| 标题 | 流域水电开发企业财务管理模式现状及分析 |
| 范文 | 梅婉沁 摘要：水力发电作为我国清洁能源的重要组成部分，得到国家的高度重视，随着我国流域水电开发企业规模的不断扩大，企业财务管理的内涵与外延也发生了极大的变化。作者从流域水电开发企业的企业集团特性出发，对现有的财务管理模式进行了梳理，对现有模式下，水电企业所面临的各种财务管理挑战进行分析，进而探讨在流域水电开发企业实施财务共享服务的必要性、可行性以及构建财务共享中心的关键因素。 关键词：流域水电开发企业 财务管理 财务转型 财务共享服务 中图分类号：F275 文献标识码：A 1 探讨背景 随着经济发展，我国国民生产对电力需求不断加大，为科学利用我国水能资源提供了前提，“流域、梯级、综合”的水力发电开发模式在我国成为共识，金沙江流域、雅砻江流域等十多个大型流域水电开发企业已形成。企业的财务管理模式是否适应自身发展并与时俱进，将直接影响到流域水电开发企业的核心竞争力。结合流域水电开发企业的实际情况，笔者分析了现有水电开发企业财务管理模式的构成及影响因素，提出引进目前已在国内外众多大型企业中应用的财务共享模式，探讨在流域水电开发企业构建财务共享中心的关键因素。 2 流域水电开发企业财务管理模式现状及分析 2.1流域水电开发企业的集团特性 我国流域水电开发企业均属于大型国有企业，以五大发电集团下属的多个流域水电开发企业为例，集团公司多以不同的持股方式控股成员企业，母公司与子公司处在不同管理层级，并为不同独立法人，因而普遍具有企业集团的典型特性：产权关系复杂、决策多层次、主体多元化[1]。母子公司职能多样化、投资领域广泛化等特点，在流域水电开发企业及其母公司中也有所体现[2]。 2.2流域水电开发企业财务管理模式 目前，我国流域水电开发企业的财务管理模式常见为：集中型、分散型、混合型[2]。集中型模式是由母公司统一管理财务与经营，几乎所有财务决策权集中于母公司，子公司只负责执行决策和日常经营管理；分散型模式是母公司只执行重大财务事项决策权，子公司拥有日常财务事项的决策权并进行经营管理。混合型模式，是将财权划分的边界柔化，根据具体环境动态把握权力集中与分散的尺度，对可降本增效又便于集中的财务服务采用集中型管理；对要求信息及时完整的财务服务，采用分散模式。三种模式各有优缺点，集中型的优点在于母公司可以充分发挥财务调控职能，财务目标和政策可统一规划，缺点是母公司因远离经营现场导致信息不完整，造成决策低效率或偏差，同时制约子公司积极性和创造性。分散型的优缺点与集中型模式恰恰相反。 2.3流域水电开发企业财务管理面临的挑战 随着我国流域水电开发企业规模扩张，一系列发展中会遇到的财务管理问题，也逐渐浮现[3] [4]： 2.3.1规模扩大带来的模式挑战 以五大发电集团为例，目前大多为“集团总部、二级区域机构、地方基层单位”三层结构，如果考虑基层企业的细分，管理层级将翻倍递增。若实行统一的会计核算，由于信息庞杂、数据海量，将难以及时发现问题或追溯问题根源；如分散管理，会计核算原则、方法、标准不同，财务数据分散，将缺乏比对基础，难以发挥决策支持作用。同时，扩张带来的机构臃肿，还将导致经营效率下降，管理成本增长。 2.3.2成本管理约束难度增加 由于电能产品本身几乎无差异，成本因素将是企业未来发展的重要制约因素。因为成本核算体系、开支范围、管理行为存在的固有弊端，导致发电企业成本居高不下。 2.3.3信息时效性和准确性问题 子公司对集团上报的各种财务报告数据，均根据各自会计准则和规定做出，经过层层过滤，人为因素和标准不统一的差异难以避免，将导致信息不准确或时效性不够。 2.3.4财务转型面临挑战 现代企业集团对财务主管部门人员提出了更高要求，财务从业人员的知识能力水平，将影响传统的财务部门向为公司创造价值的管理部门转变。在我国的各大电力企业内，财务人员不在少数，但战略性财务管理人才仍然稀缺。 3 流域水电开发企业实施财务共享服务的关键因素 随着新一轮电力体制改革序幕的拉开，市场竞争将更加剧烈。面对新的形势，面对可能的企业规模再次扩张，旧有财务管理模式，已难以满足流域水电开发企业的发展需求。依托新技术、新手段、新模式，对内部管理机制进行创新和改革，对旧有流程进行优化与再造，以实现财务管理的转型与升级，已势在必行。笔者提出了在流域水电开发企业内建立财务共享服务中心的方法，来应对新形势下的一系列挑战。 3.1财务共享服务的理论基础 二十世纪八九十年代，欧美、日本的大型企业为克服“大企业病”，不得不对财务管理进行改革与再造，一种全新的管理模式——财务共享服务（Financial Shared Service，简称FSS）诞生，对应的业务单元称为财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称 FSSC）。从20世纪80年代Ford Motor Company成立全球首个FSSC至今，美国五百强企业中的80%均建立了本企业的共享服务中心[5]。 “共享”理念源于信息技术，而随着“共享服务”（Shared Service，简称SS）概念的具体化，已实实在在演变为运营整合并实现管理流程再造的一种新方法论。基于此，不同于集中或分散，财务共享的核心方法，是将企业集团的部分职能放置到的新业务单元（FSSC），这种放置不是简单的安排工作，而是针对企业集团从上至下的各种重复分散的业务进行分析整合后，提供标准化专业化的专项处理服务，而新业务单元有独立的管理组织架构并有一定自主权力[5]。最终目的是使得企业内部各主体都能摆脱繁冗重复的业务，最大程度聚焦各自創造价值的核心业务。 3.2实施财务共享服务的可行性分析 尽管FSS成为一种新的财务管理模式，然而是否可以在一个企业集团内推广，还应综合分析其可行性，并非任何企业都符合建立财务共享服务平台的条件，而是需要符合以下特征：企业集团规模庞大，存在跨国跨区域经营情况；集团内各主体拥有多业务领域，需要建立或已经建立独立财务单元（或服务部门）和体系；企业集团内各主体的财务业务存在重复叠加的情况；企业集团未来可能通过并购、合资等手段来实现企业再次扩张等。 目前我国大型流域水电开发集团及其集团母公司，大都符合上述特征：随着“一带一路”、“全球能源互联网”、“能源产业结构调整”的持续推进，我国发电企业规模必将再次扩张；各流域水电开发企业涉及的子单位众多，分布地域广泛，存在多层级、多主体的组织结构，内部也有不同财务业务单元；发电企业的主要产品为电能，产品具有同质性，而企业内各电厂，尽管装机容量不同，但围绕工程建设、电力生产、市场营销的流程相同或重复，财务板块成本结构相似，具有流程化、标准化的基础[6]。因此，在流域水电开发企业具备实施财务共享服务中心的可行性。 3.3实施财务共享服务的关键因素 国内外众多学者围绕FSS的内涵与外延，包括基本概念、特征、功能、利弊、流程再造、实施关键因素等，已进行了充分论证与深入研究，笔者通过对大量文献的解读与分析[5][6]，结合流域水电开发企业实际情况，对实施财务共享服务的关键因素进行了比对和筛选。 首先，应从企业战略、运营管理、角色定位、财务管理、人力资源等五个维度，开展财务共享服务对企业战略和核心竞争力的影响、对财务部门职权分配和财务管控的影响以及对财务人员的影响等几个方面进行价值评估。 其次，从战略规划、流程管理、信息系统等多个关键因素开展深入分析。在战略规划层面，财务共享服务模式应充分考虑企业目前的战略目标和定位；建立财务共享服务中心的目标定位应与公司的发展战略相适应；其选址应充分考虑公司的战略发展需要。在流程管理层面，应对各项财务流程制定统一的执行标准；并能准确定位制约流程效率的关键瓶颈；对财务流程进行定期调研和评估，根据业务需求，持续改进财务流程。在信息系统层面，应结合企业信息系统现状，包括系统功能、环境、稳定性、兼容性等多个方面，保证在实施财务共享服务之前，具备成熟的ERP系统，并拥有功能完善的信息化应用平台，完善信息系统兼容性。 最后，在组织管理这一核心问题上，应遵循有利于运营成本控制、有利于保证客户满意度、有利于增强灵活性的原则，进行组织架构设计；规范服务水平并制定科学全面的绩效考核评价体系；建立内部控制机制以应对日常风险；妥善安置财务人员，开展定期的知识培训。 4 基于成功案例的预期效果分析 财务共享服务模式在我国尚处探索和实践的阶段，已经有越来越多的大型企业集团正在或者已经建设自己的财务共享服务中心，例如中兴集团、长虹集团、中国电信等等，有的甚至成为引领行业改革的桥头堡 [7]。财务共享服务的落地，将明显为流域水电开发企业的财务管理工作带来一些积极的变化： 4.1降本增效明显 对流域水电开发企业而言，基于生产过程相同、成本结构相近、财务管理相似等特点，各子单位（流域电厂）基础性、事务性、重复性的财务业务，都可由FSSC提供统一流程化和标准化的服务。随着计算机和互联网技术的爆炸式发展，FSS的实施具备了更先进的信息技术保障，大量繁复的步骤被消除，人力成本得以降低，工作效率大大提高。 4.2助推财务转型 财务共享服务使得流域水电开发企业各层级的分工清晰化。母公司层面专注于发展战略，聚焦政策、标准与管理。子单位专注于预算管理、资金管理和财务分析。借鉴“大数据”方法论，FSSC具有企业集团所有财务数据，在跨区域整合数据、大数据关联挖掘方面，有非常巨大潜力可挖，可对企业的运营管理带来战略指导。 4.3合理管控增强 实施财务共享服务后，流域水电开发企业内所有子单位都将严格执行集团统一标准进行业务处理，所有原始数据均进入FSSC，确保财务收支符合政策解读、集团标准、国家法规，所有会计核算标准高度一致，减少信息不对称，利于财务监督工作。 经过分析和大量实践证明，财务共享服务是当今社会克服企业集团财务管理“大企业”病的一剂良方。如果将其植入流域水电开发企业或者其集团母公司，将有效应对财务管理成本偏高、财务缺乏标准化、财务转型困难等问题，进一步提升财务管理的决策支持能力。随着越来越多的国有企業兼并重组和深化改革，尤其是电力体制的再次改革，财务共享服务模式将成为更多发电企业集团的优化选择。 参考文献： [1] 莫娟.发电企业集团财务共享服务模式研究[D].华北电力大学（北京），2010. [2] 万世庆.国电大渡河流域水电开发公司财务管理模式的完善研究[D].西南财经大学，2009 [3] 张巧英.关于发电企业集团建设财务共享中心的思考[J].经济师，2015（12）：268- 269. [4] 王双印.发电企业集团财务共享必要性及关键因素研究[J].价值工程，2015（31）：37- 39. [5] 何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究，2013（10）：59- 66+97. [6] 张守锐.财务共享服务中心在我国企业中的运用研究[D].苏州大学，2014. [7] 许汉友，姜亚琳，张蓓.“互联网+”时代管理会计信息化研究——基于财务共享服务视角[J].新会计，2016（1）：28- 32. |
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