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标题 某三甲医院绩效考核与二次分配方案的设计
范文 张旭光

摘要：在医技科室成为医院效率瓶颈的背景下，R医院进行了以超声诊断科、放射科为试点的绩效改革，部分借鉴R BR VS技术建立新绩效考核方案和以工作量为核心的二次分配方案，激励医技科室员工提高效率。本文以超声诊断科为例，具体介绍了新的绩效考核方案和二次分配方案的设计与实施，并通过工作量和员工奖金水平等指标对新方案效果进行初步评估。
关键词：医技科室 绩效改革 R BR VS技术 二次分配方案
中图分类号：R 197.32 文献标识码：A
近年来，生活水平的不断提高使得人们对医疗服务的要求也逐渐提高。而在医疗改革、社会资本办医等背景下，大型公立医院面临的竞争也越来越大。为提高自身竞争力，加快医院运行效率，平均住院日、病床使用率等指标日益被医院和各临床科室所关注。医技科室作为辅助诊疗科室经常会因人力、物力、空间不足或缺乏有效激励而成为医院效率的瓶颈所在。这不仅会延长住院患者的住院时间，也会影响门诊患者的就诊和治疗，造成患者的大量流失。因此针对医技科室建立合理的绩效考核方案，提高工作人员积极性，提升工作量并缩短预约时间对于医院整体的运行效率至关重要。
1 绩效改革方案介绍
1.1 改革前超声诊断科的绩效考核及分配方式
在績效改革之前，作为三甲医院的R医院采用关键业绩指标法（KPI，Key Performance Index）进行超声诊断科的绩效考核。KPI是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系，可以通过研究医院内部工作流程的输入、输出情况，从中发掘关键参数，通过定量地评估少数的关键活动指标完成整体绩效考核。[1][2]超声诊断科的KPI指标分别为预约次日完成率和月检查工作量。完成率和工作量的基线是根据医院和科室客观情况由医院和科室共同决定。如果当月未完成KPI指标，绩效会有相应扣减，而超额完成指标会有相应的奖励。同时为保证每月绩效不会有过大波动，分别设置了绩效奖金的最高和最低线，然而绩效最高线的设置较低，这使得超声科工作人员在完成KPI指标后缺乏继续提升工作量的动力。此外，改革前超声科奖金的二次分配倾向于职务、职称高者，完成大部分工作量的年轻员工因职务和职称较低，获得的奖金也相对较少，而对于节假日加班和夜班等也缺乏有效的激励机制。以上存在的问题共同造成了绩效激励的不足、工作量无法得到提高的情况。R医院作为大型三甲医院，2016年初其医技科室多项检查项目的预约时间较长，超声诊断科部分项目最长预约时间为22个工作日，对医院运行效率产生了较大影响。
1.2改革后超声诊断科的绩效考核和分配方式
为提高超声科工作人员积极性，有效提升工作量，缩短预约时间，2016年4月，R医院开始以超声诊断科和放射科为试点进行医技科室的绩效改革。已有多种方法用于医院的绩效管理，如目标管理法、KPI、平衡记分卡法、RBRVS法等，但这些方法在医技科室中的应用不多。鉴于医院自身的实际情况和局限性，R医院决定部分借鉴RBRVS法并结合以“少劳少得、多劳多得、不劳不得”为原则的二次分配方案制定了新的绩效改革方案。
1.2.1 R BR VS体系介绍
RBRVS（Resource-Based Relative Value）是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度支付医师劳务费用的方法[3]。RBRVS的基本思想是通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，核心是确定全部服务项目的以非货币单位表示的相对价值比率（RVS），再结合服务量和服务费用总预算计算出RVS的货币转换系数，该系数与每项服务RVS的乘积推算出该项服务的酬金价格[4]。通过这种方式，医生的绩效奖金只与疾病诊治相关，而与药品和检查无关，这与医技科室的工作性质也较为贴近。RBRVS既考虑了医生提供服务过程中所投入的资源，如时间、难度、房水电气、责任成本等，也要考虑不同专科间的相对医疗成本指数和医生专科训练成本等[5]。
1.2.2 新绩效考核和分配方式的设计
首先，医院与超声诊断科整理了所有的检查项目，确保各检查项目不重复且无遗漏。确定后的检查项目即为绩效考核项目，如果开展新项目可以不断纳入到绩效考核项目中。
其次，R医院结合自身的客观情况，以RBRVS的核心思想为基础，确定出各项考核项目的相对价值比率，即各项目的权重点数。因医院尚未实现全成本核算，在衡量检查项目投入的资源过程中，医院着重考虑了项目的时长、需要工作人员的数量和构成、项目难度、项目风险和收费标准等几方面指标。通过这几方面的综合评估由医院和科室共同协商确定各项目的RVS即权重。责任成本可以通过以项目风险作为替代进行评估，房水电气等资源消耗暂未考虑。
结合赋予权重点数后的各项目的工作量和改革前超声诊断科的总奖金水平可以得出单一权重点数所对应的绩效奖金值。在新的方案下，绩效奖金不设上限，即每多做一个项目即多获得相应权重点数的绩效奖金值。
为避免工作量增加所带来的医疗质量风险以及对其他重要工作产生的负面影响，R医院制定了涵盖医疗质量、科研、教学、文明服务、安全等多维度的百分考核制度，考核所得分数折算成相应的百分比与科室绩效奖金值相乘得出百分考核后的科室绩效奖金总额。此外，为鼓励科研和教学的发展，医院另设科研和教学相关的单项奖励。
在科室奖金二次分配方面，本着“多劳多得”的原则，工作量为影响分配的最主要因素，而职称和职务等其他影响因素影响很低。此外，在节假日和急诊情况下，同项目的RVS（权重）要比工作日高，以此激励员工在非工作日时提高工作量。在新的绩效考核和分配方式下，绩效奖金与加权后的工作量直接相关，在提高员工积极性的同时，也为科室二次分配提供了依据。
前三个月为试行期，结合改革的实际效果对方案进行微调，如图1所示。
2 方法与数据
第一，比较改革前后超声诊断科工作量等指标情况；第二，比较改革前后超声诊断科绩效奖金情况；第三，对超声诊断科相关人员进行访谈，了解新绩效方案中存在的问题；第四，数据来源为医院His系统、HRP系统、BI系统和绩效奖金数据。
3 結果
3.1 改革前后超声诊断科工作量变化情况
2016年4月，超声科开始实施新的绩效考核和二次分配方案。2016年4月至2017年3月的一年时间里，超声科共完成各项检查159908例，与2015年4月至2016年3月相比，增长33012例，增幅为26.0%（见表1）。改革后超声科每个月的工作量同比去年都有较为明显的提高。
改革后一年里，超声科住院患者的工作量同比改革前增加22126例，增幅为138.2%；门诊患者的工作量增加8307例，增幅为8.7%。以上结果与本次改革的目的相契合，缩短住院患者预约检查时间消除了医技科室对患者平均住院日和术前住院天数的瓶颈作用，门诊患者的工作量提高有助于吸纳更多的患者前来就医。相同项目急诊的绩效权重高于普通情况，在此激励下，改革后急诊患者的工作量增加3806例，增幅为29.1%。虽然节假日工作量也有更高的权重，但改革后节假日工作量同比下降0.9%，仅2016年4月和5月由于需要消化既往存量工作，节假日工作量同比有所增加，但随着工作日工作量的提高，没有既往的存量工作需在节假日完成，所以节假日工作量不增反降，这也说明超声科工作效率的整体提高。
随着工作量的提升，超声科既往的工作存量得到逐步地消化。2016年6月，大部分项目的预约时间均已缩短至一周以内，最短可达到当天预约当天检查。目前超声科整体运行顺畅，每台机器每半天平均工作量定为35例左右，已经达到在保证医疗质量前提下的最大值。
3.2改革前后超声诊断科绩效奖金对比
改革后一年内，以超声科为执行科室进行统计，超声科的总收入同比增加7.19%。超声科月均总绩效奖金同比增加26.54%。超声科工作人员数量没有变化，所以人均月奖金增幅与科室总奖金的增幅一致。在新的绩效方案下，科室发展从过去的人员扩张转变为效率提升。因为工作量在二次分配中占绝对主导地位，科室二次分配也从“论资排辈”转变为“多劳多得”，完成大部分工作量的年轻员工奖金增幅最为明显，而之前职称和职务较高但工作量较少的员工的奖金变化不大。
3.3 科室反馈的问题
1.通过访谈的模式，超声诊断科运营管理员在征求科室成员意见后对新的绩效考核方案和二次分配方式进行了反馈。超声诊断科员工对新的绩效考核方案和二次分配方式总体上较为满意，科室奖金总量和人均奖金均有较大增幅，员工积极性得到了很大地调动。但仍存在以下两个问题：第一，人员、设备和空间限制导致工作量上升空间不大且新项目难以开展。在提高工作量的同时，超声诊断科也在不断发展新项目，谋求学科的进一步发展。但由于人员有限、空间限制无法增加新的设备、原有设备无法开展新项目等问题，在保证工作量的前提下，想更多地发展新项目存在较大的困难。第二，以加权工作量为核心的绩效考核方案和二次分配方式对于教学和科研的激励不足。虽然科室百分考核对于教学和科研进行了监督和考核，且设有教学和科研单项奖，但由于激励的力度有限且工作量占据大部分的精力，教学和科研不能得到足够地重视。
4 讨论
4.1 新绩效考核和二次分配方案的优势
工作量提升效果明显。绩效改革一年里，超声诊断科工作量大幅提高，预约时间大幅下降，既往存量工作完全消化，这些均说明新绩效考核和二次分配方案在提高工作量方面的效果明显。北京友谊医院和上海市某医院采用了和R医院较为类似的绩效考核和分配方案，在工作量的提升方面也取得了一致的效果。[6] [7]
体现岗位价值，相对公平。以加权工作量为考核重点不仅考虑了数量，也考虑了不同岗位的责任、技术、难度和产出等因素，将既往职称、职位高者获取更高绩效奖金的模式转变为相对更加公平的“多劳多得”的分配模式，体现了不同岗位的价值，也明显调动了员工的积极性。
效率提升为学科发展带来新空间。在新的绩效激励下，超声诊断科效率提高为新项目的发展带来了更多的空间，且新项目也可纳入考核，科室有更多的时间和更大的动力开展难度较高、利于学科发展的新项目，增加科室的绩效奖金总额。目前，R院已经开展皮肤超声、强直性脊柱炎超声、直肠肿瘤多模态超声分型、肌腱炎超声下治疗等新项目，在新项目成为固定的检查项目后，将纳入科室的绩效考核中。
4.2 现行方案的不足之处
以工作量为核心的考核模式可能造成医疗质量风险和对科研、教学等其他工作的忽略。工作量增加可以带来直接可见的绩效奖励且与每个人的二次分配关系密切，所以在现阶段超声诊断科的员工主要的精力还是集中在工作量的提升和工作业务的发展上。对工作量的追求势必造成更高的质量风险，虽然医院对此进行了严格地监管，但风险依然较大。在科研和教学等其他重要工作方面，即使医院对其进行了考核和单项奖励，但力度有限，可能导致这些工作被忽略。随着科室工作量进入平稳期，应有更加全面的考核方案对现有方案进行完善和补充。
不是所有的医技科室均适用。新的绩效考核方案需要理清考核的项目并确定各项目的权重值，适合超声诊断科、放射科和核医学科等项目相对较少、各项目间区别较明显的医技科室。对于检验科、药剂科、病理科等项目较多、更加复杂、项目间区别较小的医技科室，理清所有考核项目并赋予权重的工作量和难度很大，所以现行方案的可行性不高。
方案长期效果尚不清楚。首先，医技科室工作量主要受医生开单影响且与门诊和住院量相关，北京市医改实施后，医院门诊和住院量可能受到影响，导致医技科室的工作量可能受到较大影响，进而影响科室绩效。其次，短期效果较好不代表方案长期有效，在新绩效方案长期实施达到平稳后，工作量提升空间可能非常有限，现行激励方案可能无法持续发挥明显作用，仍需定期评估方案效果，不断对方案进行调整和完善。
参考文献：
[1] 袁建平.KPI与科室绩效管理[J].现代医院，2006，6（1）：84- 85.
[2] 陈英.运用关键业绩指标法（KPI）建立医院绩效考核指标体系的思考[J].中国卫生资源，2010，13（3）：109- 111.
[3] 潘小丽. 湖州市中心医院率先应用R BR VS评估系统考核医务人员绩效[N].浙江卫生，2010- 1- 26.
[4] 朱永生，闻浩，张棣.以工作量为基础的绩效管理与奖金分配的实践与思考[J].江苏卫生事业管理，2012，（4）：5- 7.
[5] 陈鹏. R BR VS评估系统在南京某医院绩效考核的运用研究（硕士论文）[D].广西师范大学，2013.
[6] 王汉松，傅丽娟，赵列宾等.医院医技科室绩效考核分配改革的实践探索[J].中国医院管理，2016，（4）：55- 57.
[7] 兰茜，孙树学，张凡，等.医药分开下医技科室绩效管理改革的探索[J].中国医院管理，2015，（8）：65- 66.
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更新时间：2025/2/11 2:37:42