开展工作。监理工程师在收到施工单位索赔后，先行做调查核实并与分包商谈判，将收集的证据和谈判结果呈报承包商。
施工过程中，现场项目经理有权处理相当于规定额度以下的工程变更。监理工程师的变更授权由现场项目经理视工作情况，给出规定额度的授权。若变更涉及工程设计，则变更须由监理报现场项目经理协商现场设计代表后批准；
9.档案管理
根据档案的性质分为三大类：第一，保密文件——合同和协议等。使用中由专人指定控制使用范围，并遵章归档。第二，技术文件——包括各类报告文件、手册、图纸等，由项目部建立档案室统一管理，向各相关单位分发。第三，联络文件——日常卷宗分类存档，每（半）年装订成册交档案室保管。
项目部各点上，在文档流出和流入时都应有登记目录和签收记录。
10.报告系统
以承包商为核心的报告系统由以下文件组成：
11.人力资源管理
项目人力资源管理首先是项目组织的规划，按照项目组织的目标，通过分析和预测，给出项目人力资源在数量，质量的明确要求，具体安排和实施。
项目人力资源管理的另一项任务是项目组织人员的开发和项目团队的建设。要建设一个人员精良，团结互动，通力协作，职责分明的队伍。一个优秀的团队领导人是基础，形成人员各尽其用，公平合作，沟通理解，相互信任，积极鼓励的团队模式。具体的项目员工发展与团队建设体现在员工培训，绩效考评与激励，以及如下多方面的工作：项目团队能力的建设，团队士气的激励， 项目团队与客户的合作， 团队成员的奉献精神，团队中各个群体能力的提高。
五、项目资金 成本及现金流
项目资金保证和资金控制，以及项目成本核算分析和成本控制是项目顺利实施的保证，也是项目经济效益最终得以实现的财务支持和财务控制指标。项目部内部实施财务管理控制。制定项目资金使用和成本估算等各项表格，配合上述第4项项目管理和控制所要求的各项具体管理控制措施，保证项目的有效控制和经济效益体现。
具体制表：①项目总成本分析；②项目设备成本估算表；③用款计划表；④项目现金流量表
结论：
水电项目是涉及多产品，多环节，多系统的工程，除了在各项管理理论中探讨项目管理的方式外，通过实际运作和实际的项目管理操作，总结具体的管理措施实施经验，对项目管理的实际运用有更大的发挥。在境外工程承包项目的实际实施中，通过项目管理，从项目组织机构的完善建立，到职责确定，各项计划有效建立和跟踪，实施，预先对风险的识别和对策，以及对执行各环节的有效管理和控制，使得各项资源合理配置，高效利用，各部门间得以良好协调，保证了建设工期和工程质量的控制，保证项目的成功完成和最终效益实现。
作者简介：
胡锦萍（1968-），女，汉族，学历：本科经济学学士，云南联合外经股份有限公司，工程师。
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更新时间：2025/2/11 2:44:32