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标题 绩效考核体系崩溃后的组织绩效管理
范文

丹麦著名童话作家安徒生曾写过一个“皇帝的新装”的童话故事，我们读了故事之后，都知道这样的事情不会在现实生活中出现，这仅仅是虚构的而已。不过，在管理实践中，这样的故事却是在真实地上演着，而且我们的企业“皇帝”至今执迷不悟！特别是迄今为止最为流行的管理工具——绩效考核管理体系，当前绩效考核体系最险恶的一点是：它让管理层自欺欺人地以为，自己是在管理员工。
第一代绩效管理体系KPI正在寿终正寝
一夜之间，绩效考核成了世界上最流行的管理工具
对于任何一个组织而言，组织效益最大化是其追求的目标，而组织整体效益的最大化则是依靠组织中每个个体绩效的最大化来实现的。然而组织中的每个个体工作努力程度是不一样的，因此如果能够设计一种管理方法，促使每个员工努力工作，是组织的理想。为此，有人提出了一种叫做“绩效考核管理”的办法，认为通过将个人工作表现同收入挂钩可以提高人力资源效率，从而提高组织的整体绩效。
组织绩效推行者们认为，企业中总有不自觉的个体，如果不实行绩效管理，那些偷懒者就会拖累组织的整体绩效。如果他们的偷懒得不到应有的监测和惩戒，便会产生示范效应，结果那些高绩效的人也会开始效仿。绩效考核主义者认为，任何一家企业如果没有严格的绩效考评，员工做多做少，部门业绩多寡，统统一样的薪水，那就是典型的“大锅饭”；物质第一，意识第二，物质决定意识，因此物质刺激是必要的。同时他们告诫，缺乏管理能力、不敢承担责任、不思进取、没有人力资源管理能力的管理者和不能胜任本职工作而且长期绩效低下的人才会反对绩效考核，高绩效的管理者和员工是不怕考核的。
这种想法很大程度上符合了企业管理者的需求，在一些企业经过短暂试用后也取得了立竿见影的效果。于是在市场竞争压力的驱使下，以KPI（Key Performance Indicator关键绩效指标）绩效管理已经成为了风靡全球的促进企业经营、管理的方法之一，并被无数企业奉若圣典。目前，绩效管理已经成为了人力资源管理中必要的工具，绩效考核是企业人力资源管理的头等大事。
“东施效颦”，绩效考核主义毁了索尼
作为世界翘楚企业之一的日本索尼公司也不甘落后，最终引入了美国式的绩效考核管理体系。然而不幸的是，当索尼花费了大量财力、精力、物力引入所谓的绩效考核管理系统后，不仅没有让企业真正地提高绩效，反而扼杀了索尼的创新精神，并最终导致了索尼在数字时代的失败。
由井深大于1946年创立的索尼公司曾是世界上视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导企业之一。索尼“土拨鼠”式的专注创新精神作为日本企业的代表，被世界津津乐道，也被无数企业作为标杆学习。然而，在经过60年发展后，有关索尼公司的负面形势不断，其发展局势发生了重大变化。索尼究竟怎么了，是什么原因导致了这样的局面呢？
索尼常务董事将这种局面归结为大力推行绩效考核管理不当所致。2007年1月《中国企业家杂志》刊登了索尼公司常务董事土井利中（署名为天外伺郎）撰写的《绩效主义毁了索尼》一文。土井利中认为井深大曾经创造的“索尼神话”完全是被绩效考核主义所毁灭了。2006年在迎来创业60年之际，索尼公司却是：“过去像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢，暗淡无光。”
首先，实行绩效考核管理，“激情集团”消失了。井深大管理索尼时，对技术人员并不采取绩效高压态度而且十分尊重他们，由此点燃了技术开发人员的心中创新之火，让他们变成为技术献身、不知疲倦、全身心投入的“开发狂人”。这样的“激情集团”从事技术开发的团体进入开发的忘我状态，接连开发出了具有独创性的产品。成为“激情集团”最重要的条件就是“基于自发动机”的行动，而“外部动机”，比如想赚钱、升职或出名，如果没有发自內心的热情，那是无法成为“开发狂人”的。
其次，实行绩效考核管理，“挑战精神”消失了。1995年左右，索尼公司逐渐实行绩效考核，成立了专门机构，制定了非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。而实行了绩效考核后，以工作为乐趣的内在意识受到了抑制。这种“你努力干我就给你加工资”的做法与井深大提倡的“工作的报酬是工作”相抵触。在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干；而实行绩效考核后，职工逐渐失去了工作的热情。公司为衡量和统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延，结果索尼的“挑战精神”就消失了。
最后，实行绩效考核管理，团队精神消失了。绩效考核与索尼的活力文化背道而驰，结果造成了索尼公司失去活力。索尼的文化是“建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”绩效考核企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但事实上是做不到，它的最大弊端就是搞坏了公司内部的气氛。上司不把部下当作有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。此外，索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门之间相互拆台，并产生了企业政治现象。
争议从来不绝
土井利中的这篇文章引来了热议，反对和支持文章观点的争议到现在为止都没有停止过。支持绩效考核管理的人振振有词不仅有理论根据，而且还有现实成功案例。例如IBM、三星等都在绩效考核管理上取得了成功。也有人认为，也许索尼的失败应该归结于战略或产品的失误，或者是企业生命周期的必然性结果。
也许索尼的失败确实不应该完全归于绩效考核身上，但最起码也说明了绩效主义并没有那么有效。绩效考核的目的是激励员工，提高企业运营的效益和效率，但绩效考核如果用错了地方或用错了方法，就会得到相反的效果，而且任何一种手段与方法在执行过程中是不可能尽善尽美的。“绩效考核主义”是美国工业化所产生的“泊”来品，因此必须要“因地制宜”“入乡随俗”地吸取其精华，剔除其糟粕，才可能有效果。换句话说，绩效考核是把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也能使组织的绩效向不好的方向发展，搞不好是要伤到企业的，索尼公司就是个例子。
绩效考核管理体系的弊端
目前绩效考核管理体系最大的弊端之一，在于制约了企业的创新精神。绩效考核管理体系不仅严重制约了企业的技术创新（例如绩效考核体系毁了索尼），而且更重要的是毁灭了企业的管理创新能力。
管理者大多有管理强迫症。管理者总是害怕和担心员工不好好工作，担心管理失控，因此管理者天生具有将员工假设为“人之初性本恶”的本能，这也是绩效考核管理能够成为最为流行的管理工具的原因所在。正是如此，管理者特别是HR们的脑子已经完全陷入了一个“绩效考核管理”思维的困局而无法跳出来。结果导致企业的所有管理都依赖于绩效考核管理上，不做绩效考核管理企业和HR就认为企业没有管理。也就是说，当前绩效考核体系最险恶的一点是：它让管理层自欺欺人地以为，自己是在管理员工。
绩效考核管理体系另一个大的弊端是极大提高了企业的管理成本。目前企业在引入绩效管理方面的工作现状可以用7个字形容：“认认真真走形式”！所谓“认认真真”是指我国的企业在绩效考核方面在一些咨询公司的误导下做的越来越专业，各种考核指标的识别与量化、考核数据的采集与分析、考核分数的计算与比较、考核程序的复杂和细化，不仅需要填写大量的表格，而且引入了较为复杂的数学统计学工具，当然这自然需要大量的高成本的人力和时间。据德勤内部透露，在取消绩效考核管理前，德勤每年花费在绩效考核管理方面上的时间为200万小时，这实在是令企业不堪重负的管理成本！
除了以上两大弊端之外，绩效考核管理体系还有以下弊端：
（1）适用范围太窄，只适用于结果明确、可量化测量、环境相对比较稳定的传统工业化大生产企业的销售和生产部门岗位。
（2）造成员工之间内部PK和攀比，损伤内部协作，引导员工拜金主义，破坏组织文化。
（3）流于形式的表面文章，天怒人怨，人人喊打，严重影响员工情绪。
（4）只关注和分析结果，忽略了过程的关注和分析，片面性太强，忽视了员工的职业道德和素养。
（5）麻痹了管理，致使管理忽略了对管理流程、标准、技术、道德、决策风险的识别；无限夸大了绩效这种粗暴的金钱激励方式的作用，忽视了其它的激励方式。
（6）只注重个人，而忽视了组织系统问题；只能发现表面问题，未能发现深层次实质问题，不利于员工和组织的改进。
（7）让不懂管理的“皇帝”误以为穿上了可以辨别“大臣”忠奸与否的“新衣”。
（8）让管理者浪费精力忙碌于一个十分无聊的游戏，让他们误以为自己是在从事管理工作。
绩效考核管理体系的错误所在
绩效考核管理体系是建立在“人之初性本恶”的人性假设基础上，西方理论称之为“X”理论。“X”理论假设：员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作；由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标；员工只要有可能就会逃避责任，安于现状；大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。
这种预先将人性假设为恶的理论，忽略了“人之初性本善”的一面，西方理论视之为“Y”理论。“Y”理论假设：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用。
到目前为止，人类尚未得出人之初性本“善”还是“恶”，而绩效考核自作主张将人性定位为“恶”，自然会出现因管理人性假设错误而出现管理問题。
将人性预先假设为“恶”只适合在工业化大生产社会，将人视为工作的机器的非人性环境下，适合在不需要创新的规模化生产工业时期。不可否认，绩效考核管理曾经在GE韦尔奇时代发挥的重要作用，然而在GE的韦尔奇时代，人类已经经历了三次科技革命，互联网革命正在酝酿之中，直到韦尔奇卸任，Yahoo才刚上市，Google刚创立，扎克伯格还没有读完高中，所以韦尔奇所处的时代仍然是工业时代的尾声。而工业时代最大的特点就是外部环境相对稳定，对效率和质量的要求高过对解决复杂性问题和创新的要求。
第二代绩效管理体系OKR难以力挽狂澜
OKR步入绩效管理的前台
在受够了以KPI为典型代表的绩效考核管理体系的蹂躏后，一个较为简单的绩效考核管理方式引起了管理者们的注意，那就是OKR系统。OKR表示“Objectives and Key Results”，即目标和关键成果，由英特尔于1999年首创，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。它是Google在公司创立不足一年的时候，从Intel公司引入的目标管理系统，后来被逐步推广到甲骨文、LinkedIn等互联网企业中，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
OKR的操作方法
与传统绩效考核的KPI相比，OKR能克服传统以KPI为主绩效考核管理体系的绝大多数缺点。因为OKR不仅在绩效目标制定方面给了员工更多的自由，而且也不需要繁琐的量化考核，不需要耗费大量的人力考核管理成本。更为重要的是，OKR评价结果不直接与绩效挂钩。其基本操作方法如下：
设定目标。公司从上至下从战略开始设定自己的年度目标和季度目标，下级参照上级目标设定自己目标，并经过与上级充分沟通认可后确定目标。目标要具体可衡量，不能笼统；目标要有野心；目标不能过多，员工通常每季度制定4到6个。
针对每个目标设定其KR（关键结果）。目标要有年度KRs，也有季度KRs。年度KRs统领全年，可以及时调整；一般每个目标的KR不超过4个。
推进执行（从关键结果到“行动计划”）。每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责，关键结果的负责人应能够调度和影响企业资源。
OKR回顾，与绩效评估。每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，并对上季度的工作完成情况给 OKR 打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，但结果不直接与绩效挂钩。真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是回顾员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变更职位级别和薪酬。所有的个人绩效评估的成就内容及级别都是全公司共享公开的。
OKR同样存在缺陷
与KPI一样，OKR同样存在人性假设方面的缺陷。OKR绩效管理体系是建立在“人之初性本善”的人性假设基础上。这种预先将人性假设为“善”的理论，忽略了“人之初性本恶”的一面，西方理论视之为“Y”理论。“Y”理论假设：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用。而OKR自作主张将人性定位为“善”，自然也会出现因管理人性假设错误而出现管理问题。
除此外，仔细对比OKR和KPI体系的区别，OKR实际上还是一种以结果为导向，以关注个人为导向的简化、柔性版的绩效管理方法。OKR仍然未能解决“忽略了对管理流程、标准、技术、道德、决策风险的识别”以及“只注重个人，而忽视了组织系统问题”。而事实上，这两点对组织绩效影响却很大。
第三代绩效管理体系COAL引领绩效管理变革
什么是“COAL绩效管理”
“COAL绩效管理”（见图1）是北京诚效诚管理咨询有限公司创始人王树毅最新研究而成的绩效管理模式。该模式彻底跳出“坐井观天”式的、头疼医头脚疼医脚式的绩效管理思维，通过去企业政治文化基因（Culture）、管理目标和过程技术（Objectives）、绩效（管理）审计技术（Audit）、群體领导力（Leadership）四方面建设，深入、全面、彻底解决了企业绩效问题。这种技术深入思考绩效管理背后的深层理论，通过建设防腐基因文化、完善目标与结果管理方法、建立绩效审计体系、塑造并发挥群体领导力作用彻底形成了务实有效的绩效提升体系。
为什么是“COAL”
企业文化基因是企业一切管理的基础，没有保证绩效的文化土壤，再好的绩效管理技术都是废品。企业高绩效文化首要的工作是消除坏基因和坏文化。文化坏基因从根本上会破坏组织绩效。去企业政治文化的核心要素包括：责权利明晰的组织结构、循证决策方法、尊重与信任的沟通方式、防止内部有害竞争的激励机制。试想一个组织，如果人员职责不明、决策错误、沟通不畅、激励机制错误，组织绩效怎么能提高呢？
没有正确的管理方法就没有组织绩效。管理存在的必要性就是提高组织绩效，否则就不需要管理和管理人员。企业各层管理人员如果没有高效的目标与过程管理技术，全凭摸着石头过河，组织绩效又如何能提高？把对组织绩效的提高完全寄托于结果管理上是一种管理无能和慵懒的表现。
管理审计（含绩效审计）可以有效防止绩效管理盲区。管理审计不仅注重结果，而且更注重过程；不仅关注员工，更关注组织本身影响绩效的因素；不仅能发现表面问题，更能发掘深层问题；不仅关注绩效，更关注绩效潜能。
群体领导力获得超额绩效。管理能获得组织正常绩效，而群体领导力则能产生额外的绩效。组织不缺乏领导力，但缺乏群体领导力。个体领导力不但不能提高组织绩效，反而会极大地损害组织绩效。
“COAL绩效管理”的优越所在
与KPI和OKR不同，COAL不是建立在单一人性假设基础上的。COAL将人性假设为“善”和“恶”之间，提倡对人绩效管理过程中的“扬善除恶”机制。去企业政治文化基因和绩效（管理）审计技术主要发挥去“恶”作用，而管理目标和过程技术和群体领导力主要发挥扬“善”作用。
除了在人性假设方面有重要区别之外，COAL真正解决了KPI和OKR“忽略了对管理流程、标准、技术、道德、决策风险的识别”的问题以及“只注重个人，而忽视了组织系统问题”，见图2、3。
“COAL绩效管理”的真正价值
“标本兼治”，彻底解决了企业绩效管理的难题。“COAL绩效管理”将组织绩效提高的解决方案不再是仅仅局限于员工奖惩动力机制上，而是通过“去企业政治文化基因”“目标与过程管理”“管理审计体系”和“群体领导力培养”四个方面，全面深入探究影响组织绩效的因素而提出的解决模式，使得企业绩效管理问题五脏同调，治病除根，标本兼治。
除了能帮助企业有效管理和提高组织绩效外，企业还可以同时收获到如下15项价值：去官僚、止内斗、除帮派、科学决策、沟通有效、健康文化、责权利明确、目标清晰、计划有法、控制有章、组织有力、协调高效、评估准确、领导有方。
“COAL绩效管理”能有效提高组织整体的执行力。组织绩效的提高与组织执行力息息相关。而“COAL绩效管理”不仅解决了执行的目标问题，而且提供了执行过程技术；不仅解决了影响执行力的组织政治和官僚问题，而且提供了管理者团队领导力技术；不仅解决影响执行力的个人因素问题，而且清除了影响执行力的组织因素问题；不仅提供了执行力的主动牵引力机制，而且提供了执行力的被动压力机制。
有效降低的绩效管理成本。“COAL绩效管理”不像KPI那样需要付出高昂的绩效管理成本，而且更为重要的是“COAL绩效管理”能够极大降低企业各级管理人员的代理成本（即企业激励和监控员工，以图使后者为前者利益尽力的成本）。
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更新时间：2025/3/15 14:36:48